編者按：本文來(lái)自秦朔朋友圈，作者秦朔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
01 最初的背景：從零開(kāi)始
2009年底，毛初文被TCL總部派到美國(guó)、負(fù)責(zé)北美市場(chǎng)彩電銷(xiāo)售業(yè)務(wù)時(shí)，她沒(méi)有想到，自己要從零做起。
2003年底，TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，一躍成為世界銷(xiāo)量最大的彩電生產(chǎn)商。湯姆遜在北美的彩電品牌叫RCA，是美國(guó)經(jīng)典電視機(jī)品牌，1988年被湯姆遜收購(gòu)。2004年TCL北美分公司成立，延續(xù)經(jīng)營(yíng)RCA品牌。
RCA主要是顯像管（CRT）電視，技術(shù)優(yōu)勢(shì)也在這方面，但并購(gòu)不久，整個(gè)電視行業(yè)就發(fā)生了向液晶電視（LCD）的大遷移。以三星、LG為代表的韓國(guó)企業(yè)依靠上游面板優(yōu)勢(shì)迅速崛起，而RCA在技術(shù)上落伍，加上2008年金融危機(jī)爆發(fā)，市場(chǎng)萎縮，加速衰落。
毛初文2002年加入TCL，此前在澳大利亞工作過(guò)，有一定的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)。但面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的韓資品牌，再看看RCA稀稀落落的訂單，極為焦慮。更讓她心煩的是售后服務(wù)費(fèi)用很高，占營(yíng)收的近6%，原因是產(chǎn)品安裝維修的人工費(fèi)很高，且美國(guó)消費(fèi)者動(dòng)不動(dòng)就退貨，三個(gè)月內(nèi)可以“無(wú)理由退貨”，比如用了三個(gè)月要搬家，不想搬電視，就退。有的剛買(mǎi)的嶄新電視，連包裝都沒(méi)開(kāi)就退，渠道直接退歸廠家。按美國(guó)規(guī)定，即使全新產(chǎn)品，退了就不能當(dāng)新品賣(mài)，要重新?lián)Q包裝過(guò)一遍生產(chǎn)線。
RCA已然無(wú)望，TCL只能重啟爐灶。2010年，TCL北美分公司總部由印第安納州遷至加州的科羅娜市，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)TCL自有品牌。
美國(guó)彩電市場(chǎng)品牌眾多，強(qiáng)者如云，TCL品牌從未出現(xiàn)過(guò)。總部也知道困難，從2011到2013年對(duì)北美團(tuán)隊(duì)沒(méi)有銷(xiāo)量考核，只要能甄選品質(zhì)客戶、進(jìn)入優(yōu)質(zhì)銷(xiāo)售渠道即可。
后來(lái)的事實(shí)證明了總部的預(yù)見(jiàn)性，2011到2013年，TCL品牌在美國(guó)每年的銷(xiāo)量只是幾萬(wàn)到十幾二十萬(wàn)。
02 為什么一定要全球化？
既然這么難，為什么一定要在美國(guó)堅(jiān)持呢？
一是美國(guó)是大市場(chǎng)。
TCL在1999年通過(guò)成立越南分公司開(kāi)始涉足海外業(yè)務(wù)，TCL董事長(zhǎng)李東生一直認(rèn)為，不進(jìn)入北美稱不上真正的全球化企業(yè)，索尼、三星都是在美國(guó)打出來(lái)才成為世界名牌的。
二是華星光電的需要。
2009年TCL成立了專注于半導(dǎo)體顯示的華星光電，是當(dāng)時(shí)深圳投資規(guī)模最大的工業(yè)企業(yè)。都說(shuō)中國(guó)“缺芯少屏”，華星光電就是要解決屏的問(wèn)題。李東生下決心投資，一是看到韓國(guó)企業(yè)靠“液晶面板+電視制造”的垂直整合模式成功，認(rèn)識(shí)到不向高投入、重資產(chǎn)的上游關(guān)鍵組件進(jìn)軍，就無(wú)法主宰自己的命運(yùn)，就還是加工組裝型的企業(yè)。二是TCL本身有彩電等終端業(yè)務(wù)，可以消化華星光電的相當(dāng)產(chǎn)能。如果終端業(yè)務(wù)只局限在國(guó)內(nèi)，那就意味著華星光電巨額投資形成的產(chǎn)能不能有效釋放。這是一個(gè)難以承受的結(jié)果。
三是全球布局的需要。
雖然TCL收購(gòu)湯姆遜遭遇了挫折，但湯姆遜在全球的工廠、渠道等還是幫助TCL建立一個(gè)全球布局。在李東生看來(lái)，出口業(yè)務(wù)和全球化業(yè)務(wù)不完全是一個(gè)概念。出口是通過(guò)海關(guān)把中國(guó)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值輸出到國(guó)外實(shí)現(xiàn)，如產(chǎn)品出口，核心器件、材料與裝備出口。而全球化業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，是在全球各地建立完善的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈體系，在地生產(chǎn)、在地銷(xiāo)售、在地提供服務(wù)。TCL的全球化，一種方式是出口整機(jī)（制成品），一種方式是出口核心器件、材料和裝備，在TCL海外的產(chǎn)業(yè)鏈中形成增值，即在當(dāng)?shù)匕旬a(chǎn)品做出來(lái)，再在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售。
李東生在接受采訪時(shí)說(shuō)，相比傳統(tǒng)的制成品出口貿(mào)易，全球化布局（在地生產(chǎn)、銷(xiāo)售與服務(wù)）更能貫徹”雙循環(huán)相互促進(jìn)“。按TCL的計(jì)算，以第二種方式來(lái)看，在海外制造、銷(xiāo)售100美元的產(chǎn)品，大概能帶動(dòng)60美元的國(guó)內(nèi)核心器件和材料的出口。雖然這種方式不能像出口制成品那樣，100美元銷(xiāo)售額都出自國(guó)內(nèi)、歸于國(guó)內(nèi)，但它能有效規(guī)避?chē)?guó)外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品在關(guān)稅和非關(guān)稅方面的壁壘。在很多目標(biāo)市場(chǎng)，你要想擁有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立工廠，進(jìn)行在地制造和銷(xiāo)售，光靠出口會(huì)遇到關(guān)稅和非關(guān)稅的“阻擊”，并因成本抬升而失去競(jìng)爭(zhēng)力。
中國(guó)制造的巨大產(chǎn)能不可能都在國(guó)內(nèi)消化，也不可能都用出口方式消化，因此在全球布局，在全球建立產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，勢(shì)所必然。
03 從哪里入手？
2011年，TCL品牌彩電進(jìn)入亞馬遜電商平臺(tái)，而當(dāng)時(shí)線下的幾大渠道如沃爾瑪、好市多、百思買(mǎi)、塔吉特和山姆會(huì)員店都進(jìn)不去。在亞馬遜也是“黑色星期五”大促時(shí)賣(mài)得好一點(diǎn)，平時(shí)出貨很慢。
毛初文沒(méi)什么辦法，她能做的就是不斷跑市場(chǎng)，研究三星、LG、索尼這樣的標(biāo)桿，抓住一切機(jī)會(huì)和消費(fèi)者溝通，和渠道溝通。2013年1月，TCL重金冠名了好萊塢中國(guó)大劇院，讓一些消費(fèi)者開(kāi)始知曉這個(gè)陌生的品牌。
通過(guò)不斷探索和試錯(cuò)，到2014年，TCL決定將其在北美的市場(chǎng)定位確立為面向年輕人群及年輕家庭的新品牌。年輕人不像中老年人對(duì)索尼、三星那么忠誠(chéng)，他們愛(ài)嘗新。由此出發(fā)，TCL抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，就是和Roku深度合作，聯(lián)合推出TCL Roku智能電視。
Roku是和Netflix類似的一家流媒體內(nèi)容平臺(tái)，成立于2002年，主要業(yè)務(wù)是通過(guò)Roku播放器（類似國(guó)內(nèi)的機(jī)頂盒）為用戶提供統(tǒng)一的視頻平臺(tái)，讓用戶自由選看搭載在上面的各家內(nèi)容供應(yīng)商的內(nèi)容，用這種“盒子”也可節(jié)省較多費(fèi)用。和Roku合作之后，TCL得到了沃爾瑪下的“黑色星期五”訂單，在大促銷(xiāo)期間可以在沃爾瑪試銷(xiāo)，12萬(wàn)臺(tái)。他們集所有人之力完成了訂單，而且賣(mài)得很好。
TCL Roku電視賣(mài)的好，一是有內(nèi)容，切中了年輕人喜歡從海量?jī)?nèi)容中選擇自己所愛(ài)的需要，適合快節(jié)奏的年輕人；二是操作風(fēng)格簡(jiǎn)約，TCL Roku電視的遙控器是市場(chǎng)上按鍵最少的；三是價(jià)格親民，性價(jià)比很高。
2014年，TCL與美國(guó)的現(xiàn)象級(jí)電視節(jié)目、主要面向家庭女性的《艾倫秀》進(jìn)行了合作，雖然對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售沒(méi)有立竿見(jiàn)影的效果，但顯著提升了品牌曝光率。這一年TCL品牌彩電在美國(guó)銷(xiāo)售了36萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始盈利，雖然跟國(guó)際大牌不能比，但團(tuán)隊(duì)得到了巨大的激勵(lì)——TCL，是可以的！
04 怎樣突破年銷(xiāo)百萬(wàn)大關(guān)？
2015年初，拉斯維加斯哈拉斯酒店（Harrah's Las Vegas)，毛初文向前來(lái)參加一年一度的CES（電子消費(fèi)展）的李東生匯報(bào)工作。
李東生問(wèn)：“今年的預(yù)算目標(biāo)你想做多少？”
毛初文咬牙報(bào)出一個(gè)覺(jué)得“老板會(huì)滿意、不會(huì)炒我魷魚(yú)”的數(shù)字：“2015年?duì)幦?0萬(wàn)臺(tái)?！?/p>
“100萬(wàn)臺(tái)！50萬(wàn)臺(tái)甭想過(guò)關(guān)?！币幌驕睾偷睦顤|生說(shuō)。
毛初文傻眼了。李東生說(shuō)：“如果只是50萬(wàn)臺(tái)，又分散到從32英寸到55英寸的產(chǎn)品里，華星光電的面板怎么支持你？你上不到100萬(wàn)這個(gè)級(jí)別，華星光電等之前的努力就沒(méi)有達(dá)成應(yīng)有的效果?，F(xiàn)在100萬(wàn)臺(tái)，其實(shí)是為了讓你先搭建起一個(gè)順暢的供應(yīng)鏈體系，沒(méi)有100萬(wàn)臺(tái)根本沒(méi)法搭體系?！?/p>
毛初文回憶起當(dāng)時(shí)的情景說(shuō)：“我從那時(shí)起明白，TCL必須進(jìn)入主流渠道和三星、LG正面競(jìng)爭(zhēng)了。過(guò)去做20萬(wàn)臺(tái)時(shí)是東一榔頭西一棒，現(xiàn)在必須進(jìn)入沃爾瑪這樣的渠道，而不只是在‘黑色星期五’去促銷(xiāo)。我不能為做不到找借口，要為成功找理由，我看到的機(jī)會(huì)就是主流渠道也需要我們這樣的供應(yīng)商，有垂直整合能力，供應(yīng)穩(wěn)定，不會(huì)因?yàn)槠恋脑蚨┙o起伏，我們能保證量，產(chǎn)品讓渠道大進(jìn)大出，非?？康米?。”
李東生說(shuō)：“如果能完成100萬(wàn)，明年給你們開(kāi)慶功會(huì)?！?/p>
毛初文回答：“那就先把慶功會(huì)的地點(diǎn)定了，就是哈拉斯酒店的牛排館，Ruth's Chris Steak House?！?/p>
到了年底，TCL在美國(guó)銷(xiāo)售了101萬(wàn)臺(tái)。
怎么完成的呢？
一是拓展渠道。趁著上一年在亞馬遜和沃爾瑪大促時(shí)的好勢(shì)頭，把渠道拓展到好市多、山姆會(huì)員商店等傳統(tǒng)主力渠道，與高端渠道百思買(mǎi)也達(dá)成了線上合作。
二是推出差異化產(chǎn)品。TCL要與競(jìng)品形成差異，重在畫(huà)質(zhì)和好用。畫(huà)質(zhì)有華星光電的屏源，很有信心。在好用方面，充分考慮到美國(guó)人工貴的特點(diǎn)，比如一臺(tái)電視賣(mài)200美元，安裝費(fèi)可能近300美元，所以TCL北美從用戶挑選電視、搬電視、打開(kāi)包裝箱、取出電視、把電視掛在墻上，整套流程都反復(fù)研究，并與國(guó)內(nèi)生產(chǎn)及研發(fā)的同事緊密溝通，讓產(chǎn)品“越好用越好”。
三是改進(jìn)服務(wù)，自建售后服務(wù)體系。2015年8月前，售后服務(wù)外包給第三方代運(yùn)營(yíng)，第三方為了省錢(qián)犧牲了服務(wù)質(zhì)量，隨著產(chǎn)品銷(xiāo)量走高，問(wèn)題相應(yīng)也在增多，而服務(wù)跟不上，影響了口碑。從8月起，TCL位于馬尼拉的呼叫中心正式對(duì)接北美用戶，自有服務(wù)體系全面上線。通過(guò)此前對(duì)呼叫中心座席的系列培訓(xùn)，讓他們不是應(yīng)付性地解決客戶致電時(shí)提及的問(wèn)題，而要不僅懂電視，還要熟悉彩電的家庭使用環(huán)境，能發(fā)現(xiàn)用戶在各種場(chǎng)景下的使用需求，既解決其當(dāng)下的問(wèn)題，還提示其可能遇到的問(wèn)題，不僅教用戶怎么用電視，還要告訴用戶怎么更好地使用TCL產(chǎn)品。此后，客戶滿意度迅速提高，退貨比例迅速降低，尤其在產(chǎn)品易用性、安裝等方面獲得了客戶高度評(píng)價(jià)。
舉例來(lái)說(shuō)，過(guò)去采用第三方服務(wù)時(shí)，客戶要退貨修機(jī)子，就讓客戶寄回，他付運(yùn)費(fèi)，等7天左右才能收到修好的，有時(shí)要等更長(zhǎng)時(shí)間。自建售后服務(wù)之后，如果客戶的機(jī)子壞了，通過(guò)馬尼拉的Call Center打進(jìn)電話，如果是50天之內(nèi)新買(mǎi)的，直接給你寄一個(gè)新的，你收到新的再把出問(wèn)題的機(jī)子寄回，寄回的運(yùn)費(fèi)由TCL出。如果是超過(guò)50天買(mǎi)的，可以給你寄一個(gè)修過(guò)的，讓你先看。通過(guò)這些改變，有些一開(kāi)始在亞馬遜上吐槽TCL的客戶很快又寫(xiě)了一個(gè)評(píng)論，“之前我寫(xiě)的那個(gè)是對(duì)它不太了解，現(xiàn)在我覺(jué)得這個(gè)品牌一定能做好”。這樣的評(píng)論非常多。
TCL還在北美推行了CRM管理系統(tǒng)，用多種方式和客戶溝通，并將產(chǎn)品質(zhì)量的市場(chǎng)情報(bào)、產(chǎn)品使用情況及用戶體驗(yàn)快速與相關(guān)職能部門(mén)共享，共同推動(dòng)產(chǎn)品及質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
05 從100萬(wàn)到770萬(wàn)
2015年美國(guó)市場(chǎng)突破百萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量是一個(gè)里程碑。此后幾年的銷(xiāo)量分別是，2016年172萬(wàn)臺(tái)，2017年400萬(wàn)臺(tái)，2018年550萬(wàn)臺(tái)，2019年630萬(wàn)臺(tái)，2020年770萬(wàn)臺(tái)。2019、2020年，TCL的市場(chǎng)占有率穩(wěn)居第二位，僅次于三星。
每一年都不容易，都在突破。
2015年TCL正式進(jìn)入沃爾瑪渠道。沃爾瑪渠道一度占了TCL銷(xiāo)量的一大半，但這其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樵诿绹?guó)，供貨商把產(chǎn)品賣(mài)給亞馬遜或沃爾瑪后，他們想賣(mài)多少錢(qián)都可以，如果供應(yīng)商干涉是非法的。渠道話語(yǔ)權(quán)極大。所以必須多渠道并進(jìn)，以求平衡。
2017年TCL進(jìn)入高端連鎖百思買(mǎi)的線下渠道。如果說(shuō)在沃爾瑪要拼性價(jià)比，在百思買(mǎi)線下渠道就要拼高端能力，拼大尺寸、高畫(huà)質(zhì)、產(chǎn)品獨(dú)賣(mài)（唯一性）。2019年初，TCL首發(fā)的8K Mini LED 原色量子點(diǎn)電視進(jìn)入百思買(mǎi)線下渠道，這是這款產(chǎn)品在全球首次量產(chǎn)化。
到2017年，TCL彩電入駐了美國(guó)六大主流零售渠道的全部（塔吉特、好市多、亞馬遜、山姆會(huì)員店、百思買(mǎi)和沃爾瑪），這六大渠道銷(xiāo)售美國(guó)市場(chǎng)80%的電視機(jī)。再加上其他的區(qū)域零售賣(mài)場(chǎng)，TCL實(shí)現(xiàn)了90%的零售覆蓋。
以前美國(guó)消費(fèi)者買(mǎi)電視都是沖著三星、索尼去的，從2018年開(kāi)始，找TCL的也越來(lái)越多。“客觀地說(shuō)，消費(fèi)者買(mǎi)彩電，開(kāi)始想的肯定還是三星，但在賣(mài)場(chǎng)最終拿回家的可能是TCL，因?yàn)門(mén)CL便宜一點(diǎn)，而質(zhì)量感覺(jué)一模一樣。在一些渠道，不時(shí)出現(xiàn)賣(mài)的最好的10個(gè)型號(hào)中TCL占一半多的情況?！笔袌?chǎng)數(shù)據(jù)公司和媒體在討論電視時(shí)，也把TCL從“others（其他）”里拿出，和日韓品牌相提并論。
我在采訪中還有兩點(diǎn)印象深刻。一是TCL致力于打造品牌與口碑，除了長(zhǎng)期冠名好萊塢中國(guó)大劇院、圣地亞哥大劇院、艾倫秀、艾美獎(jiǎng)等知名IP，還與《正義聯(lián)盟》《鋼鐵俠3》《X戰(zhàn)警》《海王》等好萊塢大片不間斷合作。此外還贊助NBA“字母哥”揚(yáng)尼斯·阿德托昆博、超級(jí)碗、簽約足球巨星內(nèi)馬爾代言、贊助 2019巴西美洲杯及2019FIBA籃球世界杯等頂級(jí)體育IP。
我從2016年每年都去CES，TCL是其重要贊助商，形象遍及中央展館的每個(gè)角落。TCL也特別重視互聯(lián)網(wǎng)上的評(píng)論，喜歡TCL的主要是24-35歲的年輕人，大部分都在網(wǎng)上購(gòu)物，買(mǎi)東西前都是先上網(wǎng)看review，你有沒(méi)有達(dá)到4分、4.5分。這又倒逼把產(chǎn)品、服務(wù)和性價(jià)比做的更強(qiáng)。年輕人喜歡新的科技產(chǎn)品，喜歡新品牌，不追逐老品牌。很多年輕人不知道美國(guó)有過(guò)RCA，也不care上一輩、上兩輩喜歡的索尼。
二是本土化。TCL北美負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的VP（副總裁）是美國(guó)人，毛初文剛到美國(guó)時(shí)，到處請(qǐng)業(yè)內(nèi)人士給他介紹本地化人才，也試了好幾個(gè)人，后來(lái)都不行。她干脆自己到渠道的賣(mài)場(chǎng)去看，看哪個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)花樣多，發(fā)現(xiàn)日本東芝做的不錯(cuò)，覺(jué)得東芝管營(yíng)銷(xiāo)的人非常勤奮，常有創(chuàng)意。于是她就找獵頭，看看能不能從東芝挖個(gè)VP級(jí)別的。結(jié)果趕上東芝全球業(yè)務(wù)調(diào)整，美國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要解散，就把他們管銷(xiāo)售和市場(chǎng)的兩個(gè)人挖來(lái)了。
毛初文說(shuō)：“這些美國(guó)人和我們一起工作好幾年了，他們說(shuō)我們和日本人的區(qū)別是，在日本公司，總有日本人跟著他們?nèi)ヒ?jiàn)客戶，和客戶開(kāi)會(huì)時(shí)日本人就拿著小本在一邊記，也不知記了什么，回去后怎么向老板匯報(bào)。在TCL很授權(quán)?！?/p>
毛初文說(shuō)她一開(kāi)始也不是這樣的，她也和他們一起去見(jiàn)渠道。渠道的人非常專業(yè)，而且說(shuō)見(jiàn)半個(gè)小時(shí)就是半個(gè)小時(shí)，不會(huì)無(wú)話找話。她發(fā)現(xiàn)如果自己隨便問(wèn)一些問(wèn)題，可能不專業(yè)，而且時(shí)間也過(guò)去了。于是她從過(guò)程管理轉(zhuǎn)向結(jié)果管理?！拔夜艿姆较蛞麄兎珠_(kāi)，我就給你一個(gè)目標(biāo)，我管好成本，定好價(jià)格，你就給我賣(mài)，凡是你負(fù)責(zé)的不用什么都跟我請(qǐng)示，由我來(lái)說(shuō)yes或no，你最了解情況，你來(lái)定最好。這樣的決策很快，有些營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算很大，我們可能就是5分鐘之內(nèi)的電話就做決策了?！?/p>
根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Omdia的最新報(bào)告，在全球電視市場(chǎng)，三星、LG、TCL、海信、小米、創(chuàng)維、索尼這7家品牌的份額從2019年一季度的58.2%提升到2020年四季度的64%。其中TCL的海外銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)了國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售。根據(jù)TrendForce數(shù)據(jù)，以全球出貨量計(jì)，TCL落后LG不到10%。
從2010年TCL品牌在美國(guó)從零開(kāi)始，到今天成為新主流品牌，一步步實(shí)現(xiàn)了巨大的躍升。這其中一個(gè)重要但往往被忽略的支撐是技術(shù)的突破。
在2021年的第54屆CES上，TCL展示了其在半導(dǎo)體顯示和家電領(lǐng)域的最新成果，如全球首款17英寸噴墨打印式柔性顯示屏，色域高達(dá)100%；6.7英寸AMOLED云卷屏，這是一款在滑動(dòng)切換中整機(jī)厚度始終保持在1厘米以內(nèi)的輕薄“打印產(chǎn)品”，其OLED RGB自發(fā)光器件采用高精度噴墨印刷工藝制造，無(wú)需依賴精細(xì)金屬掩模版，與傳統(tǒng)蒸鍍工藝比成本降低20%。
所有這些技術(shù)的突破和突出，要?dú)w功于2009年創(chuàng)立的華星光電。華星作為世界突出的顯示屏生產(chǎn)商，以及TCL電視基于自主核心供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)建立的“面板+模組+整機(jī)”垂直一體化格局，其價(jià)值日益顯現(xiàn)。隨著萬(wàn)物顯示時(shí)代的到來(lái)，由于中國(guó)在新型顯示技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面規(guī)模已是世界第一，從根本上支持了中國(guó)彩電品牌從“性價(jià)比優(yōu)先”向“性價(jià)比與技術(shù)雙啟動(dòng)”轉(zhuǎn)型。
2003年TCL通過(guò)并購(gòu)湯姆遜邁出了全球化的重大步伐，曾備受關(guān)注，但也因挫折而飽受爭(zhēng)議。今天，基于內(nèi)生的技術(shù)創(chuàng)新能力、運(yùn)營(yíng)能力，TCL的全球化進(jìn)入了新時(shí)代。新的故事已經(jīng)開(kāi)始。
06 從墨西哥工廠看全球布局
最后講一下TCL的墨西哥工廠。何道清是工廠負(fù)責(zé)人，向我講述了有關(guān)情況。
TCL墨西哥工廠的前身始建于1987年，初期由日本三洋建設(shè)、運(yùn)營(yíng)，TCL于2014年將其收購(gòu)。工廠位于美墨邊境的蒂華納市，在一個(gè)免稅區(qū)，TCL北美公司委托TCL墨西哥工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，然后在美國(guó)銷(xiāo)售。自深圳發(fā)出的大貨物料到達(dá)美國(guó)長(zhǎng)灘港或墨西哥恩森納達(dá)港，再運(yùn)至墨西哥工廠僅需21-30天，當(dāng)?shù)嘏涮孜锪瞎?yīng)也在1小時(shí)車(chē)程內(nèi)，供應(yīng)鏈體系比較完整。工廠現(xiàn)有工人1000余名，除9名總部外派人員外，其余均為墨西哥本土員工。
TCL在2014年收購(gòu)墨西哥工廠后，2015年建立了模組車(chē)間，2016年建立了SMT車(chē)間（表面貼裝），為應(yīng)對(duì)中美貿(mào)易摩擦，2018年又?jǐn)U建了物料倉(cāng)庫(kù)及3條大尺寸線體。經(jīng)過(guò)擴(kuò)充，墨西哥工廠雙班整機(jī)年產(chǎn)能可達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，提供了產(chǎn)能保障。
李東生說(shuō)，全球布局是中國(guó)企業(yè)有效規(guī)避海外的市場(chǎng)關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的必由之路。如果在墨西哥工廠生產(chǎn)，達(dá)到當(dāng)?shù)厮蟮摹霸诘嘏涮啄芰Α?，就能享受墨西哥產(chǎn)地政策，進(jìn)入美國(guó)彩電市場(chǎng)不需要繳納美國(guó)關(guān)稅（關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)是3.9%）。貿(mào)易摩擦后，美國(guó)對(duì)從中國(guó)出口的電視機(jī)加征了15%的關(guān)稅，后來(lái)減半，現(xiàn)在也要11.4%（3.9%+7.5%），而在墨西哥生產(chǎn)進(jìn)入美國(guó)是零關(guān)稅。
TCL現(xiàn)在供美國(guó)市場(chǎng)的彩電有三個(gè)來(lái)源，墨西哥工廠（大尺寸）、越南工廠（小尺寸，零關(guān)稅），惠州工廠。何道清認(rèn)為，海外建廠既是應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦的需要，也是服務(wù)所在國(guó)發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)的需要，還是中國(guó)先進(jìn)制造產(chǎn)能外溢的需要。
墨西哥的制造效率目前還無(wú)法和國(guó)內(nèi)企業(yè)比，一線工人主要是初中文化，有的白天工作晚上上學(xué)，工程師素質(zhì)水平不高，經(jīng)理級(jí)別的策劃和分析能力往往還不如國(guó)內(nèi)的主任級(jí)別，員工對(duì)企業(yè)要求的理解存在差異，執(zhí)行力也不夠堅(jiān)決。還有就是員工愛(ài)玩，這里是周薪，周四發(fā)工資，有的員工周五、周六晚上都去party，甚至周日還玩，周一就不來(lái)上班了，反正附近有很多美資等外資的工廠，找工作不難，流動(dòng)性也大。
“但長(zhǎng)期看，海外工廠的作用將越來(lái)越大。中國(guó)制造業(yè)能力很強(qiáng)，而國(guó)內(nèi)成本不斷上漲，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，因此要走出去。除了零關(guān)稅的原因，那些產(chǎn)量大、簡(jiǎn)單重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)，海外工廠的員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)效率還是可以的。他們也在進(jìn)步。同時(shí)，現(xiàn)在物流費(fèi)用越來(lái)越高，差不多占到海外工廠運(yùn)營(yíng)成本的1/3，特別是50英寸以上的大尺寸產(chǎn)品，因一個(gè)集裝箱裝的產(chǎn)品數(shù)量有限，攤到每臺(tái)產(chǎn)品上物流費(fèi)用較高，在墨西哥本地生產(chǎn)就有一定的成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)于電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)率不高，成本控制非常重要?！?/p>
走出去的挑戰(zhàn)也隨時(shí)會(huì)來(lái)。比如新冠病毒疫情，墨西哥累計(jì)感染人數(shù)排名世界第7，蒂華納作為墨西哥第4大城市，靠近加州，美國(guó)人自由出入，墨西哥人也愛(ài)唱歌愛(ài)跳舞愛(ài)聚會(huì)，防疫形勢(shì)就非常嚴(yán)峻。對(duì)于強(qiáng)制戴口罩，很多工人一開(kāi)始都很抗拒和不積極。疫情還加劇了供應(yīng)鏈不穩(wěn)定和停工停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，TCL工廠緊急研究，租用了有關(guān)倉(cāng)庫(kù)，以防停工后原材料滯柜和滯港，造成費(fèi)用損失。在政府提出人與人保持1.5米距離之后，原來(lái)的生產(chǎn)線工藝布局必須改變，要調(diào)整生產(chǎn)線的排位。
海外布局涉及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的打造，需要日拱一卒地改進(jìn)。比如外發(fā)廠的問(wèn)題，原來(lái)外發(fā)廠發(fā)貨和墨西哥工廠收貨，任何一方漏掃，員工在現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法從系統(tǒng)中獲取，直接導(dǎo)致送貨數(shù)量與收貨數(shù)量對(duì)不上。TCL墨西哥工廠成立了小組，經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲，修改系統(tǒng)，先彈出裝箱清單，然后掃描，系統(tǒng)逐個(gè)確認(rèn)直至掃描完成。改善后既減少了員工的工作量，又避免主板漏掃現(xiàn)象，主板掃描率達(dá)到100%，墨西哥的團(tuán)隊(duì)高度認(rèn)可，覺(jué)得簡(jiǎn)單可行，效率也高。
07 TCL帶來(lái)的啟示
2020年，TCL實(shí)現(xiàn)海外產(chǎn)品銷(xiāo)售收入持續(xù)增長(zhǎng)，TCL的全球化之路漸入佳境。
通過(guò)對(duì)TCL彩電在北美拓展的調(diào)研，我深感，中國(guó)制造已經(jīng)在若干產(chǎn)業(yè)中形成了全球的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該積極出海；中國(guó)制造企業(yè)亟待加強(qiáng)全球化經(jīng)營(yíng)能力和全球產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)，打破關(guān)稅壁壘和貿(mào)易保護(hù)主義，將產(chǎn)業(yè)制造優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到全球。在今年的全國(guó)兩會(huì)上，李東生專門(mén)提出了支持中國(guó)企業(yè)強(qiáng)化雙循環(huán)、加速全球化的建議。中國(guó)企業(yè)只有更好地“走出去”，才能在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作中增創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。
這不是權(quán)宜之計(jì)，是長(zhǎng)遠(yuǎn)之謀。中國(guó)制造的未來(lái)在全世界。再多挑戰(zhàn)也要直面。當(dāng)年日本和韓國(guó)企業(yè)能做到的事情，我們也要努力去做。沒(méi)有什么不可能。只有在全球化過(guò)程中，中國(guó)才能更好地融入世界，也被世界融入。
同時(shí)，我們要繼續(xù)攻關(guān)核心技術(shù)。這是中國(guó)制造逐漸邁向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、最終建立高品牌價(jià)值繞不開(kāi)的道路。
李東生向全國(guó)兩會(huì)提交了《關(guān)于加速新型顯示產(chǎn)業(yè)生態(tài)發(fā)展的建議》。在他看來(lái)，盡管中國(guó)新型顯示企業(yè)為全球產(chǎn)業(yè)鏈注入了新動(dòng)能，但要構(gòu)建完整的供應(yīng)鏈體系，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)“顯示大國(guó)”向“顯示強(qiáng)國(guó)”的轉(zhuǎn)型，仍面臨不少挑戰(zhàn)。
如關(guān)鍵材料與核心設(shè)備供應(yīng)存在“卡脖子”風(fēng)險(xiǎn)，面板產(chǎn)業(yè)中一些關(guān)鍵材料和核心裝備仍然高度依賴進(jìn)口。OLED核心材料國(guó)產(chǎn)化率只有17%，國(guó)內(nèi)OLED終端材料主要被美、日、韓、德等國(guó)外企業(yè)壟斷，TFT-LCD關(guān)鍵材料中彩色光刻膠國(guó)產(chǎn)化率不足10%，光掩膜版低于15%，AMOLED關(guān)鍵材料中有機(jī)蒸鍍材料國(guó)產(chǎn)化率低于10%。
在核心設(shè)備方面，曝光機(jī)、刻蝕設(shè)備、蒸鍍機(jī)、激光退火設(shè)備、激光剝離設(shè)備等設(shè)備及上游關(guān)鍵零部件均被日本佳能、尼康、荷蘭ASML等國(guó)際巨頭壟斷，顯示設(shè)備國(guó)產(chǎn)化率僅為10%。此外，還有核心技術(shù)自主創(chuàng)新能力不足和產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系不健全、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。
除了在核心技術(shù)方面要繼續(xù)努力，在全球建立品牌軟實(shí)力，也要做好長(zhǎng)期打算，非一日之功。
中國(guó)制造在全球意義上的高質(zhì)量發(fā)展，大幕剛剛拉開(kāi)。需要信心，也需要韌性。
2021年是TCL創(chuàng)立40年，TCL是改革開(kāi)放后涌現(xiàn)出的工業(yè)領(lǐng)域的基石企業(yè)的代表，而TCL彩電的美國(guó)故事啟示人們，勇于開(kāi)拓，迎難而進(jìn)，不斷創(chuàng)新，這才是企業(yè)保持青春、激發(fā)活力的不二法門(mén)。
多年前看電視劇《上海一家人》，一直記得主題曲，謹(jǐn)此致敬所有為了中國(guó)制造的全球競(jìng)爭(zhēng)力而奮發(fā)的企業(yè)戰(zhàn)士——
要生存，先把淚擦干；走過(guò)去，前面是個(gè)天。
千折百轉(zhuǎn)，機(jī)會(huì)一閃，細(xì)思量，沒(méi)有過(guò)不去的關(guān)。
夜深路遠(yuǎn)，有苦自承擔(dān)，晨風(fēng)起，太陽(yáng)升，看到你雙肩。
總相信那一天，那一天會(huì)為我來(lái)臨，
就與你再一次，再一次地歡笑同行。
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