編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)谷倉(cāng)爆品學(xué)院（ID： gucangchanpinji），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

為什么產(chǎn)品「看上去」很好，卻賣(mài)的很差。

我們來(lái)從如下幾個(gè)維度來(lái)分析下，產(chǎn)品人最容易犯的幾個(gè)錯(cuò)：

1、 盲目跟風(fēng)，盲目智能化

2、 機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，使得兵力分散

3、 技術(shù)商品化，成功概率低

4、 團(tuán)隊(duì)同質(zhì)化，思維有盲區(qū)

5、 功能疊加，不會(huì)給產(chǎn)品做減法

6、 偽需求、偽場(chǎng)景，用戶不買(mǎi)賬

一、盲目跟風(fēng)，盲目智能化

在這次展會(huì)上，我們固然看到了各個(gè)大廠的「智能家居解決方案」。比如海爾智家，它每一個(gè)細(xì)分的IOT場(chǎng)景解決方案，覆蓋了我們衣、食、住、行等方方面面，連衣帽間，都可以加上「智慧」兩個(gè)字。

比如智慧衣帽間的智能穿搭鏡，可以在面前屏幕上，實(shí)現(xiàn)「試衣」看效果，大大提高效率。

但對(duì)于一些小廠商來(lái)說(shuō)，最佳策略可能并不是為了跟風(fēng)而跟風(fēng)，為了智能而智能。

難道一個(gè)小夜燈，也要裝上藍(lán)牙模組，可用手機(jī)操控，成為智能生態(tài)一員？

如果智能并不是用戶需要，那我們寧可不要。

不能為了智能而智能，因?yàn)橛械臅r(shí)候會(huì)變成你的自嗨行為。

二、機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，使得兵力分散

在展會(huì)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多品牌商的展位，簡(jiǎn)直就是一個(gè)琳瑯滿目的展廳，什么都有，油煙機(jī)、微波爐、凈水器等等，甚至每一個(gè)細(xì)分品類(lèi)，都有不少型號(hào)的產(chǎn)品，做的很多，但并不是很精。雖然經(jīng)銷(xiāo)體系復(fù)雜，讓你做了很多SKU，但是也渙散了你的精力。

我們來(lái)看小米生態(tài)鏈企業(yè)智米科技是怎么做的？

他們就是用「聚焦思維」做產(chǎn)品，比如除菌加濕器，除了加濕功能，還有紫外線殺菌，顏值很高，做得非常精道，用戶體驗(yàn)非常好，競(jìng)品很多都是要倒著加水，智米是直接在上面倒水，且美輪美奐。

他們的策略就是一年只做幾款產(chǎn)品，但各個(gè)是爆品，這也是一種商業(yè)策略。

所以我們需要總結(jié)如何聚焦自己精力，在產(chǎn)品上做減法。當(dāng)我們看數(shù)據(jù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)很可能80%的流水是由20%的產(chǎn)品提供，那我們就是否聚焦精力，把其中一兩款產(chǎn)品打透，SKU少一點(diǎn)，爭(zhēng)做爆品，以一當(dāng)十。

三、技術(shù)商品化，成功概率低

在整個(gè)展會(huì)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多「黑科技」產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品也依然不是暢銷(xiāo)品。

為什么技術(shù)成果商品化非常難？

有兩個(gè)很重要的原因，第一個(gè)是一個(gè)新產(chǎn)品，其新技術(shù)最好不要超過(guò)5%，如果超過(guò)5%、10%，這個(gè)時(shí)候新產(chǎn)品的成本可能很難控制，或者其整體穩(wěn)定性很難控制。而作為一個(gè)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)，你需要補(bǔ)齊另外95%相對(duì)成熟的技術(shù)。

因?yàn)楫a(chǎn)品是一個(gè)技術(shù)的組合，它不單靠一個(gè)技術(shù)，還需要很多其它技術(shù)，所以第一，混搭比例很重要。第二、用戶對(duì)新事物的接受程度，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們預(yù)期的，這里涉及的是用戶教育成本問(wèn)題。美國(guó)有個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)大師叫雷蒙德羅維提出一個(gè)原則，叫MAYA原則，即產(chǎn)品可以比較先進(jìn)，但一定可以被用戶接受。

一定對(duì)用戶的接受度進(jìn)行考慮和界定。

四、團(tuán)隊(duì)同質(zhì)化，思維有盲區(qū)

在觀察了很多團(tuán)隊(duì)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多產(chǎn)品公司會(huì)出現(xiàn)的情況是，同一類(lèi)人卻做著不同職位的事，比如公司里全是設(shè)計(jì)師，銷(xiāo)售是設(shè)計(jì)師，去工廠的也是設(shè)計(jì)師。這是有問(wèn)題的，團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重同質(zhì)化。

類(lèi)似的例子有很多，比如制造業(yè)的班底，來(lái)做自有品牌和自主產(chǎn)品，這就是有問(wèn)題的。

所以團(tuán)隊(duì)首先要異質(zhì)化，精簡(jiǎn)配置，一個(gè)CEO，一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、工藝和品質(zhì)總監(jiān)，就這個(gè)四五個(gè)人足夠。

第二，目標(biāo)一致，公司有明確的經(jīng)營(yíng)路線圖。當(dāng)有了具體的戰(zhàn)略方向和落地規(guī)劃，才能更加具體地吸引更多的人才加入。

第三，分利要合理。大家創(chuàng)業(yè)時(shí)，高管可以嘗試適當(dāng)少拿一些工資，作為股東，享受其資本收益，很多年輕同事要買(mǎi)房養(yǎng)家糊口等，所以需要考慮長(zhǎng)期收益和短期收益。

總之，團(tuán)隊(duì)一定不能是雷同，多樣化的背景，才能讓公司組織結(jié)構(gòu)更加有豐富度，效率更高。

五、功能疊加，不會(huì)給產(chǎn)品做減法

在這次展會(huì)上，我看到很多「全能」的產(chǎn)品，仿佛有了它，能擁有一切，再一問(wèn)銷(xiāo)量，不忍直視，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？

拿烹飪機(jī)來(lái)說(shuō)，某一款烹飪機(jī)號(hào)稱(chēng)可以當(dāng)做炒菜機(jī)、豆?jié){機(jī)、電飯煲等等?？吹竭@款產(chǎn)品，作為對(duì)比，我想起了現(xiàn)在600多億市值的石頭科技的第一款產(chǎn)品：米家掃地機(jī)器人，最印象深刻的他們做產(chǎn)品的理念就是，做減法，可做可不做的功能，一定不做。

當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)聚焦「掃得干凈、掃得快」，空氣凈化、殺菌、攝像頭等，在當(dāng)時(shí)情況下，一概不做，正是因?yàn)闃O致的設(shè)計(jì)，最終在小米全平臺(tái)賣(mài)爆。

你以為用戶花同樣的錢(qián)，多幾個(gè)功能是賺到了，其實(shí)從體驗(yàn)、口碑、復(fù)購(gòu)上看，效果并不好。

引用前小米生態(tài)鏈一位高管的一句話：

“做產(chǎn)品我喜歡做減法，砍掉可有可無(wú)的東西，砍掉之后，如果你什么都不剩，那只能證明一開(kāi)始什么都不是?！?/strong>

六、偽需求、偽場(chǎng)景，用戶不買(mǎi)賬

有太多的產(chǎn)品，不是特定人群在特定場(chǎng)景下，特定的解決方案。都沒(méi)有讓用戶產(chǎn)生共鳴，他們自然不買(mǎi)賬。

我們來(lái)列舉一個(gè)打印機(jī)的例子。

很多人認(rèn)為打印機(jī)是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但我們的判斷不是這樣，因?yàn)槲覀儾恢苯优袛啻蛴C(jī)的銷(xiāo)售數(shù)量，而是判斷從打印紙和油墨的消耗數(shù)量來(lái)判斷，我們追蹤了這幾年這兩個(gè)耗材的消耗數(shù)量，不降反升，那么就證明大家買(mǎi)了打印機(jī)一直持續(xù)在用的，并沒(méi)有因?yàn)槲覀兺苿?dòng)電子的遠(yuǎn)程的辦公而不用打印機(jī)了。

基于這個(gè)思考，我們判斷打印機(jī)是完全有機(jī)會(huì)的，一個(gè)是我們認(rèn)為家庭作業(yè)打印有機(jī)會(huì)，因?yàn)槔蠋煵贾米鳂I(yè)很多都是在線上，電腦或手機(jī)打開(kāi)后，然后打印。另外中小企業(yè)也在使用，我們后臺(tái)看數(shù)據(jù)，這個(gè)增長(zhǎng)也是驚人的。

谷倉(cāng)早期參與孵化了一家小米生態(tài)鏈公司漢圖科技，他們的生意非常好，估值也非常高，出品的家用打印機(jī)直接售罄，在疫情期間，噴墨打印機(jī)也直接賣(mài)斷貨，因?yàn)槠浯呱脑诩肄k公，遠(yuǎn)程辦公等，讓打印機(jī)的銷(xiāo)量又升了一個(gè)臺(tái)階。

所以，只有讓你的產(chǎn)品是特定人群在特定場(chǎng)景下，特定的解決方案；讓你的產(chǎn)品被用戶需要，你才有做出爆品的可能。

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