「無性別」是bosie兼顧創(chuàng)意和效率的一個體現(xiàn)。圍繞這兩個關(guān)鍵詞，bosie搭建了一個完整的模式：整合供應(yīng)鏈、渠道等資源，為設(shè)計師提供一個高度開放的平臺，讓創(chuàng)意能夠用有效率的方式傳遞出來。

作者 | 楊奕琪

編輯 | 邵樂樂

這是「新商業(yè)情報NBT」報道的第661家創(chuàng)公司

當(dāng)一個地區(qū)人均GDP超過1萬美金時，會出現(xiàn)消費中性化的趨勢，消費品會打破性別界限。無性別（Unisex）的風(fēng)潮是一個體現(xiàn)。“無性別”最早出現(xiàn)在上世紀(jì)60年代，近幾年在國內(nèi)流行起來，它指的是能夠同時適應(yīng)男女性身材的服裝，本質(zhì)是性別友好和身材友好。

2018年，主打無性別主義的設(shè)計師快時尚品牌「bosie」成立。創(chuàng)始人劉光耀是95后，本科畢業(yè)于北大光華管理學(xué)院，在清華讀研期間選擇休學(xué)創(chuàng)業(yè)。成立不到三年，bosie在資本與大眾消費市場都取得很好的成績，去年銷售額突破3億，并于11月完成2億元A+輪和B輪融資。

選擇“無性別”風(fēng)格，一方面契合了當(dāng)下年輕消費者在穿搭上對風(fēng)格和自我表達的追求，另一方面滿足了快時尚品牌對效率的需要。劉光耀說，他們曾在火車站數(shù)過人流，發(fā)現(xiàn)100個人中有60%-70%的服裝是可以男女同穿的。他認為，如果每件衣服能服務(wù)兩個性別、服務(wù)不同身材，是很有效率的事情。

「無性別」只是bosie兼顧創(chuàng)意和效率的一個體現(xiàn)。圍繞這兩個關(guān)鍵詞，bosie搭建了一個完整的模式：整合供應(yīng)鏈、渠道等資源，為設(shè)計師提供一個高度開放的平臺，讓創(chuàng)意能夠用有效率的方式傳遞出來。

具體而言，bosie的業(yè)務(wù)分為后臺、中臺、前臺：后臺是高度開放的設(shè)計師團隊，沒有設(shè)計總監(jiān)，設(shè)計師自主設(shè)計，依靠數(shù)據(jù)測款，最大限度地保證產(chǎn)品受目標(biāo)消費者喜愛；中臺包括商品企劃、打樣制版以及供應(yīng)鏈，通過整合后端的設(shè)計，在中臺實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低成本，提升產(chǎn)品性價比；前臺則是品牌營銷，內(nèi)部負責(zé)日常的內(nèi)容創(chuàng)意策劃，大型的品牌營銷和門店設(shè)計則開放給外部的專業(yè)機構(gòu)，保證品牌輸出專業(yè)和穩(wěn)定。

也就是說，bosie的前臺和后臺都是開放的，公司層面重點解決中臺的整合與分發(fā)。劉光耀也不管設(shè)計，只負責(zé)戰(zhàn)略和品牌，“我相信我是服裝公司中權(quán)力最小的CEO”。劉光耀調(diào)侃道。

“效率”能借助中國強大的供應(yīng)鏈實現(xiàn)，淘品牌和直播電商更是將中國服裝供應(yīng)鏈的快反能力“逼”到極致。“創(chuàng)意”實現(xiàn)的基礎(chǔ)在于服裝行業(yè)的人才紅利。社交媒體為中國年輕一代設(shè)計師、創(chuàng)意人才打開天窗，他們接收到的信息跟海外設(shè)計師是同頻的，也有很強的創(chuàng)意輸出能力。

對比中國的供應(yīng)鏈和數(shù)字化水平，傳統(tǒng)快時尚的速度不再是有力的競爭優(yōu)勢。而通過設(shè)計的開放，bosie有效彌補了傳統(tǒng)快時尚的不足，后者因為抄襲大牌以及質(zhì)量差帶來的環(huán)保問題，在年輕群體中逐漸失去吸引力。

劉光耀認為，設(shè)計的開放和設(shè)計創(chuàng)意人才的扁平化是不可逆的趨勢，抓住這一紅利，把創(chuàng)意做好，就能脫穎而出。

不過，設(shè)計驅(qū)動只是短期競爭，除了bosie之外，很多服裝品牌都會陸續(xù)跟上這一紅利，長遠來看品牌心智的競爭才是關(guān)鍵。因此，bosie現(xiàn)階段要集中精力快速增長，以此撬動更多的資源，在這個過程中把提升品牌力。

01 開放設(shè)計

依托行業(yè)的設(shè)計人才紅利，bosie建立了一支年輕、開放的設(shè)計師團隊，這些設(shè)計師都很年輕，就是“消費者本人”。區(qū)別于H&M、ZARA等傳統(tǒng)快時尚一樣簡單地仿造大牌設(shè)計，他們的創(chuàng)意渠道靈活，作品有很強的個人風(fēng)格。而bosie在設(shè)計端的開放，既保證設(shè)計創(chuàng)意能夠直達消費者，又能夠形成規(guī)模化生產(chǎn)，提升效率。

2018年，bosie按照傳統(tǒng)服裝公司的“金字塔模式”，搭建了“設(shè)計總監(jiān)——設(shè)計師——助理設(shè)計師——實習(xí)生”的設(shè)計團隊，但在執(zhí)行過程中團隊發(fā)現(xiàn)，設(shè)計師的審美差異大，每個設(shè)計總監(jiān)對同一款產(chǎn)品的評價都不同，甚至可能截然相反。這帶來的直接結(jié)果是，最后消費者拿到的衣服并非設(shè)計師最初設(shè)計出來的那一款，而是某個設(shè)計總監(jiān)喜歡的款。

劉光耀多次提到一個經(jīng)典案例。2018年的雙11，bosie當(dāng)時正處于從1億到3億的增長期，需要通過高辨識度的單品出圈。而“小王子”對Z世代來說很有記憶點，也與bosie的調(diào)性相契合，因此，盡管當(dāng)時賬上資金不多，劉光耀還是投入三分之一的錢買下這個IP。

在這次IP聯(lián)名中，有位實習(xí)生設(shè)計了一款小王子羽絨服。但當(dāng)時的設(shè)計總監(jiān)認為，這款羽絨服設(shè)計幼稚、復(fù)雜，且制作成本高。按照傳統(tǒng)服裝公司的管理模式，應(yīng)該要被斃掉的。不過，秉著“給年輕人一個機會”的價值觀，公司下單了60件，結(jié)果一上線就成為爆款，在雙11實現(xiàn)1000萬銷售額，在此后的兩年里賣了六萬件左右，為bosie的破圈做出重大貢獻。

• 小王子羽絨服

這讓劉光耀深刻意識到，設(shè)計是不能封閉的，“所有創(chuàng)意驅(qū)動的設(shè)計型公司死的原因只有一個，就是設(shè)計跟不上消費者的需求”。劉光耀因此取消設(shè)計總監(jiān)的崗位，將設(shè)計師這一端完全開放。當(dāng)然，開放的基礎(chǔ)是對設(shè)計師紅利的洞察，“從薪酬、地位以及獲得的業(yè)務(wù)權(quán)利來看，中國年輕設(shè)計師是被嚴(yán)重低估的群體”。

bosie的設(shè)計師團隊超過40人，分為7個設(shè)計工作室，每個設(shè)計工作室都有5-6人，由一位主理人（Studio Head）、幾位服裝設(shè)計師和共用的設(shè)計師助理組成，每位服裝設(shè)計師獨立設(shè)計、直接出款。

與設(shè)計總監(jiān)不同，主理人只負責(zé)事務(wù)管理，為設(shè)計師對接公司在技術(shù)、供應(yīng)鏈、商品、渠道上的賦能。這些主理人有的由bosie的設(shè)計師轉(zhuǎn)型擔(dān)任，也有來自潮牌或其他服裝公司的管理層。他們可能懂設(shè)計，但并不參與、把關(guān)設(shè)計師的設(shè)計作品。

每個工作室成立之初，公司會與設(shè)計師確定工作室的人設(shè)，所謂的人設(shè)指的是工作室要服務(wù)的消費者，由設(shè)計師本人的風(fēng)格決定，確保設(shè)計師即消費者，“我們唯一要立的就是人設(shè)”。舉個例子，由于Original系列的設(shè)計師本身走可愛路線，“喜歡戴風(fēng)格奇特的帽子、穿帶花的拖鞋”，因此這一系列呈現(xiàn)出鬼馬俏皮的風(fēng)格。

• Original系列

公司會根據(jù)設(shè)計師的風(fēng)格和想要服務(wù)的消費群體做兩個判斷：第一，設(shè)計師代表的消費群體規(guī)模是否足夠大；第二，這群消費者喜歡的品牌可替代性是否足夠高，“比如進攻Nike的市場是難的，但進攻淘品牌、潮牌的市場是相對簡單的”。這兩點決定了一個工作室的銷售規(guī)模。劉光耀認為，如果一個工作室的潛在規(guī)模不到十億，那說明這個風(fēng)格并不是趨勢，天花板可能只有一億。

人設(shè)確立后，設(shè)計師就可以自由發(fā)揮，不需要提前做任何的春夏、秋冬企劃，完全根據(jù)自己對市場的理解以及個人近期的喜好，獨立研發(fā)和設(shè)計款式。

正如前文所述，設(shè)計開放已成行業(yè)趨勢，太平鳥、李寧等國產(chǎn)服裝品牌也在做類似的事。盡管bosie在供應(yīng)鏈、渠道等方面的賦能無法與大公司比擬，但它的賦權(quán)更為極致，設(shè)計師有更大的發(fā)揮空間和業(yè)務(wù)權(quán)利。與ICY這類設(shè)計師平臺相比，bosie的開放性也更強，前者會通過買手系統(tǒng)或者品牌風(fēng)格遴選款式，bosie的模式則保證設(shè)計師的作品能直達消費者，由消費者投票。

理論上，設(shè)計師端的開放會導(dǎo)致產(chǎn)品過于個性化、多元化，影響品牌的統(tǒng)一性。但bosie不是一個設(shè)計師集合店，而是一個品牌，劉光耀為此探索了一套解決方案。

首先是在品牌端統(tǒng)一，“后臺是產(chǎn)品，產(chǎn)品一定要開放，因為快時尚要快速變化；前臺是一個品牌，輸出要穩(wěn)定”，具體的做法是“把產(chǎn)品放到一個包裝特別好看的籃子里”，這個籃子指的是產(chǎn)品拍攝風(fēng)格、線下門店裝修、陳列系統(tǒng)以及對外的營銷推廣等。以視覺輸出為例，雖然一款黑襯衫和一款花衛(wèi)衣風(fēng)格迥異，但如果用同一個模特，統(tǒng)一其妝發(fā)和拍攝狀態(tài)，就能讓消費者產(chǎn)生品牌的統(tǒng)一感。

• Black系列

在設(shè)計層面，“無性別”為設(shè)計師提供了設(shè)計框架，產(chǎn)品基本上走休閑風(fēng)、生活化路線。另外，bosie會在版型和面料上保證產(chǎn)品一定程度的統(tǒng)一性：版型常規(guī)而標(biāo)準(zhǔn)，沒有奇特的剪裁，面料集中在棉、毛、滌這幾種，留給設(shè)計師發(fā)揮的空間是色彩、工藝和圖案。

劉光耀打了個比方：一件衣服就像一個人一樣，版型是骨架、面料是皮膚，設(shè)計只是讓它們的“臉”長得不一樣。這樣看來，衣服的統(tǒng)一性已經(jīng)很高了，“如果再統(tǒng)一的話，就會變成一個風(fēng)格品牌”。

設(shè)計端的開放吸引了很多年輕設(shè)計師，因為自由度高、薪酬不錯，而且給了設(shè)計師一個上崗就能出款的機會。劉光耀透露，今年4月中旬，bosie會在上海設(shè)立設(shè)計師工作室，未來還計劃在深圳、北京、成都、武漢等地布局，打破設(shè)計師團隊的地域限制，“未來有可能的話，我們還會在國外設(shè)立工作室”。

高度開放的模式也讓設(shè)計師團隊形成活水結(jié)構(gòu)，即使有人離開也不會帶來致命影響。在談及設(shè)計師流失風(fēng)險時，劉光耀表示，如果設(shè)計師想跳槽或者創(chuàng)業(yè)，他會支持，因為對bosie來說，設(shè)計是長期競爭力，在設(shè)計行業(yè)的口碑以及對設(shè)計人才的吸引力是最重要的。而且，這也反向證明了bosie確實是一個很好的賦能平臺。

劉光耀也坦言，留住設(shè)計師的核心有兩個：一是對資源有更強的控制力，二是能夠真正幫助設(shè)計師成長，為他們帶來銷售業(yè)績，“如果整體蛋糕不夠大，其實它留不住人，換句話說還是看品牌的實力”。

02 中臺提效

作為一個快時尚驅(qū)動的生活時裝品牌，bosie本質(zhì)上要解決的是效率問題，即如何把前端開放靈活的設(shè)計力量更高效地輸出為商品。這是bosie對后端設(shè)計師的賦能，也是其安身立命之本。劉光耀說，商業(yè)的本質(zhì)就是效率，“商業(yè)模式不可能是創(chuàng)意驅(qū)動的，而是用一種有效率的方式去傳遞（創(chuàng)意）”。

bosie的先天優(yōu)勢在于，定位“無性別”本身就意味著SPU和尺碼的精簡。因為男女同款，所以一個款式等于一個SPU，只有5個尺碼，能節(jié)約設(shè)計和生產(chǎn)的成本，降低庫存壓力，“unisex本身就是乘二倍的效率”。

后臺設(shè)計師團隊的開放也保證bosie的上新足夠快、款式足夠多，這對快時尚來說很重要。設(shè)計團隊一天可以產(chǎn)出10到20個款，bosie兩周上新一次，每次40-50個款，一年下來有2000-3000個款，在快時尚行業(yè)處于中高水平。

在供應(yīng)鏈層面，中國是全球最大的服裝生產(chǎn)國，本身就有非常強大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，淘品牌和直播電商更是訓(xùn)練了中國的快反供應(yīng)鏈體系。“供給的質(zhì)變可能是由生產(chǎn)端帶來的，但量變是由需求帶來的”，劉光耀表示。淘品牌時代，基于對低庫存高流轉(zhuǎn)的需求，商家?guī)齑鏈\，而消費者的需求是越快收到衣服越好，這就倒逼供應(yīng)鏈需要快速反應(yīng)。直播電商更是將供應(yīng)鏈逼到極致，單次直播能帶來很大的訂單量，還得在7天內(nèi)送到消費者手中。

在這樣的基礎(chǔ)上，bosie搭建了由商品企劃、技術(shù)部以及供應(yīng)鏈資源組成的中臺，為后臺的設(shè)計師賦能。商品企劃包括對品類的企劃，商品團隊把控“什么季節(jié)該上什么品類”，對生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進行調(diào)撥配貨，以及進行數(shù)據(jù)分析，指導(dǎo)再生產(chǎn)。技術(shù)部指的是打版制樣，bosie自建了樣版房一體化的體系，能夠縮短打版制樣的時間，這意味著設(shè)計師有更多的時間打磨創(chuàng)意。供應(yīng)鏈也是整合分發(fā)的邏輯，集合同品類的設(shè)計樣衣，分發(fā)到對應(yīng)品類的工廠，實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。

bosie的設(shè)計師有至少一個月的原創(chuàng)開發(fā)周期以完成設(shè)計、打版、制樣，正確樣衣制作出來后，就會送到工廠制作50-100件的首單，夏天7-10天、春秋平均15天、冬天平均30天。

相比起ZARA、H&M甚至一些淘品牌、網(wǎng)紅品牌來說，這個速度不算快，比如有的網(wǎng)紅品牌從設(shè)計、營銷、采購到上市銷售周期約為20天。但劉光耀認為，「設(shè)計」可以讓bosie用時間換空間，在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下，bosie的速度已經(jīng)很快了，“速度、質(zhì)量和成本是一個不可能三角”。

隨著體量的擴大，bosie的供應(yīng)鏈水平也逐步升級，原來只能跟50人規(guī)模的工廠，現(xiàn)在可以跟200人規(guī)模的工廠合作，后者的配套設(shè)施、管理能力比前者高出幾倍，質(zhì)量、成本、速度都更好，運轉(zhuǎn)效率會更高。

首單生產(chǎn)出來后，線上有7-15天的預(yù)售期，30%的貨品會進入線下重點店鋪。根據(jù)天貓和線下的銷售數(shù)據(jù)進行排序，團隊會選出綜合數(shù)據(jù)最佳的款式翻單，目前bosie的翻單率為三分之一。通過這樣的模式，bosie的庫存管理也很好，連續(xù)3年的年度售謦率都在90%以上。

數(shù)字化是bosie提升中臺效率的技術(shù)支撐。早期，bosie的設(shè)計師端與中臺、前臺的對接需要靠人工。但一件衣服從設(shè)計到打樣到生產(chǎn)再到渠道端的鏈條很長，如果僅僅依靠人工的話，效率低且容易出錯。因此，公司后來使用一套標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部OA系統(tǒng)，提高內(nèi)部協(xié)同效率。此外，整個中臺的供應(yīng)鏈管理也是數(shù)字化的，不管是工廠本身，還是bosie對工廠端的管理。

與SHEIN、太平鳥這些體量更大的服裝公司相比，bosie目前的供應(yīng)鏈水平和數(shù)字化程度都還不夠極致。SHEIN從打樣到生產(chǎn)只要7天，通過自建的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，爆款率達到80%。劉光耀表示，目前公司還需要專注于設(shè)計和渠道，先把體量做大，當(dāng)公司規(guī)模到了20-30億時，一定會把大量的資金投入到數(shù)字化層面，夯實中臺的效率和能力，“可能要投入幾個億”。

通過這一套快時尚模式，bosie能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，規(guī)模意味著效率，效率意味著成本下降，這形成了區(qū)別于大多數(shù)設(shè)計師品牌的優(yōu)勢——性價比。同樣一件衣服，單個設(shè)計師品牌的成本是100元，必須加價6倍才有利潤；bosie通過整合與規(guī)?；a(chǎn)，能把成本降到80元，倍率只要4倍。節(jié)省下來的成本，就能讓利給消費者。

03 去線下開大店

2018年3月，bosie在上海時裝周被天貓男裝的招商人員邀請入駐，開店第一個月就突破100萬銷售額，此后也成為天貓打造新品牌的標(biāo)桿案例。然而，劉光耀并不希望bosie只是一個淘品牌。一旦線上紅利不再，淘品牌也會面臨天花板。而且，真正的「品牌」是全渠道的，不能只做線上。

因此，品牌成立不到一年，劉光耀就決定拓展線下渠道，盡管要面臨資金緊張和團隊不解的雙重壓力。

劉光耀表示，“淘品牌不能太晚做線下”，如果品牌在線上做得太久，組織、產(chǎn)品和品牌的慣性就會延續(xù)到線下。舉個例子，線上和線下的「產(chǎn)品」就是完全不同的體系。線上品牌追求“快、好看、便宜”，所以線上的產(chǎn)品注重視覺沖擊力，但品控比線下寬松。而在線下，消費者會根據(jù)觸摸、試穿體驗做購物決策，這要求產(chǎn)品做到面料好、有質(zhì)感、版型自然。一個長期專注線上的設(shè)計團隊，在轉(zhuǎn)向線下市場時是很難調(diào)整設(shè)計慣性的。而且，太晚拓展線下的話，消費者可能會帶著對“淘品牌”的刻板印象來看待品牌。

另一方面，如果一個品牌在線上做到10億規(guī)模再布局線下，反而更難轉(zhuǎn)身。因為布局線下意味著要改變折扣、改變貨品、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，犧牲一部分的線上利益，很多創(chuàng)始人可能會為了保全線上而放棄線下。因此，只有在線上線下規(guī)模相當(dāng)時，才能夠系統(tǒng)客觀地做利益權(quán)衡。

不過，bosie面臨的現(xiàn)實問題是，作為一個講究“性價比”的品牌，一旦走到線下，倍率是否扛得住，與傳統(tǒng)快時尚相比是否具備競爭力。

劉光耀解釋道，bosie的店鋪一般開在商場一樓，與ZARA、GAP、H&M這些傳統(tǒng)快時尚品牌相鄰。與它們相比，bosie更有設(shè)計感，質(zhì)量也更好，后者在線下給用戶帶來的感受更明顯。而在價格上，結(jié)合折扣來看，bosie的實際倍率比這些品牌略高，因為這些快時尚品牌經(jīng)常會在換季、年末的時候推出3-5折的折扣活動，而bosie的折扣最低也是7折起。也就是說，以現(xiàn)在的定價水平，bosie能夠讓消費者感知到“物超所值”，且倍率也是扛得住的。

而與太平鳥、VeraModa這種面積相對較小的店鋪相比，bosie的定價也需要比它們低。因為bosie開的是大店，需要靠性價比來吸引更大的客流，降低租售比，提高利潤。

2019年4月，bosie全國首家旗艦店在杭州嘉里中心正式開業(yè)，店鋪面積200平，在此之后，bosie的門店也都是200-500平的大店。劉光耀表示，開大店符合快時尚的邏輯——多風(fēng)格、大客流、低租金、高轉(zhuǎn)化，如果快時尚的店鋪只有100-200平，消費者很快就能逛完，所謂的“快”就沒意義了。

而且開大店的利潤更可觀。目前，bosie的200平大店單月營收50-60萬，而500平大店的營收能提升到70萬甚至100萬，且租金更便宜。這樣一來，店鋪面積擴大，租金占比反而降低，利潤相應(yīng)地就提高了。過去跑出來的店鋪數(shù)據(jù)，也堅定了劉光耀開大店的想法，更重要的是，bosie在設(shè)計師端足夠開放，讓他們有足夠的貨支撐大店生意，“我們覺得中國能開大店的服裝品牌不算多”。

今年6月，bosie在上?；春Ｖ新返?000平“超級大店”正式開業(yè)。據(jù)悉，店內(nèi)SKU會從服裝拓展到鞋包配飾、家居服飾、童裝、寵物裝等泛服飾品類。劉光耀預(yù)計，“超級門店”有望在現(xiàn)有門店最佳業(yè)績的基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻倍。

此外，bosie今年還計劃在北京、成都等地鋪設(shè)20-30家店，此前全國已有16家店。它的窗口在于，近幾年海外的快時尚品牌陸續(xù)撤店，被騰出的空店需要有新的服裝品牌接力，滿足消費者逛街買衣服的需求。劉光耀認為，“新疆棉”事件讓國產(chǎn)快時尚品牌在線下開店的紅利進一步放大。

除了地產(chǎn)資源之外，供應(yīng)鏈資源、人才資源也會加速向國內(nèi)品牌聚集。劉光耀表示，過去國產(chǎn)快時尚品牌想要超越國外的快時尚品牌可能需要10年，但現(xiàn)在看來，可能只要3年就能完成這一輪洗牌。

04 倒逼自己成長

過去海外快時尚品牌的敗退還停留在行業(yè)討論，但“新疆棉”事件讓這個話題上升到國民級，催化了國人對國產(chǎn)服裝品牌的民族意識與消費意愿。

經(jīng)過這一次事件，劉光耀認為，在中國市場的品牌競爭中，國產(chǎn)品牌已經(jīng)取得不可逆的壓倒性勝利。一個最明顯的表現(xiàn)是代言人的大量解約，“代言人的解約背后是消費者邏輯、流量邏輯”。李寧在3月26日官宣肖戰(zhàn)為運動潮流產(chǎn)品全球代言人后，這一話題當(dāng)天登上微博熱搜第一，店內(nèi)“肖戰(zhàn)同款”全部售罄。按照原計劃，bosie會在達到20億規(guī)模時尋找代言人，以及進行更大規(guī)模的品牌營銷。現(xiàn)在看來，計劃必須提前執(zhí)行。

在外資品牌加速退出中國的窗口期，要有更多的國產(chǎn)品牌承接住消費者的需求。因此包括bosie在內(nèi)的國產(chǎn)服裝品牌都要加速成長，“我們要倒逼自己成長，將原來的五年規(guī)劃縮短為三年計劃”。

這同時也會加快國內(nèi)服裝品牌的洗牌，比如安踏和李寧承接住NIKE和Adidas的位置，H&M和ZARA也會有新的頭部國產(chǎn)快時尚品牌承接，行業(yè)的馬太效應(yīng)也會進一步加劇。想要在這一輪洗牌中脫穎而出，品牌需要在傳統(tǒng)快時尚的基礎(chǔ)上進行模式升級，在渠道、供應(yīng)鏈、設(shè)計或品牌端找到一個破局點，比如李寧通過“國潮”升級品牌力，SHEIN升級了供應(yīng)鏈。

更重要的是，以抖音為代表的新一代國民級社交媒體的興起，會在至少未來五年內(nèi)影響甚至重構(gòu)年輕人的消費選擇。對于服裝品牌來說，這同樣是結(jié)構(gòu)性和節(jié)點性的時間窗口。

面對這樣的行業(yè)紅利，bosie找到的破局點是審美紅利和設(shè)計開放。

但這還不夠。我們曾在《中國服裝大變局，結(jié)構(gòu)性影響有哪些》一文中提出觀點：在快時尚曾經(jīng)標(biāo)榜的供應(yīng)鏈競爭力已逐漸成為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，終端品牌的突圍路徑，一種是類似SHEIN這種搭建一整套極致的智能化驅(qū)動的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和銷售流程，另一種就是像太平鳥、江南布衣這樣有高倍率盈利空間的大眾品牌，想要活下來，就要成為頭部。而想要成為頭部，強化品牌表達是關(guān)鍵。

但后者確實太難了。劉光耀認為，“品牌最核心的變量就是時間”，低于20年的公司不能叫品牌，從這個角度來看，中國品牌還未建立足夠強的心智。另一方面，過去國內(nèi)很多優(yōu)秀的設(shè)計、品牌、營銷人才都流向外資企業(yè)，國產(chǎn)品牌存在明顯的能力短板。

現(xiàn)階段，bosie比較棘手的品牌問題是形象沒有統(tǒng)一性，從門店設(shè)計、到VI設(shè)計，再到包裝設(shè)計都是割裂的。“由內(nèi)而外、至上而下的一致性系統(tǒng)性，是一個品牌最重要的標(biāo)準(zhǔn)”，劉光耀說，bosie在品牌端還沒有太高勢能的原因在于設(shè)計系統(tǒng)的開放，加上成立時間又短，團隊能量和能力也有待加強。

理論上，一個講究多系列、多產(chǎn)品線的快時尚品牌很難兼顧品牌調(diào)性。bosie的解法是，一弱化性價比的概念傳播；二做反差。所謂“反差”可以參考優(yōu)衣庫，通過與頂級藝術(shù)家聯(lián)名，讓收入較低的人也能獲得時尚尊嚴(yán)感。這也是bosie的終極目標(biāo)——時尚平權(quán)，首先是男女平權(quán)、身材平權(quán)，再就是階層平權(quán)，“讓窮人和富人都能穿你的衣服，且他們從中都能獲得一些價值感”。

接下來，劉光耀會投入更多精力在品牌整合上。

在這方面，他主要的研究對象是宜家。與bosie一樣，宜家在設(shè)計端也是高度開放的，但又有統(tǒng)一、明顯的品牌色彩。他認為，宜家有非常鮮明的品牌語言。大家一想到宜家，就會想到藍色背景黃色logo、藍色編織袋、熱狗丸子、兒童區(qū)等等，“便宜好看”的品牌定位也深入人心。而bosie目前留給消費者的印象只有“無性別”，劉光耀表示，bosie一方面要牢牢抓住這一關(guān)鍵詞，另一方面也要像宜家一樣找到更多鮮明的品牌元素。

組織和人才也是現(xiàn)階段需要解決的問題。劉光耀將品牌營銷和線下渠道定義為bosie的前臺，并將這部分開放，內(nèi)部團隊輸出日常內(nèi)容創(chuàng)意，大型的品牌輸出，例如TVC拍攝、門店設(shè)計，則跟外部的專業(yè)機構(gòu)合作。因為前臺的人才供給遠遠跟不上品牌的業(yè)務(wù)需求，品牌的增速越來越快，但一線員工的能力和經(jīng)驗不可能像數(shù)據(jù)一樣，在短時間內(nèi)“翻倍”，甚至“翻幾倍”。劉光耀還透露，公司最近入職了一批做市場營銷的高管人才，補足團隊內(nèi)部在品牌端的能力。

更重要的是，先解決規(guī)模問題。劉光耀認為，前端設(shè)計開放，中臺系統(tǒng)賦能，前臺營銷也開放的bosie，并不是用傳統(tǒng)的服裝邏輯在經(jīng)營，而是要用品牌加平臺的邏輯，成為一個“大而美”的品牌。按傳統(tǒng)思路做服裝品牌可以日拱一卒、線性增長，bosie最核心的還是增長問題和體量問題，必須抓住設(shè)計紅利，以渠道、供應(yīng)鏈甚至資本為杠桿，盡快增長到10億，用速度撬動更多的人才資源和資本投入，把品牌做起來。

這像是在高速公路上開車，“Go big or Go home，但如果太慢的話就會有問題”。

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