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編者按：本文來自劉潤(rùn)（ID：runliu-pub），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

剛過去不久的春節(jié)上，首次和春晚合作的抖音團(tuán)隊(duì)完成了一個(gè)頗為驚人的目標(biāo)。在春節(jié)當(dāng)晚，抖音紅包總互動(dòng)次數(shù)達(dá)703億；從2月4日小年到2月11日除夕，抖音上的拜年視頻累計(jì)播放量超506億次，獲贊62億次。

而這樣一個(gè)驚人的成績(jī)，抖音團(tuán)隊(duì)籌備的時(shí)間僅有一周多的時(shí)間。通過這篇文章，我們或許可以管中窺豹，看看抖音內(nèi)部是如何通過協(xié)作，完成了這個(gè)難以想象的任務(wù)。

1 月 26 日，抖音與央視春晚聯(lián)合宣布：抖音成為 2021 年春晚獨(dú)家紅包互動(dòng)合作伙伴。

1 月 26 日。除夕是 2 月 11 日。轉(zhuǎn)眼之間。

聽到這個(gè)消息，我一驚。即便是大廠，也不敢這么做吧。

從宣布合作，到真的在春晚上，把 20 億的紅包發(fā)出去，這中間有多少游戲規(guī)則需要來回討論，多少產(chǎn)品邏輯需要設(shè)計(jì)，多少軟件代碼需要撰寫，多少傳播資源需要調(diào)度，多少宣傳物料需要準(zhǔn)備，多少視頻文案需要合規(guī)，多少后臺(tái)設(shè)備需要待命 …… 才能確?？高^春晚這個(gè)流量洪峰。

而現(xiàn)在，離春晚如此之近。用十幾天匆忙補(bǔ)位，來完成以往要 4-5 個(gè)月才能完成的準(zhǔn)備。

當(dāng)然，你現(xiàn)在知道，抖音春晚 20 億的紅包成功發(fā)放?？赡苣阋矒尩搅?。

我對(duì)紅包也感興趣。但作為一位商業(yè)顧問，我對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)如何用如此短的時(shí)間，完成了一個(gè)看似不可能的任務(wù)，更感興趣。

我忍不住和抖音團(tuán)隊(duì)的同學(xué)聊。你們是怎么做到的？你們到底是怎么做到的？然后呢？還有呢？

聊完后，就一個(gè)感受：震撼。

今天，我試著講給你聽聽。

不用 KPI，用 OKR

王超知道抖音可能要和央視合作，是在 1 月 10 日。正在談，大概率，但不確定。

作為一名研發(fā)負(fù)責(zé)人，他知道，如果真拿下了，必然是一場(chǎng)大仗。時(shí)間倉(cāng)促，得盡快準(zhǔn)備起來。很多事情：Inf（架構(gòu)），中臺(tái)，業(yè)務(wù)，PM（項(xiàng)目管理），系統(tǒng)，data（數(shù)據(jù)），飛書（協(xié)同平臺(tái)），還有 IT 等等。甚至辦公樓的 WIFI，都要擴(kuò)容。那天一定很多人待命，WIFI 斷了，就麻煩了。

1 月 15 日，合作敲定。雖然還沒有正式公布。還有具體合作細(xì)節(jié)在談，紅包怎么發(fā)，什么時(shí)候發(fā)，活動(dòng)怎么設(shè)計(jì)。但王超知道，可以正式啟動(dòng)了。

這時(shí)離春晚，還有 27 天。

研發(fā)部門的幾百人，在飛書上開了一個(gè)啟動(dòng)會(huì)。

我說，等等。王超，我問一個(gè)不知當(dāng)問不當(dāng)問的問題。

你們拿到這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，有「不情愿」，或者「抵觸」嗎？這個(gè)「突如其來」的項(xiàng)目，雖然很激動(dòng)人心，但是和你們的年度目標(biāo)，有關(guān)系嗎？如果不是計(jì)劃內(nèi)的事，打亂了計(jì)劃怎么辦？時(shí)間這么緊張，又和年度目標(biāo)沒關(guān)系，會(huì)不會(huì)做好了不被獎(jiǎng)勵(lì)，做砸了就吃不了兜著走呢？想過讓別人去接嗎？

王超愣了一下，說完全沒有。我們不用 KPI，我們用 OKR。

什么是 OKR？

我以前寫過幾篇文章，解釋 OKR。OKR，就是 Objectives & Key Results。一種 Intel 率先使用，Google 發(fā)揚(yáng)光大的，目標(biāo)管理系統(tǒng)。

字節(jié)跳動(dòng)，可能是中國(guó)最出名的 OKR 的使用者。字節(jié)跳動(dòng)幾乎是從創(chuàng)立之初，就開始使用 OKR。從最早在紙上寫，到在知識(shí)庫里寫，到后來專門做了一套系統(tǒng)：飛書 OKR。

那么，OKR 和 KPI 有什么重大不同呢？三點(diǎn)：

1、透明。

很多用 KPI 管理的公司，通常不希望把每個(gè)人的指標(biāo)，向全員公開。為什么我的高，他的低？引起爭(zhēng)論。甚至感覺可能會(huì)泄露公司的戰(zhàn)略意圖。

OKR 的基本原則，或者說使用 OKR 公司的普遍文化，是透明。幾萬人的公司，你愿意的話，任何人，都可以看到任何人的 OKR。包括 CEO 的。

為什么？第一是對(duì)齊，所有人定目標(biāo)時(shí)，左看右看，上看下看，保持目標(biāo)一致，力出一孔。第二是協(xié)同，一起開會(huì)前，先看看對(duì)方的 OKR，知道怎樣合作，能幫到共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、部分自下而上。

董事會(huì)給 CEO 定 KPI，CEO 給高管定 KPI，層層向下。這樣的 KPI 體系，有分解和承接的功能，但并不能充分使用全員共創(chuàng)的智慧。

OKR 講究部分 O 和 KR，是由員工發(fā)起的。你發(fā)起的 OKR，也要支撐上級(jí)，或者其他人的 OKR。如果不支撐呢？上級(jí)覺得是個(gè)不錯(cuò)的方向，也會(huì)批準(zhǔn)。這樣，才能利用大家的智慧，啟動(dòng)很多屋頂?shù)难劬?，看不到的地面機(jī)會(huì)。

字節(jié)跳動(dòng)，能在 9 年內(nèi)成立那么多新項(xiàng)目，這個(gè)「自下而上」的邏輯，可能起了關(guān)鍵作用。

3、不考核。

絕大部分使用 KPI 的公司，都會(huì)用 KPI 來考核員工，考核直接關(guān)聯(lián)到獎(jiǎng)金。所以，KPI 成了「考核指標(biāo)」的代名詞。

但是，你考核什么，員工就會(huì)給你什么。與考核無關(guān)的，能不做，就不做。在年初談考核指標(biāo)時(shí)，斗智斗勇，擺困難、講挑戰(zhàn)，就是希望把 KPI 談得低一點(diǎn)。

OKR 不考核。為什么？

因?yàn)槟繕?biāo)是目標(biāo)，獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)金。一旦用獎(jiǎng)金來管理目標(biāo)，員工和公司就會(huì)關(guān)于目標(biāo)的大小，進(jìn)行博弈。

但公司還是要考核的，還是要發(fā)獎(jiǎng)金的，怎么辦？用「360 度評(píng)估」，你的老板，你的下屬，甚至別的部門的同事，一起給你打分。你只管瞄準(zhǔn)月亮。別怕困難。你的努力和成就，周圍的同事都看在眼里。

講完 OKR 和 KPI 的三個(gè)區(qū)別后，你大概就能明白王超的話了。

「不用 KPI，用 OKR?！?/p>

什么意思？就是我們沒有被一個(gè)「年初設(shè)定的，和獎(jiǎng)金緊緊扣住的 KPI」鎖死，導(dǎo)致員工拒絕任何和 KPI 無關(guān)的變化。

這個(gè)世界，不是在你定下來 KPI 之后，就不變化的。世界一直在變，而且變得越來越快。

現(xiàn)在，字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)有 10 萬員工，大家的 OKR，都在飛書 OKR 里面進(jìn)行對(duì)齊。有了飛書 OKR，很多 OKR 相關(guān)的功能和場(chǎng)景變得可能。你點(diǎn)擊別人的頭像，就能看到他的 OKR，看到這些 OKR 和誰相關(guān)，以及日常進(jìn)展等等。

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很多公司的 KPI 或者 OKR，都是以年度為單位。整個(gè)字節(jié)跳動(dòng)的 OKR，是以 2 個(gè)月一個(gè)周期。每 2 個(gè)月結(jié)束，設(shè)定下 2 個(gè)月的 OKR。沖刺 2 個(gè)月后，進(jìn)行評(píng)估。然后，再設(shè)定下 2 個(gè)月的 OKR。

在這個(gè)會(huì)上，春晚項(xiàng)目正式啟動(dòng)。Code Name（代號(hào)）：沙發(fā)項(xiàng)目。

這些人在不同的城市，不同的辦公室。開會(huì)時(shí)，有人調(diào)開王超的頭像。

這時(shí)，王超頭像旁的 OKR，已經(jīng)多了一條「O」：保證春晚平穩(wěn)度過。

文檔不動(dòng)，人在網(wǎng)上飛

可是，這么多人，怎么組織，怎么調(diào)配？誰干什么？怎么開會(huì)？誰向誰匯報(bào)進(jìn)展？出了問題，如何協(xié)調(diào)？太多員工參與的項(xiàng)目，很容易在「信息風(fēng)暴」中，燉成了一鍋粥，熬成一碗漿糊，慘不忍睹。

什么是「信息風(fēng)暴」？

A 和 B，2 個(gè)人溝通，需要建立幾條信息通道？1 條就夠了：A-B。

3 個(gè)人呢？?jī)蓛蓽贤?，A-B，B-C，C-A。3 條。

4 個(gè)人呢？6 條。

10 個(gè)人呢？45 條。100 個(gè)人呢？4950 條。500 人呢？12.5 萬條。

王超告訴我，這個(gè)項(xiàng)目到最后，卷入了 1000 多名研發(fā)人員。

1000 多人？那就是上百萬條信息通道，彼此相連。

一團(tuán)亂麻。

這樣一個(gè)重大項(xiàng)目，可能有幾千、甚至幾萬條重要的信息。幾萬條信息，在百萬條可能的通道里，來回流轉(zhuǎn)，一定會(huì)出現(xiàn)丟失、重復(fù)、沖突、擁堵等各種復(fù)雜問題。

這些「丟失、重復(fù)、沖突、擁堵」，就是信息風(fēng)暴。一旦發(fā)生信息風(fēng)暴，別說 27 天，到明年春節(jié)是否能上線，都不一定。

所以，為了項(xiàng)目成功，必須從一開始，就防止信息風(fēng)暴的出現(xiàn)。

怎么防止？

如果，1000 多人都在一個(gè)大群里討論呢？

不行。太多人在一個(gè)群里討論呢，噪音遠(yuǎn)遠(yuǎn)會(huì)大于真正有用的信息，關(guān)鍵信息會(huì)被洪水淹沒。

那借助層級(jí)的組織架構(gòu)呢？我反饋給我的老板，我的老板再反饋給他的老板們。老板們溝通完后，再層層向下傳遞。

也不行。一條信息，在上下 3-4 層之間，來回傳輸，傳輸效率很慢，而且會(huì)失真。

那怎么辦？

王超說：不能讓信息在組織架構(gòu)里來回跑。一定要把「文檔」變?yōu)槟康牡亍Ｋ械臏贤窂?，都指向「文檔」，這唯一的目的地。然后，文檔不動(dòng)，組織架構(gòu)圍著文檔跑。

什么意思？

據(jù)了解，相關(guān)同學(xué)為沙發(fā)項(xiàng)目分門別類建立了詳細(xì)的文檔。這些文檔，包括準(zhǔn)備期的研發(fā)安排，春晚當(dāng)晚的活動(dòng)劇本，幾次演練的流程，以及應(yīng)急預(yù)案等等。

其中有一篇，叫：除夕活動(dòng)劇本操作手冊(cè)。這是除夕當(dāng)晚，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作流程。

我打開一看。文檔里很多條目。除夕這一晚，研發(fā)要仔細(xì)檢查的事項(xiàng)，操作的內(nèi)容，什么時(shí)候操作，誰負(fù)責(zé)，都列在這里。

比如這條：

春晚開始后，主持人口播發(fā)紅包前 10 分鐘，用戶中心的同學(xué)，需要再次檢查一下，帳號(hào)登錄有沒有問題。

這個(gè)確實(shí)很重要。那誰來檢查呢？這篇文檔里 @ 了 YL 同學(xué)。

@，是飛書里一個(gè)很神奇的功能。不管你在哪里 @ 了一位同學(xué)，在一個(gè)群里，在一篇文檔里，在一個(gè)表格里，或者一個(gè)思維導(dǎo)圖里，這位同學(xué)，就會(huì)在飛書的即時(shí)溝通（IM）里收到一條提醒：有人找你。確保消息不會(huì)錯(cuò)過。

這位 YL 同學(xué)可能正在寫代碼。他在飛書里收到這條提醒后，一點(diǎn)這個(gè)提醒，就直接出現(xiàn)在了文檔里。

注意，這篇文檔沒有被「發(fā)給」YL。文檔沒動(dòng)，是 YL 在動(dòng)。他「來到」了這篇文檔。此時(shí)，可能有幾十個(gè)人，都在這篇文檔里，分別完成自己的工作。

過去的溝通，是人不動(dòng)，文檔滿天飛。飛書的溝通，是文檔不動(dòng)，人網(wǎng)上「飛」，飛向那篇文書。

這也許就是起名「飛書」的原因吧。

幾十個(gè)人同時(shí)趴在一篇文檔上修改，文檔不會(huì)錯(cuò)亂嗎？

不會(huì)，每個(gè)人的修改，瞬間會(huì)體現(xiàn)在所有其他人的屏幕上。你的直觀感受，就是幾十個(gè)人的頭像，在文檔里來回移動(dòng)，共創(chuàng)。

YL 放下手中的工作，飛書文檔中，為「口播前預(yù)案」，寫了一個(gè) checklist（檢查清單）。然后在這個(gè)「除夕活動(dòng)劇本操作手冊(cè)」里，@ 了一下這篇預(yù)案。

是的。不僅人，文檔也是被 @ 的。除夕夜，具體負(fù)責(zé)人只要點(diǎn)進(jìn)這個(gè)鏈接，就能看到檢查清單，然后一項(xiàng)項(xiàng)檢查了。

YL 點(diǎn)擊「勾選框」，標(biāo)志自己完成了被 @ 的任務(wù)。然后關(guān)掉文檔，繼續(xù)寫代碼去了。

用項(xiàng)目管理的語言，每一篇文檔，就是一個(gè) war room，一個(gè)作戰(zhàn)指揮室。這種基于文檔，或者說基于任務(wù)，而不是組織架構(gòu)的項(xiàng)目管理機(jī)制，極大降低了信息風(fēng)暴，提升了溝通效率。

在這個(gè)溝通機(jī)制中，每個(gè)員工都是一個(gè)特種兵，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，勝之能散。

王超說，很快，工作就被分解，并被認(rèn)領(lǐng)了。大家連個(gè)領(lǐng)任務(wù)的「發(fā)錦旗大會(huì)」都沒來得及開，已經(jīng)開始打巷戰(zhàn)了。

這種基于飛書文檔（+視頻溝通 +文字溝通）的作戰(zhàn)方式，讓人大開了眼界。

我開始相信，27 天，是可能的。抖音的同學(xué)說，如果沒有飛書的這些能力，真不知道怎么推動(dòng)。可能根本無法推動(dòng)。

然后呢？

比同步開會(huì)更有效的，異步協(xié)同

然后，各團(tuán)隊(duì)就領(lǐng)了各自任務(wù)，分頭工作。

分頭工作，要不要協(xié)同呢？當(dāng)然要。那怎么協(xié)同，開會(huì)嗎？

也開。但是，我們同時(shí)使用了一種比開會(huì)更高效的方式：異步協(xié)同。

什么是異步協(xié)同？

開會(huì)，是一種同步協(xié)同。所有人，同一時(shí)間，出現(xiàn)在同一地方。不管是在線下，還是在線上。一個(gè)人「說」的同一秒鐘，另一個(gè)人在「聽」。這種說和聽同時(shí)發(fā)生，發(fā)送和接收同步的協(xié)同，就是：同步協(xié)同。

雖然開會(huì)這種「同步協(xié)同」的方式很有效，但也有明顯的缺點(diǎn)：

第一，大家必須「同時(shí)」到場(chǎng)。但是，越大規(guī)模的會(huì)議，所有人「同時(shí)」都有空，能「同時(shí)」到場(chǎng)的可能性，就越小。

第二，你說的時(shí)候我必須聽。但是，信息的重要性，對(duì)不同人是不一樣的。很可能你說的東西，對(duì)一些人很有價(jià)值，但另一些人早已知道。

第三，會(huì)議時(shí)間有限，但必須產(chǎn)出結(jié)論。這樣，會(huì)議結(jié)論的質(zhì)量未必高。而會(huì)后的好主意，可能就被忽略了，無人聆聽。

那怎么辦？異步協(xié)同。

剛才不是說「文檔不動(dòng)，人在網(wǎng)上飛」嗎？會(huì)議，也可以基于文檔，異步來開。

比如，文文負(fù)責(zé)的一項(xiàng)工作，叫做：黑天鵝清單。

什么是黑天鵝清單？

不管你怎么萬事俱備，總會(huì)有第一萬零一件，怎么都沒想到的事會(huì)發(fā)生。而一旦發(fā)生，前面的一萬件事，就會(huì)毀于一旦。這就是黑天鵝事件。文文的工作，就是把黑天鵝事件列個(gè)清單，然后做好預(yù)案。

但是，哪些是黑天鵝事件呢？黑天鵝事件之所以叫黑天鵝事件，不就是難以被預(yù)測(cè)嗎？怎么列清單呢？

自己絞盡腦汁？不行啊。一個(gè)人閉門找黑天鵝，一定是掛一漏萬。

開頭腦風(fēng)暴會(huì)？也不行。1-2 個(gè)小時(shí)能想到的，也是靈感所致，還是會(huì)漏。

怎么辦？

文文在飛書上，創(chuàng)建了一個(gè)「黑天鵝清單」的文檔。把可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)總綱列好，分為 8 個(gè)大類。然后，每個(gè)大類 @ 了相關(guān)同事。而不是和他們說：開個(gè)會(huì)吧，下午 4 點(diǎn)行不行？

文文上午 9 點(diǎn) @ 了「容災(zāi)預(yù)案」的負(fù)責(zé)人徐飛。徐飛立刻收到了飛鴿傳書。他太忙了，下午 4 點(diǎn)沒空。但是在上午 12 點(diǎn)到 12:15，兩個(gè)會(huì)中間，他把自己能想到的黑天鵝事件，列在了文檔里。

文文上午 9 點(diǎn)提問，徐飛中午 12 點(diǎn)回答。這就是異步溝通。

第二天，徐飛起床后突然想到一點(diǎn)新的風(fēng)險(xiǎn)，立刻打開「黑天鵝事件」文檔，補(bǔ)充了進(jìn)去。

一個(gè)「同步」開的會(huì)議，只能開 1-2 小時(shí)。而一個(gè)「異步」開的會(huì)議，可以開好幾天，充分使用大家突發(fā)的靈感，和碎片的時(shí)間。

最后，大家群策群力，這份「黑天鵝清單」，列了上百條。涉及的文檔，包括：春晚當(dāng)天的流程圖、值班人員明細(xì)表，技術(shù)容災(zāi)預(yù)案、宣傳的計(jì)劃節(jié)奏、甚至包括內(nèi)部行政與保障支持的詳細(xì)方案，覆蓋了整體上千位項(xiàng)目成員。

春晚的前一天，這些文檔被打印成了厚厚的「飛行手冊(cè)」，放在春晚操作現(xiàn)場(chǎng)的桌上。

這時(shí)，你才會(huì)明白什么叫：

你必須非常努力，才能看起來毫不費(fèi)力。

27 天。

27 天，很多公司連項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的日期，還沒有協(xié)調(diào)好呢。抖音團(tuán)隊(duì)卻能協(xié)調(diào) 1000 多人，從無到有的完成了這么大的一件事。你很難想象，在沒有數(shù)字協(xié)同工具的時(shí)代，如何完成。

可不止 1000 多人。王超說。

1000 多人，僅僅是研發(fā)部門。最后加上產(chǎn)品部、市場(chǎng)部、法務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部等一系列部門，我們也數(shù)不清多少人了。因?yàn)檫@種全公司的調(diào)動(dòng)，都是用 @ 的方式，而不是指定項(xiàng)目組，所以最后也沒有統(tǒng)計(jì)，到底多少人被「@」進(jìn)了這個(gè)項(xiàng)目。

原來還有更多人。那沒有匯報(bào)關(guān)系的不同部門之間，怎么協(xié)同呢？你 @ 別人，別人聽你的嗎？

這時(shí)，就需要 PMO（項(xiàng)目管理辦公室）的協(xié)調(diào)了。

你幾點(diǎn)，我?guī)c(diǎn)，每日對(duì)表

一共有哪些部門參與了？我問 PMO 的萬萬。

萬萬說，不少。

比如我們 PMO，就是項(xiàng)目總控組，把控項(xiàng)目方向，協(xié)同跨部門、及時(shí)決策和項(xiàng)目推進(jìn)。比如春晚組，負(fù)責(zé)與央視的整體溝通。比如產(chǎn)品組，負(fù)責(zé)產(chǎn)品端內(nèi)的各種活動(dòng)玩法。比如研發(fā)組，比如宣發(fā)傳播組，比如數(shù)據(jù)分析，比如設(shè)計(jì)，比如安全保障，等等。

這么多部門，相對(duì)獨(dú)立，你們項(xiàng)目總控組，怎么把控，怎么協(xié)同呢？

萬萬說：每日對(duì)表。

萬萬給我展示了一張表格。

看到這張表的時(shí)候，我是挺震撼的。

我是 2002 年，獲得的美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的 PMP（項(xiàng)目管理專家）認(rèn)證。也有近 20 年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)了。但我是第一次看到有人用「表格」，來管理項(xiàng)目進(jìn)程。

為什么要用「表格」，而不是用「專業(yè)」的項(xiàng)目管理工具呢？

因?yàn)閰f(xié)同效率。

萬萬給我介紹。你看，這個(gè)表格里，每一列就是一天，代表時(shí)間的進(jìn)展。每一行就是一個(gè)部門，都有部門對(duì)口人被 @。

又見神奇的 @。

這些被 @ 的對(duì)口人，負(fù)責(zé)和所有人「對(duì)表」。

什么叫「對(duì)表」？

就是真的出發(fā)前，看看你的表幾點(diǎn)，我的表幾點(diǎn)。不能我是 2 點(diǎn)，你是 2:15。我大吼一聲，你掩護(hù)我，我沖。我沖上去了，你的炮火 15 分鐘沒到。這就是對(duì)表。

那怎么對(duì)表呢？

萬萬說，他們 20 幾個(gè)部門的接口人，每天早上對(duì)著這張表，開一個(gè)飛書會(huì)。每人 1 分鐘，講講重大進(jìn)展?？偣膊怀^ 30 分鐘。比如，因?yàn)槲锪显?，宣傳要晚半天。比如，我們?yōu)化了算法，前端推送可以提前一天。

所有 20 幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的接口人，把手表調(diào)到同一時(shí)間，再回去和自己的團(tuán)隊(duì)異步協(xié)同。

這就是對(duì)表。

就這樣，這塊表越調(diào)越準(zhǔn)，越調(diào)越準(zhǔn)。直到春晚當(dāng)晚。

2 月 11 日，春晚。岳云鵬講著相聲，賈玲演著小品，張藝興唱跳著 solo。

現(xiàn)代春節(jié)，沒有了鞭炮。主持人說：抖音紅包，開搶。瞬間，電視機(jī)前的觀眾們開始「噼里啪啦」地點(diǎn)手機(jī)。

這個(gè)「噼里啪啦」，就是現(xiàn)代春節(jié)的鞭炮。

這時(shí)，沙發(fā)工作組迅速對(duì)表，立刻對(duì)服務(wù)器負(fù)載做出調(diào)整。一切平穩(wěn)，春晚的流量洪峰，沒有沖垮服務(wù)器。

1000 多個(gè)研發(fā)，在群里瘋狂互相點(diǎn)贊。

我特別能理解這種心情。

1999 年 12 月 31 日 24 點(diǎn)，跨世紀(jì)的那一秒鐘，我不在家。我在微軟上海辦公室。

當(dāng)時(shí)，全世界的人都害怕，「千年蟲」會(huì)在跨世紀(jì)的這一秒鐘，擊垮所有電腦設(shè)施。飛機(jī)停飛了。ATM 機(jī)停用了。工廠把時(shí)鐘調(diào)回了 50 年。大家都害怕。

微軟全球 7000 個(gè)工程師，做個(gè)幾個(gè)月的各種準(zhǔn)備后，守在辦公室，等待著這一秒鐘的來臨。

什么都沒有發(fā)生。

你能想象嗎？這什么都沒發(fā)生的背后，發(fā)生了多少事情。

大家歡呼，迎接 21 世紀(jì)。

那一夜，隨著時(shí)區(qū)的切換，我迎接了 6 次 21 世紀(jì)。

最后的話

對(duì)了，我看著截圖，問抖音的同學(xué)，為什么這個(gè)項(xiàng)目，叫「沙發(fā)項(xiàng)目」。

他說，哦，春節(jié)是 Spring Festival，簡(jiǎn)寫 SF。就是「沙發(fā)」?？萍脊居行┳约旱奶厥饬?xí)慣，比如給項(xiàng)目起神秘代號(hào)。于是，這個(gè)項(xiàng)目，就被稱作：沙發(fā)項(xiàng)目。

聽完「沙發(fā)項(xiàng)目」的故事，你有什么感受？

我的感受，是震撼。

2020 年，疫情改變了很多。疫情對(duì)全民進(jìn)行了一場(chǎng)強(qiáng)制的在線購(gòu)物，在線教育，在線辦公普及。

但是，在線，到底改變的是什么？

是效率。

在線購(gòu)物，提升了購(gòu)物的效率。在線教育，提升了教育的效率。在線辦公，提升了辦公的效率。

你一旦感受過這種效率，就再也回不去了。

字節(jié)跳動(dòng)，也許是中國(guó)用 OKR 最知名的公司了。他們用自己開發(fā)的飛書，27 天完成難以想象的項(xiàng)目。這也許就是這個(gè)「在線」的時(shí)代，「理念效率+工具效率」的典型案例吧。

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