圖/攝圖網(wǎng)

編者按：本文來自驚蟄研究所，作者白露，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

短短一個月的時間里，兩名公司高管相繼離開，股價暴跌、市值蒸發(fā)20億港元——作為曾經(jīng)的行業(yè)頭部企業(yè)，呷哺呷哺正陷入一次史無前例的動蕩之中。

在外界看來，這或許是“美人遲暮”的常規(guī)結(jié)局，但驚蟄研究所卻從呷哺呷哺“悄然出局”的背后，看到了行業(yè)正在經(jīng)歷著新一輪變遷。

呷哺從輝煌到落寞：性價比不再，呷哺遺失“初心”

1998年成立于北京的呷哺呷哺，創(chuàng)業(yè)初期算是不溫不火。蟄伏5年后，2003年“非典”爆發(fā)，讓呷哺呷哺獨創(chuàng)的吧臺式小火鍋模式被大量消費者所接受。彼時，呷哺呷哺憑借人均30元的平民價格和不小的食材分量，成功以性價比的優(yōu)勢站穩(wěn)了市場。再加上一人一鍋和吧臺式的就餐形式可帶來超高翻臺率，呷哺呷哺通過不斷擴大規(guī)模，終于在2014年登陸港交所成為“火鍋第一股”。

上市后的呷哺呷哺接受資本助推，加快了擴張的步伐。2016年，呷哺呷哺推出“千百十計劃”，目標到2020年要開出1000家火鍋門店（其中子品牌湊湊100家），營業(yè)收入100億元，凈利潤10億元。

如今，2020年已過，呷哺呷哺的“千百十”計劃顯然沒有完成。雖然呷哺呷哺通過瘋狂擴張使門店數(shù)量和營業(yè)收入獲得了大幅增長，但翻臺率、單店收入等關(guān)鍵指標卻一直下滑。

為維持收入增長，呷哺呷哺主打性價比的競爭策略也開始松動。數(shù)據(jù)顯示，從2017年到2019年三年間，呷哺呷哺的客單價開始逐步升高，2018年的人均消費突破了50元達到了53.3元，到2020年時，人均消費已經(jīng)突破60元，達到了62.3元——僅一年時間，人均消費就增長了11.65%。從大眾點評網(wǎng)上實時顯示的信息來看，呷哺呷哺的實際人均消費已經(jīng)達到了70元。

不再擁有性價比的呷哺呷哺，離最初的受眾越來越遠，呷哺呷哺的翻臺率也從2016年的3.4次不斷下降，到2020年時僅為2.3次。而為了提升整體收入，呷哺呷哺又嘗試擴大產(chǎn)品供給以提升客單價，于是陷入了噩夢般的死循環(huán)之中。

湊湊成功“年輕化”，呷哺呷哺卻“悄然出局”

事實上，不再執(zhí)著于性價比，并非是呷哺呷哺在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了嚴重失誤。上市后的呷哺呷哺也嘗試擴充子品牌陣列來擴寬自身的盈利渠道，特別是針對逐漸成為主流消費人群的年輕群體。呷哺呷哺2016年推出的輕奢火鍋品牌湊湊，一改呷哺呷哺快餐式的品牌定位，極力滿足年輕人的社交、打卡的消費需求，并迅速成長成為了集團的重要營收來源。

2018年，成立僅兩年的湊湊年營收就達到了5.56億，增長更是達到了驚人的374.9%。到2019年時，湊湊的營收已經(jīng)翻倍擴大到12億元，占呷哺呷哺總體營收的19.9%。2020年，僅有140家門店的湊湊更是貢獻了呷哺呷哺31%的收入。

在外界看來，湊湊已然是呷哺呷哺抓住增長機遇的重要窗口，但顯然集團的決策層并未就此達成共識，否則也不會出現(xiàn)一手創(chuàng)辦湊湊的CEO張振緯出走單干的結(jié)局。

其實，呷哺呷哺和湊湊一直以來都保持著獨立經(jīng)營的內(nèi)部關(guān)系，但是呷哺呷哺畢竟是集團從0到1的基礎(chǔ)，更關(guān)鍵的是呷哺呷哺品牌仍然是整個集團營收的主要來源。

去年年中數(shù)據(jù)顯示，湊湊品牌的收入實現(xiàn)了同比增長21.3%，達到5.93億元，而呷哺呷哺品牌收入雖然下降了44.4%，但也還有12.23億元，在集團整體營收中的占比高達64.2%，是湊湊的兩倍多。

新品牌湊湊或許能幫助呷哺呷哺集團找到未來的增長窗口，但呷哺呷哺既沒有充分的理由放棄，也還沒有找到合適的方式來改造已經(jīng)有著23年歷史的呷哺呷哺品牌。所以，行政總裁趙怡因業(yè)績未達董事會預(yù)期而被“炒魷魚”的“小插曲”這才被迫推上舞臺。至于高管動蕩下的市值蒸發(fā)，也是資本市場為呷哺呷哺敲響的警鐘。

挑戰(zhàn)者蜂擁而至，火鍋賽道“內(nèi)卷”嚴重

呷哺呷哺的遭遇并非是個例，同是老牌火鍋的海底撈，現(xiàn)狀也并不樂觀。財報數(shù)據(jù)顯示，海底撈2020年營業(yè)收入同比僅增長7.75%，凈利潤同比驟降86.81%至3.09億元。

經(jīng)營數(shù)據(jù)下滑的背后，海底撈也像呷哺呷哺一樣嘗試孵化新品牌、發(fā)展新賽道來擴充營收渠道。從2020年起，海底撈旗下的快餐品牌“十八汆”，以及“撈派有面兒”、“佰麩私房面”等低價面館陸續(xù)被“挖”出。而從點評網(wǎng)站上的用戶評價來看，消費者更多是沖著海底撈的品牌效應(yīng)進店嘗鮮，對于這些子品牌本身的評價并不高。

可以說這是一個匪夷所思的狀況，呷哺呷哺為了經(jīng)營數(shù)據(jù)放棄了性價比，海底撈的服務(wù)也不再具有顯著的號召力，老牌火鍋像是在新一輪的市場競爭中慌亂得不知所措。而火鍋賽道的競爭，也從未像現(xiàn)在這樣激烈過。

據(jù)NCBD發(fā)布的《2020—2021中國火鍋行業(yè)發(fā)展報告》預(yù)計，2020年中國火鍋市場總收入將達到8880億元。但是火鍋行業(yè)的整體格局仍然比較分散，市場集中度低，行業(yè)前五品牌市場份額加起來也只有7.4%，這就讓不少新玩家有了分一杯羹的想法。

相關(guān)平臺數(shù)據(jù)顯示，2020年前三季度與火鍋相關(guān)的注冊企業(yè)達到5.03萬家，同比增長4%。“呷哺呷哺”們要面對的，顯然不再是海底撈這樣的老實人的競爭。

首當其沖的就是明星火鍋店和網(wǎng)紅品牌。

類似賢合莊這樣，與明星個人形象深度綁定的網(wǎng)紅品牌，無論是在流量運營還是資本運作上，都與老牌火鍋企業(yè)不相上下。甚至在資本的協(xié)助之下，他們在很短的時間內(nèi)就能夠?qū)崿F(xiàn)營收和品牌的快速增長，從而迅速進行規(guī)模化復(fù)制。

此外，還有一些主打概念的火鍋品牌。以毛肚鍋、牛蛙鍋、魚頭鍋、潮汕牛肉鍋等自主劃定的產(chǎn)品品類，快速分割戰(zhàn)場，從而進一步壓縮了“呷哺呷哺”們的生存空間。

無論是“群魔亂舞”還是“群雄爭霸”，火鍋賽道都從未“內(nèi)卷”得如此厲害。這也不斷迫使呷哺呷哺和海底撈這樣的老牌火鍋，迫切地尋找突破“內(nèi)卷”的方法。

火鍋行業(yè)的終點是場景消費？

不可否認的是，火鍋店之間的競爭，已經(jīng)在產(chǎn)品、味道和服務(wù)等維度基礎(chǔ)上，新增了流量運營、門店設(shè)計甚至是概念包裝等層面。而面對這些思維敏捷、動作輕快的挑戰(zhàn)者們，即便是海底撈這樣的“老江湖”也僅僅是依靠持續(xù)門店下沉和規(guī)?；瑏聿粩嗵嵘袌稣加新?，穩(wěn)固現(xiàn)有的行業(yè)優(yōu)勢。

海底撈3月份發(fā)布的2020年財報顯示，海底撈全年新開544家門店的規(guī)?；繕恕６@544家新開門店中，在一、二、三線及以下城市新開門店數(shù)分別為65、167、257家，渠道下沉趨勢明顯。

然而，單純依靠規(guī)?；瘉硖岣呤袌龇蓊~也只是一時的辦法，當產(chǎn)品特色和服務(wù)都不具備明顯競爭優(yōu)勢時候，火鍋店們就將目光放到了場景上。

例如湊湊為了匹配品牌的輕奢調(diào)性，采用了大面積的日式或中式的造景，用假山、盆景和水流真實的嘩嘩聲，在大型商場里營造了一個充滿藝術(shù)氣息的設(shè)計空間。

又比如川渝火鍋的三大熱門品牌——大龍燚、小龍坎和譚鴨血，不約而同地選擇了用石欄、燈籠、八仙桌和條凳重現(xiàn)重慶的市井氣息，為食客們營造出一個充滿煙火氣的用餐場景。

類似的情況還發(fā)生在串串火鍋的代表品牌——馬路邊邊身上。通過對上世紀90年代場景的復(fù)刻，馬路邊邊讓整個用餐場景具有濃重的年代感，也更加接地氣，并以此作為品牌門店的一大賣點。

行業(yè)的終點真的是場景消費嗎？

從行為決策上來說，獨特的消費場景的確會對消費者產(chǎn)生非常大的吸引力。特別是對“從性價比導(dǎo)向變?yōu)楦粗卣w用餐體驗需求”的年輕消費者而言，獨特的場景和氛圍的確能夠成為消費的理由。

但是消費場景也只是消費體驗的一部分。根本上決定消費者會不會掏錢的，是品牌能否滿足消費者的實際需求。而當餐飲品牌過分強調(diào)或依賴于場景體驗時，除了規(guī)模化以外，或許也無法再找到其他能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的方式了。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。