編者按：本文來自微信公眾號遠望資本iVision（ID：iVisionVC），作者田鴻飛，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

長期以來，平臺商業(yè)模式作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的煉金術(shù)，成為互聯(lián)網(wǎng)公司成功的模板。從梅特卡夫定律和雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，到Peter Thiel的壟斷利潤，這個模式造就了FAANG中的Facebook、蘋果App Store、Amazon和Google，在中國成就了淘寶、百度、美團、滴滴……這些平臺經(jīng)濟公司利用互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)，最大程度消除了信息不對稱，提高了供需兩方的撮合效率。

S&P500中平臺公司不足5%，卻貢獻了20%的凈收入。全球市值排名前5的公司是平臺型企業(yè)（蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌、Facebook）。不斷上演造富神話的獨角獸公司，86%是平臺企業(yè)，而且平臺公司的平均估值是其他模式估值的2倍以上。相對于傳統(tǒng)商業(yè)模式只創(chuàng)造商品或者服務(wù)價值，平臺模式公司創(chuàng)造鏈接，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及交易價值，并且把持大數(shù)據(jù)將其私有化、資源化。

平臺經(jīng)濟高固定成本、低邊際成本的特性，往往造成“贏家通吃”的局面，其天然就有壟斷的屬性。雖然壟斷提高了規(guī)模和效率，但是反壟斷監(jiān)管在信息行業(yè)的滯后，也帶來了巨大的負面效應(yīng)。這集中表現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的高額利潤。

拿平臺的抽成傭金來說，前兩天滴滴給司機師傅們發(fā)了一封官方信，聲稱要杜絕30%抽成的極端情況。那29%就不是高抽成，就算正常情況嗎？其實不止滴滴，很多網(wǎng)約車平臺的平均抽成比例都不低于20%。當然國外也是如此，在線游戲平臺Steam的抽成是30%，國外的網(wǎng)約車Uber抽成是35%，Lyft是38%。國內(nèi)一些安卓渠道的抽成比例在40%-50%，比蘋果App Store還貴。

人工智能時代的智能分發(fā)，更加惡化了平臺中服務(wù)提供者的不公平處境。以外賣平臺為例，其利用大數(shù)據(jù)和算法，實現(xiàn)了技術(shù)精準控制騎手。他們通過一筆筆時間刻度越來越精細的派單，完成了對騎手心智的支配。正如北大博士后陳龍親身體驗后所言：外賣平臺在壓縮配送時間上永不滿足，它們總在不斷試探人的極限。騎手牢牢被困在了系統(tǒng)內(nèi)。他們越是勤勉工作，大數(shù)據(jù)資源化就越明顯。

同時平臺的存在，在很多時候反而隔離了消費者和服務(wù)提供者之間的溝通，美其名曰的提高匹配效率，變成了不付費不匹配，或者匹配效率變成了服務(wù)于平臺收益為唯一目的。在規(guī)模效應(yīng)的作用下，平臺實現(xiàn)了對消費者、勞動者和商戶的高度控制，從而盡享指數(shù)級增長和超額利潤。并衍生出一系列畸形現(xiàn)象，諸如大數(shù)據(jù)殺熟、強制讓商家 “二選一”、濫用市場支配地位、妨礙公平競爭等。

當然這些問題仍然存在爭議，一方面壟斷平臺抗議說，自己投資了巨量的資金建設(shè)平臺。而且還要不斷的持續(xù)投入，來防止顛覆性新技術(shù)的競爭威脅；另一方面壟斷平臺的存在，損害了消費者和服務(wù)提供者利益的現(xiàn)狀，確實不斷被各種調(diào)查證實。正如網(wǎng)約車、外賣、直播等平臺高達20%-30%的暴利抽成。零工經(jīng)濟（Gig Economy）下，騎手的勞動關(guān)系被巧妙地轉(zhuǎn)為了外包關(guān)系。平臺由此完全不負責(zé)任，徹底甩掉了社會保障的負擔(dān)。

那么，一個重要的問題是這個困局有沒有解決方案呢？一個可行的破局答案，在于SaaS服務(wù)和去中心化的信息網(wǎng)絡(luò)，以及服務(wù)提供者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

我們可以來一起分解一下互聯(lián)網(wǎng)平臺的價值。

第一，聚合消費者和服務(wù)提供者?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺耗費了大量的資金去獲取消費者和服務(wù)提供者，數(shù)字化消費者和商家的消費和使用習(xí)慣；

第二，提高匹配效率，幫助消費者找到適合的服務(wù)提供者，和幫助服務(wù)提供者獲取更多的消費者。

提高匹配效率的手段有人工智能大數(shù)據(jù)分析，也有簡單粗暴的誰給的廣告費多，哪個消費者付費能力強，就匹配誰。所以說，解決這個困局的答案就在于這兩個服務(wù)價值點中。

以Amazon和Shopify的競爭為例。

Amazon近年由于利用平臺上第三方賣家和消費者，在平臺上產(chǎn)生的數(shù)據(jù)優(yōu)化自己的商品和銷售策略，損害了第三方賣家利益和消費者的利益，遭到了反壟斷調(diào)查。而且由于其不斷提高的收益分成和廣告投放，造成了第三方賣家的收益下降而被迫離開Amazon自建獨立網(wǎng)站。

Shopify適應(yīng)了這個潮流，并且由于其優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗，吸引了大量逃離Amazon的商家。從Shopify的財報收入構(gòu)成來看，其主要收入來自于建站軟件服務(wù)，支付服務(wù)和第三方應(yīng)用市場服務(wù)等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)收入，而不是像Amazon和淘寶的收入相當一部分來自于廣告收入。

這主要源于Shopify與Amazon之間最大區(qū)別，在于Amazon是一個“百貨商場”，商家只要支起攤位，投得起廣告和產(chǎn)品夠好就有顧客上門，因為亞馬遜擁有著單月訪問量25億的巨大流量優(yōu)勢。所以亞馬遜理所當然會從商家的每筆成交訂單里抽成，因為傭金本質(zhì)正是流量和渠道成本。

而Shopify更像是一個電子商務(wù)工具，賦予商家低成本建站的能力。但問題是開店簡單，運營難。商家最大的挑戰(zhàn)是要靠自己去引流吸引顧客，自己做私域流量，取決于商家的營銷能力，這個成本可能高可能低。但是，相對于亞馬遜和淘寶的流量成本，自有流量的成本是一次性支出的。

所以通過Shopify例子可以看出，消費者和商家經(jīng)過多年的互聯(lián)網(wǎng)教育，數(shù)字化消費和使用習(xí)慣已經(jīng)升級完成。因此，破解平臺抽傭困局的關(guān)鍵是如何通過建立一個去平臺化的信息分發(fā)和匹配網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。

其中核心是在這個網(wǎng)絡(luò)中消費者和商家如何找到對方？由于是去平臺化的平臺，那么這個網(wǎng)絡(luò)需要基于經(jīng)濟的自我驅(qū)動激勵機制，來吸引消費者和商家來使用?？紤]消費者沒有足夠的動力去主動尋找服務(wù)提供者，那么解決問題的關(guān)鍵是服務(wù)提供者如何來吸引消費者。

先回到亞馬遜和Shopify的例子來看，獨立站的商家獲取用戶的主要渠道是Facebook，其提供了詳細的消費者背景信息。這個信息雖然不如亞馬遜的有明確購物欲望的消費者更有效，但是對于探索式購物的消費者的轉(zhuǎn)化效率和投入產(chǎn)出比不差于亞馬遜。

這種匹配方式從依賴于亞馬遜匹配變成了基于Facebook匹配。區(qū)別在于，F(xiàn)acebook不賣商品，因此和商家不存在本質(zhì)競爭，而且購買用戶一定程度上從Facebook用戶變成了商家自己的注冊購買用戶。如果基于區(qū)塊鏈技術(shù)的進一步演化，基于p2p網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)的網(wǎng)盟，商家直接可以互相推薦客戶和共攤云計算基礎(chǔ)設(shè)施，那么就可以達到完全的去平臺化的信息匹配。

假設(shè)這么一個場景，每個餐館到店提示的美團商家海報，換成了大聯(lián)盟海報（商家由此成為了線下的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點）。用戶注冊下單變成商家用戶的同時，變成了大聯(lián)盟的用戶，由于這個用戶是由這個商家獲取的新用戶，那么這個用戶在大聯(lián)盟體系內(nèi)的消費，這個商家將獲取一定比例的提成，這個提成的比例隨著時間遞減。這種機制下，可能會出現(xiàn)望京SOHO樓下的職業(yè)推廣員，只賺取這個分成，成為幣圈俗稱的礦工。這樣解決了商家拉新的問題。

那如何解決幫助消費者找到合適商家的問題呢？這需要依賴于消費者的主動反饋和被動反饋，主動反饋主要是消費者的點評，被動反饋主要是消費者的消費記錄和相互之間的推薦和好友關(guān)系。所以我們需要激發(fā)消費者對消費體驗點評，并鼓勵消費者將好的消費體驗推薦給好朋友。因此這個去中心化的信息網(wǎng)絡(luò)需要獎勵這些行為，為這些行為獎勵積分，俗稱消費就是挖礦，推薦就是挖礦。

所有這些行為都是基于積分體系，積分不能兌換法幣，但是可以用于網(wǎng)絡(luò)內(nèi)商家的消費或者推廣消費。比如，某個商家可以將自己賺錢的積分用于獎勵為他帶來消費用戶的用戶或者商家。

所以，總結(jié)來說，破局的答案在于SaaS服務(wù)，去中心化的信息分發(fā)網(wǎng)絡(luò)，和服務(wù)提供者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這其中的關(guān)鍵在于服務(wù)提供者和消費者，不止在網(wǎng)絡(luò)上對接產(chǎn)品和服務(wù)，還要成為節(jié)點，成為網(wǎng)絡(luò)成長壯大的建設(shè)者。這樣他們才能分享網(wǎng)絡(luò)成長的收益，而不是陷入像以往中心化平臺那樣的高額抽成困境。

作者2018年寫了一系列文章，闡述了《關(guān)于用戶隱私是互聯(lián)網(wǎng)反壟斷的開始》、《區(qū)塊鏈火爆的背后是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)缺乏創(chuàng)新的焦慮》。過去的3年里面，這些問題越來越嚴重，引起了全球監(jiān)管者的注意，一方面平臺方囿于自己的商業(yè)模式造成了龐大的投入無法降低成本和保護自己的利潤不愿意放棄壟斷利益；另一方面，消費者和服務(wù)提供者對平臺的容忍度已經(jīng)到達了極點。也許，去平臺化的商業(yè)模式的新經(jīng)濟公司正在孕育之中了。我相信下一代的巨頭企業(yè)會是自驅(qū)動去平臺的社區(qū)自治網(wǎng)絡(luò)。

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