編者按：本文為專欄作者新商業(yè)情報NBT授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，作者胡曉琪，版權(quán)歸原作者所有。
從日本國內(nèi)的臨期、尾貨折扣店起家，到如今抓住疫情帶來的機遇出海擴張，安田隆夫的唐吉訶德在過去20多年里，幾乎抓住每一次社會消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變帶來的契機——一面在夯實原有折扣業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，向上發(fā)展自有品牌，保持高利潤率。另一面通過并購壯大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，趁機從年輕受眾逐步擴大至更廣泛的消費圈層，同時發(fā)展出多樣化的門店類型，業(yè)務(wù)范圍也從零食雜貨一步步擴大至服裝、家電、體育用品、玩具、生鮮......在唐吉訶德所致力于營造的尋寶式購物氛圍里，幾乎能尋到各種生活所需的“寶藏”。
4月15日這天，Don Don Donki在新加坡東海岸的新店即將開業(yè)。消費者們聞風(fēng)而動，在正式營業(yè)前已經(jīng)排好了長隊。
中午時分，天氣逐漸悶熱起來，Donki的工作人員搬出了兩臺電扇來給隊伍中的顧客降降溫，擺在隊尾的招牌顯示，距離進(jìn)店大約還需等待35-40分鐘。
這是日本折扣連鎖巨頭唐吉訶德（Don Quijote）在新加坡的第九家門店，而新加坡人們似乎還沒有對它感到疲倦。通常要賣25新幣100g的鹿兒島和牛牛肉，在這兒只賣10新幣。自2017年進(jìn)軍新加坡以來，Donki憑借琳瑯滿目的低價日本食品，成為了新加坡的熱門消費目的地，從烏節(jié)路的巨型雙層商店到東海岸的這家1000平米的商店，消費者對Donki的熱情不減。
算上這家新店，唐吉訶德目前在海外一共開設(shè)了58家門店，其中，美國38家，新加坡9家，泰國2家，香港7家，臺灣1家，馬來西亞1家。在日本本土則散布著700余家不同類型的唐吉訶德，在其母集團PPIH的規(guī)劃里，到2030年，唐吉訶德將實現(xiàn)2兆日元的本土營收，以及1兆日元的海外營收?，F(xiàn)階段，出海是它最野心勃勃的目標(biāo)。
成立于日本泡沫經(jīng)濟破滅的前夕，唐吉訶德的歷史可以追溯至1978年的那家僅有18坪的「小偷市場」。那時，29歲的創(chuàng)始人安田隆夫或許沒有想到，這家看起來亂糟糟的零食雜貨店會從百花齊放的日本零售業(yè)中脫穎而出，并一躍成為Top5的大型連鎖零售商。
1995年，安田隆夫正式將公司名稱更改為「唐吉訶德」，意寓要像塞萬提斯筆下的堂吉訶德一樣，做一個理想主義者，不屈從于常識和權(quán)威，最終創(chuàng)建一種新的流通業(yè)態(tài)。
從日本國內(nèi)的臨期、尾貨折扣店起家，到如今抓住疫情帶來的機遇出海擴張，安田隆夫的唐吉訶德在過去20多年里，幾乎抓住每一次社會消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變帶來的契機——一面在夯實原有折扣業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，向上發(fā)展自有品牌，保持高利潤率。另一面通過并購壯大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，趁機從年輕受眾逐步擴大至更廣泛的消費圈層，同時發(fā)展出多樣化的門店類型，業(yè)務(wù)范圍也從零食雜貨一步步擴大至服裝、家電、體育用品、玩具、生鮮......在唐吉訶德所致力于營造的尋寶式購物氛圍里，幾乎能尋到各種生活所需的“寶藏”。
截止至2020年，唐吉訶德以近800家門店，16819億日元收入（約1000億人民幣）的收入，成為了日本收入排名第4的零售企業(yè)。曾經(jīng)被日本業(yè)界視作是規(guī)則打破者的安田隆夫，坐穩(wěn)了他“折扣之王”的位置。至少現(xiàn)在看來，他的愿望就快要實現(xiàn)了。
01成為唐吉訶德
唐吉訶德的故事，還要從它的前身「小偷市場」說起。
盡管考入了日本私立名校慶應(yīng)義塾大學(xué)法學(xué)部，但安田隆夫并沒有選擇成為一個衣著光鮮的上班族。年輕時，他沉溺于麻將和游戲機，對東京的大城市生活感到迷茫。直到29歲時，他在東京都西荻窪開了一家「小偷市場」，人生似乎看到了轉(zhuǎn)機。
「小偷市場」里的商品來自于中間商的庫存尾貨以及一些接近保質(zhì)期的食品，即便是以便宜的價格出售也能賺取高額差價。這家店的面積只有18坪，由于倉庫面積很小，所以商品不得不從地板堆到了天花板。
小偷市場
不同于傳統(tǒng)商超致力于呈現(xiàn)整潔、明亮的購物空間，安田的這種壓縮式陳列意外地受到了消費者的歡迎。不僅如此，他給每種產(chǎn)品都附上一張手寫的產(chǎn)品介紹卡（POP），并用了“超級便宜”“驚人的低價”這類詞語大力描述商品的低價特性，在這種滿當(dāng)當(dāng)?shù)呢浖芎弯佁焐w地的標(biāo)語之間，消費者像是在進(jìn)行尋寶游戲。
彼時，日本大型超市營業(yè)時間為早9點至晚8點，主打小店模式、營業(yè)時間更長的便利店出現(xiàn)了。早7點開門，晚11點關(guān)門，這也成為了「711」名字的由來。受到一位顧客的啟發(fā)，安田決定將小偷市場營業(yè)至晚上12點，憑借著新穎獨特的商店空間以及一部分夜間消費者的青睞，不久后，「小偷市場」的年銷售額便達(dá)到了2億日元。
不過，由于安田隆夫并不擅長店鋪管理，店內(nèi)經(jīng)常發(fā)生失竊的情況。他在1980年成立了JUST公司，業(yè)務(wù)形式從零售轉(zhuǎn)為批發(fā)商，專營瑕疵商品（臨期、尾貨、包裝破損等難以上架銷售的商品）的批發(fā)業(yè)務(wù)。
到了1989年，以向消費者提供低價好貨為目標(biāo)，安田隆夫再次回歸零售行業(yè)，他在東京都府中市開設(shè)了第一家唐吉訶德。此時，日本流通業(yè)正面臨日本泡沫經(jīng)濟破滅帶來的“價格崩潰”。失業(yè)率升高、債務(wù)增加、養(yǎng)老金缺口等加劇了不確定性的風(fēng)險，消費者選擇謹(jǐn)慎消費且增加儲蓄，低價折扣業(yè)態(tài)開始興起。
與此同時，日本消費社會也開始步入成熟。在大量供給的情況下，大眾消費市場開始出現(xiàn)分化，個性化、差異化催生出了許多細(xì)分市場，這也與零售業(yè)態(tài)的多元化形成呼應(yīng)。消費者不缺商品選擇，缺的是能夠吸引興趣的商品。此前在小偷市場里被初步驗證的夜間營業(yè)、壓縮陳列、POP洪水等門店經(jīng)營的方法被沿用到了唐吉訶德，再加上安田隆夫作為中間商積累的多年經(jīng)驗，唐吉訶德也有了相對穩(wěn)定的貨源，業(yè)績逐年上漲。
@ 唐吉訶德
安田隆夫決定要堅持逆向思維，永遠(yuǎn)不要模仿大型零售商。在他看來，如果與同行中的其他公司做同樣的事情，將不會產(chǎn)生新的需求，并且由于資本實力不同，后來者將永遠(yuǎn)無法取勝。
“商店不是‘賣場’，而是‘買場’?！卑蔡锫》蛟谝淮尾稍L中如此總結(jié)唐吉訶德打造獨特門店氛圍的秘訣。區(qū)別在于，買場的主動權(quán)在于消費者而非商家，由消費者來自行搜尋想要購買的東西。
為了壓縮成本，安田隆夫通過嚴(yán)格的門店選址和商品選擇來實現(xiàn)低價銷售。受經(jīng)濟危機的影響，盛行于60年代的綜合超級商店在80年代告別了黃金期，許多老的店鋪不得不關(guān)門。唐吉訶德卻瞄準(zhǔn)了當(dāng)中的機會，利用這部分基礎(chǔ)裝修完備的閑置店面，實現(xiàn)了低成本的快速開店。
目前，唐吉訶德的門店內(nèi)有30%-40%的商品屬于spot商品，這部分商品包括廠家已經(jīng)停產(chǎn)的產(chǎn)品，以及臨期、尾貨、包裝破損等情況在內(nèi)的瑕疵商品，順應(yīng)了當(dāng)時去庫存和去產(chǎn)能的時代需求。就整體營收來看，帶有引流屬性的食品銷售貢獻(xiàn)了約35%的銷售額，剩下65%的收入則來自于家電、日雜、體育用品、服裝等品類。
在門店銷售上，唐吉訶德選擇更進(jìn)一步，在店鋪陳列上突出強調(diào)spot商品，以營造全店低價的感覺。唐吉訶德的這種商品陳列的方式被沿用至今，比如可以看到它將售價198日元一包的白牌咖啡進(jìn)行大量陳列，在旁邊放上了少量售價是其兩倍的雀巢咖啡，對比之下，消費者更容易選擇白牌咖啡，而這也是唐吉訶德毛利可高達(dá)40%的特殊商品。
在店鋪管理上，唐吉訶德的第一家門店開業(yè)時，安田隆夫就曾試圖向其員工傳授其專有的技術(shù)和經(jīng)驗，但沒有成功。后來，他決定把商店管理有關(guān)的大部分工作留給了員工。這是通過“根源”上的權(quán)力下放、個人商店主義的開始。
@ 唐吉訶德
安田隆夫認(rèn)為，門店管理的核心在于“現(xiàn)場的智慧”。在他選擇權(quán)力下放之前，日本的零售業(yè)界沒有類似的先例，無論是連鎖便利店集團還是大型的綜合商超，都由集團來制定門店日常管理的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而唐吉訶德卻選擇反其道而行之，它只提供統(tǒng)一的門店環(huán)境及管理系統(tǒng)，其余的全部交給店長——店長有權(quán)選擇40%的商品，同時可以決定商品的庫存數(shù)量、定價、陳列方式，安田隆夫認(rèn)為，這樣才能夠更靈活地響應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨蟆?/p>
唐吉訶德還在管理中采用基于績效的系統(tǒng)，門店銷售的情況能夠直接反映在員工薪酬中，升遷和降級也很頻繁。因此，每個員工都必須拼命考慮“應(yīng)該打造什么樣的商店環(huán)境來更好地銷售產(chǎn)品”。
個人商店主義是安田隆夫“客戶至上”原則的極致體現(xiàn)。由于以客戶需求為第一要務(wù)，所以在店鋪管理上要聽從店鋪管理者來自現(xiàn)場的經(jīng)驗和對消費者的近距離觀察，而不是集團辦公室的臆斷。受益于個人商店的實行，唐吉訶德實現(xiàn)了從消費者的角度徹底把握市場需求，能夠緊跟趨勢，引入流行商品來不斷地吸引年輕消費者，以確保消費者來唐吉訶德“尋寶”的興趣不減。
對趨勢的把握是堂吉訶德能夠保持業(yè)績上漲的秘訣所在。早在十多年前，由于觀察到赴日中國游客的增多，唐吉訶德隨即增加了銀聯(lián)信用卡付款的方式。2017年，又及時地在門店系統(tǒng)接入了微信支付。在新宿、池袋等中國游客聚集地，唐吉訶德的門店內(nèi)甚至還會出現(xiàn)中文標(biāo)識。這樣的一系列操作成功獲得了中國游客的好感，在藥妝店和奢侈品店之外，唐吉訶德成功地成為了赴日游客的又一個購物目的地。
從東京近郊的大型店起步，唐吉訶德逐漸向市中心邁進(jìn)。1997年，它在新宿開出了第一家門店，隨后的幾年中，唐吉訶德在澀谷、六本木的門店相繼開業(yè)。以“激安殿堂”（超級便宜的天堂）為口號這家主打折扣商品的綜合商店也走進(jìn)了更多年輕消費者的視野之中。
依托于已經(jīng)初具雛形的渠道資源，唐吉訶德自2009年以來開始向上游供應(yīng)鏈拓展，通過開發(fā)自有品牌「情熱價格」來實現(xiàn)低價好貨的更多維度。
＠唐吉訶德的自有品牌
「客戶至上」的原則也被貫徹在自有品牌開發(fā)的環(huán)節(jié)中，唐吉訶德開設(shè)了專供消費者吐槽商品缺點的網(wǎng)站——“對待批評，我們是認(rèn)真的”。不僅如此，消費者的意見以及對消費者的長期觀察反作用于商品的研發(fā)環(huán)節(jié)。
例如，由于觀察到消費者對于低價、便攜的電子產(chǎn)品的需求，唐吉訶德推出了7英寸的筆記本電腦，算上消費稅后的價格，不過2000元人民幣，首批3000臺很快被搶購一空。
針對消費者的細(xì)分需求，唐吉訶德將產(chǎn)品的細(xì)分也做到了極致。例如，面向食酸愛好者特別推出了“有史以來最酸的果凍”。食辣愛好者則可以選擇“15倍辣”的超辣速凍意面。
至今，「情熱價格」已經(jīng)開發(fā)了3900多種商品，銷售額占比約為15%。按照唐吉訶德計劃，到2022年6月，自有品牌有望實現(xiàn)3000億日元的銷售額。
02融合、再生
由于堅持實行個人商店主義，「唐吉訶德」被稱作是日本零售業(yè)界的異類。頂著不被看好的質(zhì)疑聲，唐吉訶德卻在接下來的20多年里實現(xiàn)了連續(xù)業(yè)績增長神話。以個人商店主義為核心經(jīng)營理念，唐吉訶德在近10年間完成了幾次漂亮的收購、融合，并以此實現(xiàn)了從唐吉訶德到日本零售業(yè)界top5的PPIH集團的跨越。
2007年，收購破產(chǎn)的長崎屋，是唐吉訶德的第一筆重要的收購。長崎屋是一家以經(jīng)營服裝生意起家的綜合連鎖商店，曾在日本全國都有分店。由于經(jīng)營不善，長崎屋在2000年關(guān)閉了大量門店并申請破產(chǎn)。在被收購之前，日本零售業(yè)界常常有人評價長崎屋“你想要的，什么都沒有”。
但唐吉訶德卻看中了長崎屋在肉類和魚類銷售上的資源和經(jīng)驗。接手長崎屋之后，唐吉訶德將現(xiàn)有的店鋪逐步改裝為“ MEGA 唐吉訶德”，除了雜貨和日用品外還銷售生鮮。因而，以家庭消費為目標(biāo)的顧客數(shù)量逐漸增加。據(jù)稱，曾經(jīng)堂吉訶德的男性顧客占60％，但現(xiàn)在女性顧客占比高達(dá)70％。
@ MEGA Don quijote
借著收購長崎屋的機會，唐吉訶德順利地開拓了生鮮品類，并在東京近郊推出了規(guī)模更大的門店MEGE 唐吉訶德來吸引專門前來的家庭消費者。這一筆收購讓唐吉訶德初次嘗到了借收購來擴寬業(yè)務(wù)線的甜頭。
2017年，唐吉訶德從全家手中收購了部分綜合商店UNY的股權(quán)，一年后，徹底將UNY收之麾下。在對UNY的收購及改造中，唐吉訶德將其獨有的并購再生術(shù)發(fā)揮到了極致。
成立于1950年的UNY是日本的連鎖超市集團的龍頭企業(yè)，巔峰時期曾在日本中部和關(guān)東地區(qū)經(jīng)營著234家商超、6300家便利店及1500家專賣店。2015年，全家斥資1710億日元全資收購了UNY，因此一躍而成日本的第二大連鎖便利店集團。
2017年，唐吉訶德與 FamilyMart UNY 控股達(dá)成合作，獲得 UNY 40% 的股份，雙方聯(lián)合以“MEGA Don Quijote UNY”品牌聯(lián)合運營店鋪。在不到一年的時間里，25家店鋪轉(zhuǎn)型成功，引入了唐吉訶德的個人商店主義進(jìn)行店鋪管理，與轉(zhuǎn)換前相比，銷售額增長了40％，毛利則增長至驚人的36％。
UNY的總裁高柳浩二曾表示，“UNY高度依賴食品，與藥妝店和便利店的競爭已呈白熱化狀態(tài)?！倍萍X德的收入超過60％來自非食品類，這些商品具有更高利潤率，例如化妝品、家用電器，再加上唐吉訶德標(biāo)志性的壓縮陳列以及尋寶游戲般的購物體驗，轉(zhuǎn)型后的UNY有了更具個性化的面孔。
作為常規(guī)的綜合商店，唐吉訶德令UNY得以重生的推動力是對下屬站點的徹底授權(quán)。安田隆夫的的“現(xiàn)場智慧”激活了這家老牌連鎖商店。在UNY此前的運營中，總部員工擁有很大的權(quán)力，可以領(lǐng)導(dǎo)門店。盡管門店是最接近市場信息的站點，但其位置卻是從屬的。唐吉訶德式的組織改革則是走到了這種連鎖店的對立面，在門店階段重新創(chuàng)建個人商店的管理模式，并將其系統(tǒng)化。
2019年，全家以2119億日元入股唐吉訶德，拿下了20.17%的股份，成為后者最大股東。與此同時，唐吉訶德收購了UNY剩余60%的股權(quán)。至此，UNY成為了唐吉訶德的子公司，按照計劃，UNY的190家商店中的100家將在五年內(nèi)轉(zhuǎn)換為全新的“ MEGA Don Quijote UNY”。
對于唐吉訶德來說，并購只是手段，融合和再生才是目的。在這個過程中，唐吉訶德將自己的管理原則運用到了極致。通過這幾筆收購，唐吉訶德順勢掌握了新的供應(yīng)鏈資源并借此夯實了它在日本國內(nèi)的基礎(chǔ)，坐穩(wěn)了零售龍頭集團的位置。
03跨國集團初具雛形
通過吸納其它企業(yè)來不斷地鞏固自身業(yè)務(wù)的底盤，唐吉訶德的這一思路被同樣地應(yīng)用在了出海戰(zhàn)略中。面對海外市場，收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)不僅可以避免文化差異造成的市場理解偏差，并且能夠在短期內(nèi)實現(xiàn)快速擴張。
初次布局美國市場時，唐吉訶德選擇從夏威夷入手。2006年，唐吉訶德開始在夏威夷開店，此后的7年間，又新開了兩家商店。直到2013年，通過拿下日系食品超市Marukai，唐吉訶德的版圖得以擴大。收購前，Marukai在夏威夷和加州一共有11家商店，銷售額約為1.45億美元。收購?fù)瓿珊?，Marukai成為了唐吉訶德美國業(yè)務(wù)的重要抓手。
2017年，唐吉訶德再次收購了位于夏威夷檀香山的連鎖超市Times Supermarkets的運營商QSI Inc.，彼時，QSI旗下有17家Times Stores，5家Big Save Market，1家Shimas 超市和1家Fujioka’s Wine Times。
與唐吉訶德在日本本土的收購策略不同的是，截止目前，唐吉訶德在美國的收購并未出現(xiàn)改造再生的情況。出于對當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的考慮，一味地引入唐吉訶德管理方式存在較高的風(fēng)險，目前這些店鋪仍然在以原有面貌運營。
現(xiàn)階段，唐吉訶德的出海重點繼續(xù)保持在亞太地區(qū)。以2013年在新加坡開設(shè)PPIH（泛太平洋國際控股）集團為開端，唐吉訶德在海外業(yè)務(wù)開始加速。
2015年，安田隆夫在卸任董事長之后移居新加坡，領(lǐng)導(dǎo)PPIH的海外事業(yè)。據(jù)日本媒體報道，安田移居新加坡時，本無意開辟新業(yè)務(wù)，但當(dāng)他得知新加坡的日本食品價格是日本一般價格的2至4倍時，他感到非常憤慨?！爸挥幸恍┯绣X人才能吃日本料理，這很奇怪?！?/p>
安田隆夫的“叛逆”精神再次被點燃。2017年，堂吉訶德在新加坡的烏節(jié)路開店，每天都有大量的顧客涌入日本食品區(qū)域。據(jù)稱，安田隆夫能夠在寸土寸金的新加坡拿下這塊以奢侈品著稱的黃金地段，是因為他認(rèn)為比起LV，日本食品更是一個超級品牌，他有信心能夠?qū)崿F(xiàn)不輸于奢侈品店的銷售規(guī)模。
對日本食品的絕對自信，是安田隆夫總結(jié)堂吉訶德出海成功的一個重要原因。通過對海外消費者的觀察，安田隆夫選擇從日本食品切入，推出了主打“日本食品專賣店”概念的新業(yè)態(tài)DON DON DONKI，順利地在當(dāng)?shù)厥斋@一批喜愛日本食品的粉絲群體。現(xiàn)在，香港店鋪里的食品銷售額占比高達(dá)85%，日本本土則為30%。
與此同時，日本市場正在經(jīng)歷的變化推動了安田隆夫?qū)⑾乱粋€發(fā)展階段的重點放在了海外市場，他認(rèn)為日本市場是世界上競爭最激烈的紅海。“通貨緊縮已經(jīng)成為一種常態(tài)，消費者非常挑剔，而隨著出生率的下降和人口老齡化，市場空間正在縮小。這里沒有贏家?！?/p>
因而，隨著PPIH的建立，安田隆夫?qū)⒊龊Ｒ曌魇恰耙瓿傻淖詈笠粋€社會使命”。通過PPIH的銷售策略，PPIH不僅旨在擴大公司的海外業(yè)務(wù)，而且還旨在擴大全日本的農(nóng)、畜和漁業(yè)產(chǎn)品的出口。PPIH希望能夠成為“推動日本產(chǎn)農(nóng)水畜產(chǎn)品的成長引擎”，在其出海戰(zhàn)略中強調(diào)對生產(chǎn)供應(yīng)鏈的管理。確保穩(wěn)定的運輸，并消除市場及氣候?qū)\輸價格的影響。
自2017年開始在亞太地區(qū)擴張，唐吉訶德3年間在3個國家和地區(qū)開設(shè)了14家店。銷售額也從17年的487億日元，上漲為2020年的1397億日元。2030年，唐吉訶德計劃在海外市場實現(xiàn)1兆日元的銷售額，其中有3000億日元來自農(nóng)產(chǎn)和水產(chǎn)。
這場在全世界發(fā)起的日本食品的流通革命給唐吉訶德帶來了意想不到的收獲——由于新冠病毒的影響，入境需求已陷入災(zāi)難性的境地，而海外的境況卻表現(xiàn)良好。一場疫情使得許多店鋪不得已關(guān)門，唐吉訶德趁機以便宜的租金入駐，自去年起在香港接連開出了7家門店，正是抓住了這個機會。
在美國市場，唐吉訶德也開始了它的收割。今年2月，PPIH宣布收購了美國精品超市Gelsons。Gelsons成立于1951年，由TPG Capital運營。它在南加州有27家門店，主要集中在有錢人聚集的地區(qū)。資料顯示，2020年的凈銷售額為8.72億美元。
PPIH稱，Gelson有“強大的品牌知名度，忠實的客戶群以及精通其市場的經(jīng)驗豐富的管理團隊”。它將是“強大的資產(chǎn)”，能夠幫助改善其北美業(yè)務(wù)，特別是“加強管理基礎(chǔ)、開發(fā)新的商店模式并擴展商店網(wǎng)絡(luò)” 。
盡管唐吉訶德并未公布將如何運營Gelsons，但這筆收購仍被視作是這個折扣店的王者一只腳邁向高端零售的信號。時至今日，一邊在亞太地區(qū)推出新業(yè)態(tài)，另一邊大筆收購美國本土的連鎖商店，作為一個跨國集團的堂吉訶德已初具雛形。
從售賣“瑕疵品”的折扣店起家，處于日本泡沫經(jīng)濟破滅后的長期低迷時期，唐吉訶德卻保持了長達(dá)32年的連續(xù)增長奇跡。在這場面向日本流通業(yè)發(fā)起的挑戰(zhàn)中，唐吉訶德的成功并非偶然。如果非要總結(jié)出唐吉訶德的成功秘訣，安田隆夫或許會說這三個答案——逆勢反轉(zhuǎn)、權(quán)力下放、客戶至上。
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