編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄深潛atom，圖源：圖蟲。

有個段子：有團隊創(chuàng)業(yè)出去做智能插座，有人想支持一把，買回來發(fā)現(xiàn)上面還有公牛的商標(biāo)沒有被徹底抹去。

在插座這條賽道上，公牛是無法繞開的存在。這家企業(yè)的成功，在于從一開始他們就篤定了要做好產(chǎn)品。在整個市場的插座產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊的情況下，公牛的創(chuàng)人最先以旁觀者的身份觀察和審視，在認定“在座的都是垃圾”后，自己動手開始設(shè)計了更好用的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品基因，一直貫穿這公牛的始終。深潛atom之所以對公牛感興趣，核心還是在于，公牛這樣的產(chǎn)品思維是良幣驅(qū)除劣幣的成功案例。

在過去的商業(yè)模式中，我們見識過太多劣幣驅(qū)除良幣的典型。按照博弈論，在同一個緯度的競爭中，比壞確實更占優(yōu)勢。但是商業(yè)的創(chuàng)新，則需要不斷的升維，用新的維度避免內(nèi)卷和空耗。

公牛的成績不用贅述了。只是在2018年沖刺A股時，公牛遭遇了專利糾紛。那也是公牛第一次被放到聚光燈下審視。

悶聲發(fā)大財?shù)臅r代已經(jīng)過去，

公牛需要現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型

公牛誕生于一個草莽時代，專利意識幾乎是天方夜譚。只是覺得別人做的這么差都可以有銷路，那么努力做到單品第一，肯定能出類拔萃。公牛的經(jīng)營理念看上去很笨拙，但是卻經(jīng)得起時間的考驗，這恰恰是商業(yè)良性發(fā)展的底層邏輯。

但是公牛始終帶著家庭作坊生產(chǎn)和管理的色彩。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，公牛集團每年的利潤都在十?dāng)?shù)億以上，但他們卻并沒有選擇擴大再生產(chǎn)，而是大量進行了投資理財，而且投入金額都在十幾億的規(guī)模。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，阮世家族是公牛集團的絕對控股者。阮立平、阮學(xué)平兄弟合計持有集團股份95.876%，其姐妹阮亞平、阮小平、阮幼平通過凝暉投資持有0.754%的股份，五人合計持96.63%股份。

股權(quán)結(jié)構(gòu)上的內(nèi)卷，最嚴(yán)重的問題就是，不利于企業(yè)進行有絲分裂，開拓新的業(yè)務(wù)和擴張。如何從家族企業(yè)進化為現(xiàn)代企業(yè)，這是公牛管理體系的重大挑戰(zhàn)。所以，一方面公牛在插座領(lǐng)域算國產(chǎn)品牌的頂流，另一方面卻沒有拓展市場和品類的決心和銳氣。

公牛這些年也進軍和布局了照明和數(shù)碼配件等業(yè)務(wù)。但整體來說，還是沒有擺脫用戶對于“公牛插座”的品牌認知。用優(yōu)秀的線上線下銷售渠道和經(jīng)驗，這些新業(yè)務(wù)本來都可以成長為更強的板塊，但卻沒有擺脫“公牛”的品牌光環(huán)。這不能不說是一種遺憾。

光增加產(chǎn)品的科技含量還不夠，

重要的是轉(zhuǎn)型科技企業(yè)

公牛的產(chǎn)品質(zhì)量叫好，但這并不意味著公牛沒有競爭對手。比如，一直強調(diào)性價比的小米和小米生態(tài)鏈產(chǎn)品，都對公牛造成了某種壓力。尤其是電子產(chǎn)品進化到今天，插座的產(chǎn)品形態(tài)和需求，早就發(fā)生了巨大的改變。公牛當(dāng)然也在緊跟時代步伐演進，但是作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，品牌意識和用戶意識的匱乏，才是最要命的。

而這個板塊，恰恰是像小米這樣的對手最擅長的。即便公牛的產(chǎn)品質(zhì)量靠譜，但公牛整體還是在一個科技含量很低的賽道上在和對手競爭。這本質(zhì)上是一個工業(yè)手工業(yè)的范式，產(chǎn)品靠譜，規(guī)模也很大，但是整個系統(tǒng)依舊不是現(xiàn)代化工業(yè)化的。

公牛除了管理模式的升級，最亟需做的是產(chǎn)業(yè)升級。需要從一個插座、照明、數(shù)碼配件廠家轉(zhuǎn)型為有一定科技屬性和科技含量的企業(yè)。比如，針對手機快充和手機周邊配件，誕生了一系列的公司，但這些公司始終在品牌和市場聲量方面都非常弱勢。這一方面是因為它們大部分走線上渠道，另一方面是因為銷量很好，所以營銷就相對被淡化了。

但這正是公牛這種有技術(shù)積累的老廠的機會。但公牛并沒有在這方面有實質(zhì)性的變革。在常規(guī)的品類上做到第一，也不能重新定義一個行業(yè)，這是公牛的悲哀和局限。

銷售體系和壁壘

正在遭遇新環(huán)境的挑戰(zhàn)

公牛過去的成功，除了產(chǎn)品定位和調(diào)性的成功，相當(dāng)程度要歸功于其搭建的銷售系統(tǒng)的成功。公司在創(chuàng)新性地推行線下“配送訪銷”的銷售模式，已在全國范圍內(nèi)建立了75萬多家五金渠道售網(wǎng)點、12萬多家專業(yè)建材及燈飾渠道售點及25萬多家數(shù)碼配件渠道售點，這些渠道將銷售網(wǎng)點拓展到城市、鄉(xiāng)村的門店、賣場、專業(yè)市場等各種場所，形成了較難復(fù)制的線下營銷網(wǎng)絡(luò)。而且基于對于自己產(chǎn)品質(zhì)量和口碑的信心，公牛對代理商有極強的控制能力。

同時，公牛也建立了專業(yè)化的電商直銷業(yè)務(wù)運營團隊和具有較強實力的線上經(jīng)銷商體系，目前公司已全面入駐天貓、淘寶、京東、唯品會、拼多多等突出電商平臺，有效開拓了數(shù)十家線上授權(quán)經(jīng)銷商，并積極開展數(shù)字化營銷，借助各流量入口， 實現(xiàn)“站外導(dǎo)流、站內(nèi)銷售”。

但這看似四平八穩(wěn)的布局，卻也隱藏著巨大的隱患。首先，隨著行業(yè)整體的生產(chǎn)工藝和水平的提升，原來公牛引以為傲的產(chǎn)品力，被追趕的可能性就越大。比如，在早些年，跟三星相比大部分國產(chǎn)手機都存在明顯的品質(zhì)和技術(shù)差距，但是經(jīng)過這么長時間的追趕，國產(chǎn)手機已經(jīng)基本追平了和三星手機的差距，甚至在用戶體驗上還有很多創(chuàng)新。

其次，各大電商平臺也越來越側(cè)重對于新品牌的扶持。新品牌從研發(fā)到浮出水面，到在消費市場聲名鵲起的時間周期已經(jīng)變得越來越短。如果有其他的和插座、充電相關(guān)的有實力的廠家也押注公牛的賽道，那么公牛的壓力就會很大。比如，小米插座，從上市以來，市場份額也一直在攀升。而且，以小米生態(tài)鏈的特點是，它可以圍點打援，本身的韌性極強。其他的廠商，也都開始涉足這個，比如360和華為，也說明，這個行業(yè)本身的利潤空間可以，但生產(chǎn)難度并不大。只是這種體量的巨頭，沒有像公牛一樣把插座當(dāng)作一個拳頭產(chǎn)品來打，而只是一個添頭。

踏踏實實做事，悶聲發(fā)大財，似乎也沒什么錯。但對于企業(yè)而言，發(fā)展并沒有一招鮮的打法。最核心的是要不斷突破自己，不斷升維，既鞏固好自己玩剩下的，又要開拓出別人還沒有涉足的，這樣才能立于不敗之地。

公牛的故事，其實也是一個搭乘時代電梯上升的故事。和公牛一起突飛猛進的，是如雨后春筍一般拔地而起的城市和鄉(xiāng)村，這些建筑的生長催生了對于插座、照明元件的巨大需求。但經(jīng)過這么多年的建設(shè)，現(xiàn)在這個浪潮眼看就要減速了，下一步是如何提升智能化，如何發(fā)掘顆粒度更細的需求了。

公牛插座的背影，是一個老農(nóng)固守農(nóng)耕的背影，而不是一個現(xiàn)代企業(yè)開拓的姿態(tài)。

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