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編者按：本文來自劉潤（ID：runliu-pub），創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

剛過去不久的春節(jié)上，首次和春晚合作的抖音團隊完成了一個頗為驚人的目標。在春節(jié)當晚，抖音紅包總互動次數達703億；從2月4日小年到2月11日除夕，抖音上的拜年視頻累計播放量超506億次，獲贊62億次。

而這樣一個驚人的成績，抖音團隊籌備的時間僅有一周多的時間。通過這篇文章，我們或許可以管中窺豹，看看抖音內部是如何通過協作，完成了這個難以想象的任務。

1 月 26 日，抖音與央視春晚聯合宣布：抖音成為 2021 年春晚獨家紅包互動合作伙伴。

1 月 26 日。除夕是 2 月 11 日。轉眼之間。

聽到這個消息，我一驚。即便是大廠，也不敢這么做吧。

從宣布合作，到真的在春晚上，把 20 億的紅包發(fā)出去，這中間有多少游戲規(guī)則需要來回討論，多少產品邏輯需要設計，多少軟件代碼需要撰寫，多少傳播資源需要調度，多少宣傳物料需要準備，多少視頻文案需要合規(guī)，多少后臺設備需要待命 …… 才能確?？高^春晚這個流量洪峰。

而現在，離春晚如此之近。用十幾天匆忙補位，來完成以往要 4-5 個月才能完成的準備。

當然，你現在知道，抖音春晚 20 億的紅包成功發(fā)放?？赡苣阋矒尩搅?。

我對紅包也感興趣。但作為一位商業(yè)顧問，我對這個團隊如何用如此短的時間，完成了一個看似不可能的任務，更感興趣。

我忍不住和抖音團隊的同學聊。你們是怎么做到的？你們到底是怎么做到的？然后呢？還有呢？

聊完后，就一個感受：震撼。

今天，我試著講給你聽聽。

不用 KPI，用 OKR

王超知道抖音可能要和央視合作，是在 1 月 10 日。正在談，大概率，但不確定。

作為一名研發(fā)負責人，他知道，如果真拿下了，必然是一場大仗。時間倉促，得盡快準備起來。很多事情：Inf（架構），中臺，業(yè)務，PM（項目管理），系統(tǒng)，data（數據），飛書（協同平臺），還有 IT 等等。甚至辦公樓的 WIFI，都要擴容。那天一定很多人待命，WIFI 斷了，就麻煩了。

1 月 15 日，合作敲定。雖然還沒有正式公布。還有具體合作細節(jié)在談，紅包怎么發(fā)，什么時候發(fā)，活動怎么設計。但王超知道，可以正式啟動了。

這時離春晚，還有 27 天。

研發(fā)部門的幾百人，在飛書上開了一個啟動會。

我說，等等。王超，我問一個不知當問不當問的問題。

你們拿到這個項目的時候，有「不情愿」，或者「抵觸」嗎？這個「突如其來」的項目，雖然很激動人心，但是和你們的年度目標，有關系嗎？如果不是計劃內的事，打亂了計劃怎么辦？時間這么緊張，又和年度目標沒關系，會不會做好了不被獎勵，做砸了就吃不了兜著走呢？想過讓別人去接嗎？

王超愣了一下，說完全沒有。我們不用 KPI，我們用 OKR。

什么是 OKR？

我以前寫過幾篇文章，解釋 OKR。OKR，就是 Objectives & Key Results。一種 Intel 率先使用，Google 發(fā)揚光大的，目標管理系統(tǒng)。

字節(jié)跳動，可能是中國最出名的 OKR 的使用者。字節(jié)跳動幾乎是從創(chuàng)立之初，就開始使用 OKR。從最早在紙上寫，到在知識庫里寫，到后來專門做了一套系統(tǒng)：飛書 OKR。

那么，OKR 和 KPI 有什么重大不同呢？三點：

1、透明。

很多用 KPI 管理的公司，通常不希望把每個人的指標，向全員公開。為什么我的高，他的低？引起爭論。甚至感覺可能會泄露公司的戰(zhàn)略意圖。

OKR 的基本原則，或者說使用 OKR 公司的普遍文化，是透明。幾萬人的公司，你愿意的話，任何人，都可以看到任何人的 OKR。包括 CEO 的。

為什么？第一是對齊，所有人定目標時，左看右看，上看下看，保持目標一致，力出一孔。第二是協同，一起開會前，先看看對方的 OKR，知道怎樣合作，能幫到共同目標的實現。

2、部分自下而上。

董事會給 CEO 定 KPI，CEO 給高管定 KPI，層層向下。這樣的 KPI 體系，有分解和承接的功能，但并不能充分使用全員共創(chuàng)的智慧。

OKR 講究部分 O 和 KR，是由員工發(fā)起的。你發(fā)起的 OKR，也要支撐上級，或者其他人的 OKR。如果不支撐呢？上級覺得是個不錯的方向，也會批準。這樣，才能利用大家的智慧，啟動很多屋頂的眼睛，看不到的地面機會。

字節(jié)跳動，能在 9 年內成立那么多新項目，這個「自下而上」的邏輯，可能起了關鍵作用。

3、不考核。

絕大部分使用 KPI 的公司，都會用 KPI 來考核員工，考核直接關聯到獎金。所以，KPI 成了「考核指標」的代名詞。

但是，你考核什么，員工就會給你什么。與考核無關的，能不做，就不做。在年初談考核指標時，斗智斗勇，擺困難、講挑戰(zhàn)，就是希望把 KPI 談得低一點。

OKR 不考核。為什么？

因為目標是目標，獎金是獎金。一旦用獎金來管理目標，員工和公司就會關于目標的大小，進行博弈。

但公司還是要考核的，還是要發(fā)獎金的，怎么辦？用「360 度評估」，你的老板，你的下屬，甚至別的部門的同事，一起給你打分。你只管瞄準月亮。別怕困難。你的努力和成就，周圍的同事都看在眼里。

講完 OKR 和 KPI 的三個區(qū)別后，你大概就能明白王超的話了。

「不用 KPI，用 OKR。」

什么意思？就是我們沒有被一個「年初設定的，和獎金緊緊扣住的 KPI」鎖死，導致員工拒絕任何和 KPI 無關的變化。

這個世界，不是在你定下來 KPI 之后，就不變化的。世界一直在變，而且變得越來越快。

現在，字節(jié)跳動已經有 10 萬員工，大家的 OKR，都在飛書 OKR 里面進行對齊。有了飛書 OKR，很多 OKR 相關的功能和場景變得可能。你點擊別人的頭像，就能看到他的 OKR，看到這些 OKR 和誰相關，以及日常進展等等。

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很多公司的 KPI 或者 OKR，都是以年度為單位。整個字節(jié)跳動的 OKR，是以 2 個月一個周期。每 2 個月結束，設定下 2 個月的 OKR。沖刺 2 個月后，進行評估。然后，再設定下 2 個月的 OKR。

在這個會上，春晚項目正式啟動。Code Name（代號）：沙發(fā)項目。

這些人在不同的城市，不同的辦公室。開會時，有人調開王超的頭像。

這時，王超頭像旁的 OKR，已經多了一條「O」：保證春晚平穩(wěn)度過。

文檔不動，人在網上飛

可是，這么多人，怎么組織，怎么調配？誰干什么？怎么開會？誰向誰匯報進展？出了問題，如何協調？太多員工參與的項目，很容易在「信息風暴」中，燉成了一鍋粥，熬成一碗漿糊，慘不忍睹。

什么是「信息風暴」？

A 和 B，2 個人溝通，需要建立幾條信息通道？1 條就夠了：A-B。

3 個人呢？兩兩溝通，A-B，B-C，C-A。3 條。

4 個人呢？6 條。

10 個人呢？45 條。100 個人呢？4950 條。500 人呢？12.5 萬條。

王超告訴我，這個項目到最后，卷入了 1000 多名研發(fā)人員。

1000 多人？那就是上百萬條信息通道，彼此相連。

一團亂麻。

這樣一個重大項目，可能有幾千、甚至幾萬條重要的信息。幾萬條信息，在百萬條可能的通道里，來回流轉，一定會出現丟失、重復、沖突、擁堵等各種復雜問題。

這些「丟失、重復、沖突、擁堵」，就是信息風暴。一旦發(fā)生信息風暴，別說 27 天，到明年春節(jié)是否能上線，都不一定。

所以，為了項目成功，必須從一開始，就防止信息風暴的出現。

怎么防止？

如果，1000 多人都在一個大群里討論呢？

不行。太多人在一個群里討論呢，噪音遠遠會大于真正有用的信息，關鍵信息會被洪水淹沒。

那借助層級的組織架構呢？我反饋給我的老板，我的老板再反饋給他的老板們。老板們溝通完后，再層層向下傳遞。

也不行。一條信息，在上下 3-4 層之間，來回傳輸，傳輸效率很慢，而且會失真。

那怎么辦？

王超說：不能讓信息在組織架構里來回跑。一定要把「文檔」變?yōu)槟康牡?。所有的溝通路徑，都指向「文檔」，這唯一的目的地。然后，文檔不動，組織架構圍著文檔跑。

什么意思？

據了解，相關同學為沙發(fā)項目分門別類建立了詳細的文檔。這些文檔，包括準備期的研發(fā)安排，春晚當晚的活動劇本，幾次演練的流程，以及應急預案等等。

其中有一篇，叫：除夕活動劇本操作手冊。這是除夕當晚，研發(fā)團隊的工作流程。

我打開一看。文檔里很多條目。除夕這一晚，研發(fā)要仔細檢查的事項，操作的內容，什么時候操作，誰負責，都列在這里。

比如這條：

春晚開始后，主持人口播發(fā)紅包前 10 分鐘，用戶中心的同學，需要再次檢查一下，帳號登錄有沒有問題。

這個確實很重要。那誰來檢查呢？這篇文檔里 @ 了 YL 同學。

@，是飛書里一個很神奇的功能。不管你在哪里 @ 了一位同學，在一個群里，在一篇文檔里，在一個表格里，或者一個思維導圖里，這位同學，就會在飛書的即時溝通（IM）里收到一條提醒：有人找你。確保消息不會錯過。

這位 YL 同學可能正在寫代碼。他在飛書里收到這條提醒后，一點這個提醒，就直接出現在了文檔里。

注意，這篇文檔沒有被「發(fā)給」YL。文檔沒動，是 YL 在動。他「來到」了這篇文檔。此時，可能有幾十個人，都在這篇文檔里，分別完成自己的工作。

過去的溝通，是人不動，文檔滿天飛。飛書的溝通，是文檔不動，人網上「飛」，飛向那篇文書。

這也許就是起名「飛書」的原因吧。

幾十個人同時趴在一篇文檔上修改，文檔不會錯亂嗎？

不會，每個人的修改，瞬間會體現在所有其他人的屏幕上。你的直觀感受，就是幾十個人的頭像，在文檔里來回移動，共創(chuàng)。

YL 放下手中的工作，飛書文檔中，為「口播前預案」，寫了一個 checklist（檢查清單）。然后在這個「除夕活動劇本操作手冊」里，@ 了一下這篇預案。

是的。不僅人，文檔也是被 @ 的。除夕夜，具體負責人只要點進這個鏈接，就能看到檢查清單，然后一項項檢查了。

YL 點擊「勾選框」，標志自己完成了被 @ 的任務。然后關掉文檔，繼續(xù)寫代碼去了。

用項目管理的語言，每一篇文檔，就是一個 war room，一個作戰(zhàn)指揮室。這種基于文檔，或者說基于任務，而不是組織架構的項目管理機制，極大降低了信息風暴，提升了溝通效率。

在這個溝通機制中，每個員工都是一個特種兵，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，勝之能散。

王超說，很快，工作就被分解，并被認領了。大家連個領任務的「發(fā)錦旗大會」都沒來得及開，已經開始打巷戰(zhàn)了。

這種基于飛書文檔（+視頻溝通 +文字溝通）的作戰(zhàn)方式，讓人大開了眼界。

我開始相信，27 天，是可能的。抖音的同學說，如果沒有飛書的這些能力，真不知道怎么推動?？赡芨緹o法推動。

然后呢？

比同步開會更有效的，異步協同

然后，各團隊就領了各自任務，分頭工作。

分頭工作，要不要協同呢？當然要。那怎么協同，開會嗎？

也開。但是，我們同時使用了一種比開會更高效的方式：異步協同。

什么是異步協同？

開會，是一種同步協同。所有人，同一時間，出現在同一地方。不管是在線下，還是在線上。一個人「說」的同一秒鐘，另一個人在「聽」。這種說和聽同時發(fā)生，發(fā)送和接收同步的協同，就是：同步協同。

雖然開會這種「同步協同」的方式很有效，但也有明顯的缺點：

第一，大家必須「同時」到場。但是，越大規(guī)模的會議，所有人「同時」都有空，能「同時」到場的可能性，就越小。

第二，你說的時候我必須聽。但是，信息的重要性，對不同人是不一樣的。很可能你說的東西，對一些人很有價值，但另一些人早已知道。

第三，會議時間有限，但必須產出結論。這樣，會議結論的質量未必高。而會后的好主意，可能就被忽略了，無人聆聽。

那怎么辦？異步協同。

剛才不是說「文檔不動，人在網上飛」嗎？會議，也可以基于文檔，異步來開。

比如，文文負責的一項工作，叫做：黑天鵝清單。

什么是黑天鵝清單？

不管你怎么萬事俱備，總會有第一萬零一件，怎么都沒想到的事會發(fā)生。而一旦發(fā)生，前面的一萬件事，就會毀于一旦。這就是黑天鵝事件。文文的工作，就是把黑天鵝事件列個清單，然后做好預案。

但是，哪些是黑天鵝事件呢？黑天鵝事件之所以叫黑天鵝事件，不就是難以被預測嗎？怎么列清單呢？

自己絞盡腦汁？不行啊。一個人閉門找黑天鵝，一定是掛一漏萬。

開頭腦風暴會？也不行。1-2 個小時能想到的，也是靈感所致，還是會漏。

怎么辦？

文文在飛書上，創(chuàng)建了一個「黑天鵝清單」的文檔。把可能遇到的風險總綱列好，分為 8 個大類。然后，每個大類 @ 了相關同事。而不是和他們說：開個會吧，下午 4 點行不行？

文文上午 9 點 @ 了「容災預案」的負責人徐飛。徐飛立刻收到了飛鴿傳書。他太忙了，下午 4 點沒空。但是在上午 12 點到 12:15，兩個會中間，他把自己能想到的黑天鵝事件，列在了文檔里。

文文上午 9 點提問，徐飛中午 12 點回答。這就是異步溝通。

第二天，徐飛起床后突然想到一點新的風險，立刻打開「黑天鵝事件」文檔，補充了進去。

一個「同步」開的會議，只能開 1-2 小時。而一個「異步」開的會議，可以開好幾天，充分使用大家突發(fā)的靈感，和碎片的時間。

最后，大家群策群力，這份「黑天鵝清單」，列了上百條。涉及的文檔，包括：春晚當天的流程圖、值班人員明細表，技術容災預案、宣傳的計劃節(jié)奏、甚至包括內部行政與保障支持的詳細方案，覆蓋了整體上千位項目成員。

春晚的前一天，這些文檔被打印成了厚厚的「飛行手冊」，放在春晚操作現場的桌上。

這時，你才會明白什么叫：

你必須非常努力，才能看起來毫不費力。

27 天。

27 天，很多公司連項目啟動會的日期，還沒有協調好呢。抖音團隊卻能協調 1000 多人，從無到有的完成了這么大的一件事。你很難想象，在沒有數字協同工具的時代，如何完成。

可不止 1000 多人。王超說。

1000 多人，僅僅是研發(fā)部門。最后加上產品部、市場部、法務部、運營部等一系列部門，我們也數不清多少人了。因為這種全公司的調動，都是用 @ 的方式，而不是指定項目組，所以最后也沒有統(tǒng)計，到底多少人被「@」進了這個項目。

原來還有更多人。那沒有匯報關系的不同部門之間，怎么協同呢？你 @ 別人，別人聽你的嗎？

這時，就需要 PMO（項目管理辦公室）的協調了。

你幾點，我?guī)c，每日對表

一共有哪些部門參與了？我問 PMO 的萬萬。

萬萬說，不少。

比如我們 PMO，就是項目總控組，把控項目方向，協同跨部門、及時決策和項目推進。比如春晚組，負責與央視的整體溝通。比如產品組，負責產品端內的各種活動玩法。比如研發(fā)組，比如宣發(fā)傳播組，比如數據分析，比如設計，比如安全保障，等等。

這么多部門，相對獨立，你們項目總控組，怎么把控，怎么協同呢？

萬萬說：每日對表。

萬萬給我展示了一張表格。

看到這張表的時候，我是挺震撼的。

我是 2002 年，獲得的美國項目管理協會的 PMP（項目管理專家）認證。也有近 20 年的項目管理經驗了。但我是第一次看到有人用「表格」，來管理項目進程。

為什么要用「表格」，而不是用「專業(yè)」的項目管理工具呢？

因為協同效率。

萬萬給我介紹。你看，這個表格里，每一列就是一天，代表時間的進展。每一行就是一個部門，都有部門對口人被 @。

又見神奇的 @。

這些被 @ 的對口人，負責和所有人「對表」。

什么叫「對表」？

就是真的出發(fā)前，看看你的表幾點，我的表幾點。不能我是 2 點，你是 2:15。我大吼一聲，你掩護我，我沖。我沖上去了，你的炮火 15 分鐘沒到。這就是對表。

那怎么對表呢？

萬萬說，他們 20 幾個部門的接口人，每天早上對著這張表，開一個飛書會。每人 1 分鐘，講講重大進展?？偣膊怀^ 30 分鐘。比如，因為物料原因，宣傳要晚半天。比如，我們優(yōu)化了算法，前端推送可以提前一天。

所有 20 幾個團隊的接口人，把手表調到同一時間，再回去和自己的團隊異步協同。

這就是對表。

就這樣，這塊表越調越準，越調越準。直到春晚當晚。

2 月 11 日，春晚。岳云鵬講著相聲，賈玲演著小品，張藝興唱跳著 solo。

現代春節(jié)，沒有了鞭炮。主持人說：抖音紅包，開搶。瞬間，電視機前的觀眾們開始「噼里啪啦」地點手機。

這個「噼里啪啦」，就是現代春節(jié)的鞭炮。

這時，沙發(fā)工作組迅速對表，立刻對服務器負載做出調整。一切平穩(wěn)，春晚的流量洪峰，沒有沖垮服務器。

1000 多個研發(fā)，在群里瘋狂互相點贊。

我特別能理解這種心情。

1999 年 12 月 31 日 24 點，跨世紀的那一秒鐘，我不在家。我在微軟上海辦公室。

當時，全世界的人都害怕，「千年蟲」會在跨世紀的這一秒鐘，擊垮所有電腦設施。飛機停飛了。ATM 機停用了。工廠把時鐘調回了 50 年。大家都害怕。

微軟全球 7000 個工程師，做個幾個月的各種準備后，守在辦公室，等待著這一秒鐘的來臨。

什么都沒有發(fā)生。

你能想象嗎？這什么都沒發(fā)生的背后，發(fā)生了多少事情。

大家歡呼，迎接 21 世紀。

那一夜，隨著時區(qū)的切換，我迎接了 6 次 21 世紀。

最后的話

對了，我看著截圖，問抖音的同學，為什么這個項目，叫「沙發(fā)項目」。

他說，哦，春節(jié)是 Spring Festival，簡寫 SF。就是「沙發(fā)」?？萍脊居行┳约旱奶厥饬晳T，比如給項目起神秘代號。于是，這個項目，就被稱作：沙發(fā)項目。

聽完「沙發(fā)項目」的故事，你有什么感受？

我的感受，是震撼。

2020 年，疫情改變了很多。疫情對全民進行了一場強制的在線購物，在線教育，在線辦公普及。

但是，在線，到底改變的是什么？

是效率。

在線購物，提升了購物的效率。在線教育，提升了教育的效率。在線辦公，提升了辦公的效率。

你一旦感受過這種效率，就再也回不去了。

字節(jié)跳動，也許是中國用 OKR 最知名的公司了。他們用自己開發(fā)的飛書，27 天完成難以想象的項目。這也許就是這個「在線」的時代，「理念效率+工具效率」的典型案例吧。

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