圖源：圖蟲

編者按：本文來自微信公眾號浪潮新消費(fèi)（ID： lcxinxiaofei），作者曹瑞，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在“吃”的方面，中國消費(fèi)者從不抵觸嘗鮮，也從來不會被徹底滿足。

尤其是隨著新人群的崛起和購買力的增長，健康、顏值、零食化，以及懶人經(jīng)濟(jì)下的快速、便捷、一人食等趨勢的疊加，讓食品成為這兩年消費(fèi)領(lǐng)域創(chuàng)新最多的賽道之一。

不僅在存量的品類中爆發(fā)出了大量的創(chuàng)新機(jī)會，在新需求的涌現(xiàn)中也長出了鍋圈這樣的新物種。

從2017年在鄭州開出第一家火鍋食材超市開始，4年間鍋圈幾乎以一己之力，開辟出了一條全新的賽道，不僅新注冊的公司數(shù)量激增，海底撈、三全等巨頭也紛紛跟進(jìn)，開出了自己的火鍋食材超市。

而鍋圈也并未止步，除了火鍋以外，燒烤、鹵味、速食、生鮮等品類也相繼被納入版圖?？此茻o序擴(kuò)張，實(shí)際上從一開始其瞄準(zhǔn)的就是“在家吃飯”的家庭餐桌全場景。

今年3月，鍋圈食匯宣布完成3億美元D輪融資，這已經(jīng)是過去不到兩年的時間里，鍋圈拿到的第五輪融資，累計(jì)金額超30億元。

同時，其門店數(shù)量也從2018年底不到300家，到今年4月激增至6000多家，覆蓋全國200多個地級市，1000個縣城。

“我們今年的目標(biāo)是干到1萬家店。”除此之外，鍋圈今年推出的一人食方便速食品牌“憨憨”，也在天貓、京東等平臺迅速起量，銷售額躍居TOP3。面對這火箭般的速度，質(zhì)疑也隨之而來：

跟傳統(tǒng)的火鍋、生鮮賽道的玩家相比，鍋圈有沒有真正的壁壘和不可替代性？快速擴(kuò)張下的門店和供應(yīng)鏈管理如何跟上，是否會重蹈過去便利店資本燒錢打法的“覆轍”？未來更大的想象空間在哪里？

帶著這些問題，我們專訪了鍋圈的相關(guān)負(fù)責(zé)人。“生命終究會找到自己的出路”，有生命力的品牌也是一樣，很多旁人看來無解的困局，鍋圈其實(shí)早就有了自己的答案?！鞍鸦疱伿巢膹呐l(fā)市場搬到社區(qū)門口?！备芏嘈缕放茝?qiáng)調(diào)的創(chuàng)新品類不同，鍋圈一開始所定位的火鍋食材超市--社區(qū)餐飲零售化的新物種，并不算一個多么新的生意。

海底撈等火鍋品牌在很早以前就開始做火鍋外賣，在家吃火鍋所需要的底料、食材也大多可以在超市、菜市場或每日優(yōu)鮮等生鮮電商平臺購齊。

一個看似“新瓶裝舊酒”的樸素生意，為何能支撐起鍋圈幾十億美金的估值？原因很簡單，鍋圈跟生鮮店、菜市場、生鮮電商等最大的區(qū)別在于，后者是用渠道的邏輯在賣“食材”，而鍋圈是用品牌的邏輯在賣“新食品”。

事實(shí)上，鍋圈85%的產(chǎn)品都是獨(dú)家研發(fā)，鍋圈對食材翻譯成食品的能力很強(qiáng)，用鍋圈負(fù)責(zé)人的說法叫“食材食品化，餐飲零售化”，本質(zhì)上就是用社區(qū)連鎖的業(yè)態(tài)，從火鍋品類切入餐飲零售化賽道。而這樣的打法能迎來爆發(fā)：

一方面跟這兩年市場和需求的變化有關(guān)。今天的中國正在經(jīng)歷類似日本八九十年代的人口結(jié)構(gòu)變遷，單身、孤獨(dú)、家庭結(jié)構(gòu)變小、女性就業(yè)率的提升，都導(dǎo)致了傳統(tǒng)家庭做飯場景的減少。

再疊加都市快節(jié)奏的生活，以及健康、消費(fèi)升級等新思潮，以一人食、懶宅經(jīng)濟(jì)為代表的新消費(fèi)趨勢便應(yīng)運(yùn)而生。如何快速便捷、有品質(zhì)地解決在家吃飯的問題，成為重要訴求，經(jīng)歷疫情之后更是如此。

尤其是沒時間、注重健康、又想有點(diǎn)儀式感的90、95后年輕人，自己買菜做飯和直接叫外賣都不是最佳選擇。而鍋圈要做的，正是提供“在家吃飯”場景下的第三種解決方案。

由此，其所押中的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于火鍋品類居家場景的補(bǔ)充，而是一場家庭廚房的“效率革命”。其實(shí)日本也是在類似的社會階段迎來半成品菜、預(yù)制菜市場的高速發(fā)展期，對于中餐來說，高度標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋、燒烤品類自然是最合適的切入點(diǎn)。

火鍋?zhàn)鳛椴惋嬜畲蟮钠奉?，萬億市場自然不小，但鍋圈志在整個家庭餐桌，包括食品、食材、供應(yīng)鏈等在內(nèi)的15萬億大市場。

事實(shí)上，今天已經(jīng)有很多消費(fèi)者在鍋圈購買底料、食材回家不是吃火鍋，而是用來炒菜，提高做飯的效率，這也是鍋圈今年往預(yù)制菜、半成品菜、方便速食等品類拓展的底層邏輯。

另一方面，火鍋食材超市的業(yè)態(tài)能成立也得益于鍋圈的精準(zhǔn)卡位。其實(shí)在家吃火鍋的需求一直存在，只不過以前是被生鮮、凍品這樣的大品類所覆蓋，但需求的量變會帶來市場的質(zhì)變，當(dāng)傳統(tǒng)品類無法繼續(xù)滿足，細(xì)分業(yè)態(tài)的機(jī)會就會出現(xiàn)。

相比于大型超市、菜市場，鍋圈這種社區(qū)集合的新物種店型的價值在于離用戶更近，且目的性更強(qiáng)，消費(fèi)者不用花時間在“找東西”上，也能更好地滿足家庭火鍋場景所特有的，多種類、小分量、免清洗切片等菜場照顧不到的痛點(diǎn)。

“餐飲堂食往后退一步，生鮮原材料往前推一步”，這就是鍋圈所要占住的全新生態(tài)位。消費(fèi)者對于火鍋、燒烤食材品牌認(rèn)知的空白，意味著行業(yè)正處在搶占心智的最佳窗口期，這也是鍋圈要如此快速擴(kuò)門店的重要原因。

“需求被教育出來之后，我們還要不斷地加速。品質(zhì)、效率、社區(qū)占位幾條腿同時跑，和整個賽道搶時間、搶空間?！卞伻ω?fù)責(zé)人說。

需求和模式?jīng)Q定了起勢，那什么決定了鍋圈的現(xiàn)在和未來？回過頭看，鍋圈的發(fā)展看似坦途，實(shí)際上每一步都不容易。

品類上，基于場景和人群拓品類的邏輯并不陌生，但不同品類之間有著迥異的供應(yīng)鏈和生意邏輯，能真正走通的并不多。

而鍋圈從火鍋到燒烤，再到方便速食，卻都迅速得到了驗(yàn)證。早在4年前，鍋圈就開始了燒烤領(lǐng)域的滲透，如今已探索和研發(fā)了超100種燒烤食材，并推出了家庭無煙燒烤鍋，成為火鍋燒烤的頭號品牌。

另一方面，“憨憨”作為鍋圈生態(tài)孵化出的第一個DTC品牌，不僅完善了鍋圈的產(chǎn)品布局，還拓展了線上電商渠道，推出不到半年，就在天貓等平臺銷量跑到了前三。包括今年開始嘗試的生鮮、預(yù)制菜等品類，也都逐漸步入正軌。

門店上更是如此，社區(qū)店這種高密度、地域性強(qiáng)的模型，如何跨區(qū)域和異地復(fù)制一直是難題，借助資本燒錢圈地的打法也基本都以失敗告終。

然而鍋圈卻在過去幾年，以令人咂舌的速度開出了6000多家門店，并已連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)盈利。不僅如此，還成功下沉到三至六線城市，四線及以下城市的門店數(shù)量占比達(dá)到40%。

理論上下沉市場有著更廣闊的人群和空間，有一定時間又注重性價比和參與感的下沉市場人群，也確是鍋圈最理想的土壤。但消費(fèi)力的不足和基礎(chǔ)設(shè)施的欠缺，卻讓下沉的生意并沒有那么好做。

鍋圈憑什么能在這么多維度上實(shí)現(xiàn)突破，做到門店、品類的雙向擴(kuò)張？答案有兩點(diǎn)，一是穩(wěn)健供應(yīng)鏈，二是全方位數(shù)字化。

1、十年餐飲供應(yīng)鏈底盤

先說供應(yīng)鏈。鍋圈創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是餐飲出身，從大排檔到火鍋，一起摸爬滾打了十幾年，并在當(dāng)時做到了全國最大規(guī)模。也是在這個過程中，他們看到了上游食材供應(yīng)不規(guī)范、信息不對稱等問題，并發(fā)力To B食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域。

多年創(chuàng)業(yè)所積累下的餐飲供應(yīng)鏈資源和經(jīng)驗(yàn)，也成為鍋圈起步最重要的底盤，和做新品研發(fā)、品類拓展的基礎(chǔ)設(shè)施。

到今天，鍋圈在上游合作的ODM/OEM工廠已有近600家，并在上海、成都等地自建了4個食材研發(fā)中心，通過渠道壟斷供應(yīng)鏈，也給了鍋圈反向指導(dǎo)工廠生產(chǎn)和研發(fā)的話語權(quán)。

而C2F的模式，讓鍋圈終端門店成為工廠直連消費(fèi)者的通道，減少中間環(huán)節(jié)的層層加價所帶來的成本優(yōu)勢，亦成為鍋圈打造性價比的利器。據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，同樣的品質(zhì)下，鍋圈的價格要比餐飲店低40%-60%，比超市低30%-40%。

這樣的性價比優(yōu)勢也正在被帶到“憨憨”等新孵化的品牌身上。

除此之外，鍋圈還搭建了一套高效的物流體系，17個現(xiàn)代化中心倉、30多個分倉冷配物料網(wǎng)絡(luò)、1000多個冷凍前置倉，是鍋圈能做到食材次日達(dá)和產(chǎn)品日流轉(zhuǎn)20萬件的關(guān)鍵，也為門店擴(kuò)張和進(jìn)擊3-6線城市市場打下了基礎(chǔ)。

不過基于此的異地復(fù)制，很大程度上也是因?yàn)樵谶x品上討了巧。過去社區(qū)店跨區(qū)域最大的難點(diǎn)就在于供應(yīng)鏈的本土化運(yùn)營，鍋圈一開始所切入的火鍋燒烤食材，70%都是凍品，工業(yè)化程度高，這樣一套倉儲冷配體系已經(jīng)足夠支撐全國性的門店擴(kuò)張。

當(dāng)然，要做“在家吃飯”全場景的鍋圈顯然不會止步于此。今年，鍋圈食匯旗下第一家生鮮工廠在鄭州建設(shè)完成，并開始小規(guī)模試點(diǎn)社區(qū)團(tuán)購，算是正是進(jìn)軍生鮮零售的賽道。

今天，在通過火鍋食材完成門店的規(guī)?；?，有了基礎(chǔ)的流量支撐之后，反過來再補(bǔ)本地化供應(yīng)鏈的坑，接入生鮮品類，這樣的破局路徑，在整個社區(qū)連鎖業(yè)態(tài)中也具有一定的開創(chuàng)性。

相信鄭州只是第一站，等生鮮模式跑通和被驗(yàn)證之后，全國性復(fù)制也不會太晚。

2、數(shù)字化構(gòu)筑“平臺”雛形

再說數(shù)字化。其實(shí)鍋圈在很早的階段，準(zhǔn)確地說是在第二家門店的時候，就開始有意識地進(jìn)行數(shù)字化布局，因?yàn)橥耆歉鶕?jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行自有研發(fā)，IT部分配置了600多人，光2020年的研發(fā)投入就高達(dá)1億。

到今天，這一套完整的從前端門店到后端供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理系統(tǒng)，在鍋圈的門店復(fù)制和新品研發(fā)中都起到了決定性作用。

一方面把用戶、收銀、門店、物流、供應(yīng)鏈等全部打通，通過人工智能、云計(jì)算來不斷優(yōu)化整個產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率，在產(chǎn)業(yè)鏈的維度構(gòu)建整體的競爭壁壘。

而在前期選址、用戶管理、食材采購、產(chǎn)品定價、品類優(yōu)化、精準(zhǔn)營銷等方面的全鏈條智能化服務(wù)，也大大降低了連鎖加盟的經(jīng)營門檻。

也正因?yàn)榇耍?019年鍋圈門店銷售同比增長400%，2020年疫情期間也保持平均每天12家店的擴(kuò)張速度。據(jù)鍋圈統(tǒng)計(jì)，目前的線下門店中，一個加盟商開3家店的占比為23%，且關(guān)店率極低，不到1%。這也意味著鍋圈基本摸索出了一套良性、有效的加盟機(jī)制。

“現(xiàn)在的這套系統(tǒng)已經(jīng)足夠支撐我們2萬家門店的運(yùn)營?！庇纱丝梢?，2023年開出2萬家門店的目標(biāo)并非虛言。

另一方面，通過數(shù)據(jù)平臺沉淀用戶行為數(shù)據(jù)，再基于算法和數(shù)據(jù)分析，來挖掘不同區(qū)域的用戶偏好，促進(jìn)門店收入增長和用戶復(fù)購。同時根據(jù)真實(shí)的用戶畫像反向做產(chǎn)品研發(fā)，也能提高新品研發(fā)和品類拓展的成功率。

“今天我們可以給一個消費(fèi)者貼三十多個不同消費(fèi)維度的標(biāo)簽，希望未來可以有200個?！睋?jù)鍋圈負(fù)責(zé)人透露，為了更長足的發(fā)展和加快數(shù)字化的迭代，鍋圈還投資布局了“多點(diǎn)”（零售數(shù)字化企業(yè)）。

“中國零售數(shù)字化做得好的，一個是便利蜂，一個就是多點(diǎn)。融合之后，我們一起合作做了個‘鍋立方OS’，相當(dāng)于一個更底層的社區(qū)零售操作系統(tǒng)?！?/strong>

正如其所說的，鍋圈無論是老店增長、新店擴(kuò)張，還是品類延展、迭代，都離不開供應(yīng)鏈和數(shù)字化的建設(shè)，而當(dāng)這兩方面的能力溢出，開始為上下游、甚至跨界賦能時，鍋圈作為一個品類品牌也初步具備了平臺級選手的雛形。

今天，各個賽道的新品牌都在加速涌現(xiàn)，但像鍋圈這種速度快、底盤穩(wěn)的卻不多見。

在供應(yīng)鏈、數(shù)字化的支撐下，目前鍋圈門店出售的500多種食材全部來自自研，產(chǎn)品已覆蓋火鍋燒烤食材、方便速食、預(yù)制菜、生鮮、凈菜、飲品、小吃、休閑零食、調(diào)味品、火鍋/燒烤器具等多個品類。

門店方面，今年1萬家，2023年2萬家也都在預(yù)期內(nèi)，包括“憨憨”在內(nèi)的品牌矩陣和線上電商渠道也開始逐步搭建起來。但門店規(guī)模是有天花板的，品類擴(kuò)張也有能力圈，當(dāng)鍋圈這一階段量變的終點(diǎn)逐漸可見，下一階段的質(zhì)變會是什么？

“先做深，再做寬，未來我們會投很多上游的食材、預(yù)制菜、調(diào)味品企業(yè)，通過資本和行業(yè)的賦能，變成食品化進(jìn)入鍋圈的渠道，最終會形成一個食品行業(yè)的小米生態(tài)鏈。”

在鍋圈負(fù)責(zé)人看來，投資“多點(diǎn)”是第一步，鍋圈要從一個品類品牌真正跨越成為一個圍繞“在家吃飯”場景的平臺級品牌，整合行業(yè)力量來布局生態(tài)和拓寬商業(yè)邊界，會是下一階段的關(guān)鍵。

“目標(biāo)是五年做成一個千億收入的公司?！眹@“在家吃飯”這樣一個15萬億的大市場，完全有機(jī)會成長出一個千億規(guī)模的新品牌，而從目前的格局來看，鍋圈依然擁有著最大的可能性。

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