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12月28日，中國用戶規(guī)模最大的在線教育公司作業(yè)幫完成新一輪超16億美元融資，投資方包括阿里巴巴、老虎基金、軟銀、紅杉等。
關(guān)于在線教育，我在之前的視頻直播中聊到過。2020年疫情讓投資人看到了在線教育的市場機會，大量資本涌入后，這個領(lǐng)域的營銷投放已經(jīng)到了相當(dāng)夸張的地步。
激烈競爭中間的幾個頭部公司，作業(yè)幫、猿輔導(dǎo)、學(xué)而思網(wǎng)校等，打法不同，優(yōu)勢也不同。其中作業(yè)幫脫胎于百度，核心優(yōu)勢之一是超級APP聚集的巨大流量。作業(yè)幫是近年來從百度長出而后獨立的最有代表性的公司之一，另一家是愛奇藝。
愛奇藝是百度2011年中間頁戰(zhàn)略最成功的公司，作業(yè)幫是百度2015年航母計劃最成功的公司。
侯建彬當(dāng)時在百度負責(zé)知識事業(yè)部，他向公司爭取到了團隊自負盈虧的運營機制，在這個背景下他們在2014年孵化了三個小業(yè)務(wù)，作業(yè)幫、寶寶知道、拇指醫(yī)生。航母計劃時，知識體系這三個新業(yè)務(wù)在百度內(nèi)部很難獲得大規(guī)模資源投入，寶寶知道是一個好產(chǎn)品，拇指醫(yī)生也是一個好項目。當(dāng)時作業(yè)幫雖然體量很小，但是團隊都覺得挺有價值也很喜歡，可以成為一個好公司，再加上都想自己干點事，就出來了。百度也非常大度，給了作業(yè)幫很多機會去獨立發(fā)展。
盡管作業(yè)幫是從百度孵化出來的，4位聯(lián)合創(chuàng)始人中侯建彬、陳恭明、李博洋3位都是百度培養(yǎng)多年的校招生，現(xiàn)在產(chǎn)研團隊很多核心骨干也有百度背景，也繼承了百度的技術(shù)能力和早期簡單直接的文化，但在教育行業(yè)屬性下，作業(yè)幫是一家更重內(nèi)容和重服務(wù)的公司，與工程師文化主導(dǎo)的百度，做事風(fēng)格有較大差別。
從工程師文化主導(dǎo)的百度，逐漸生長成一家看重內(nèi)容的教育公司，這中間的演化很多地方需要重塑，考驗CEO和團隊對很多事物的認知。
這是一場考驗認知半徑的全局游戲。
一、以認知為半徑畫個圓
侯建彬常提一個邏輯：以認知為半徑劃個圓，圓里的機會才是你的，在圓內(nèi)穩(wěn)健或激進經(jīng)營。
拍搜
你的認知有多寬，你跑的就有多快。
比如作業(yè)幫剛從百度獨立出來不久，侯建彬就給團隊制定過一個非常激進的目標(biāo)，要把市場上絕大部分的流量都買過來。每天新增的拍照搜題流量，作業(yè)幫一定要獲得超過50%，為完成這個目標(biāo)會堅定地砸錢。
因為拍照搜題本質(zhì)上是搜索，而搜索是具備一定的品牌規(guī)模性和示范效應(yīng)的。作業(yè)幫在最開始就非常篤定要做成拍搜，從百度出來的團隊知道搜索這個事情應(yīng)該怎么做，也知道天花板有多高。
2015年團隊預(yù)測作業(yè)幫APP天花板至少到1000萬DAU。結(jié)果2015年作業(yè)幫做到了400萬日活，2016年就達到1000萬左右，2017年之后就超過了1000萬，2020年單一APP峰值達到4700萬。如今作業(yè)幫67%的正價課新增學(xué)員都來自于產(chǎn)品端內(nèi)的流量轉(zhuǎn)化，這就是今天作業(yè)幫結(jié)構(gòu)性的競爭優(yōu)勢之一，獲客成本低。
拍照搜題由三塊技術(shù)構(gòu)成，前面是OCR把圖片識別成文字，中間是搜索引擎，最后是題庫。因為拍搜具備口碑傳播效應(yīng)，準(zhǔn)確召回指標(biāo)突出對手五個點，用戶就會有明確感知，作業(yè)幫當(dāng)時的想法是效果一定要超過對手，后來這個關(guān)鍵數(shù)據(jù)一直保持突出十個點。
2015年很多學(xué)生用的是家長退下來的千元機山寨機，當(dāng)時第一大問題就是面對龐雜機器如何去做好它的兼容性，到今天作業(yè)幫APP還在適配iPhone 4，持續(xù)在做很多優(yōu)化。第二步是要做OCR，學(xué)生拍題時經(jīng)常紙是卷的彎的拍出來是斜的，所以首先要根據(jù)區(qū)域分割，再做單字分割，最后每個字通過人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)識別出來，拿每個字去庫里形成文本檢索。第三層是檢索和題庫。作業(yè)幫一直在題庫上深耕細作，從最開始做拍搜的時候就保持每個月三四百萬的費用投入，過去五年沒停過，積累下來行業(yè)最全的3億題庫，最終構(gòu)成了一個需求和供應(yīng)的雙邊規(guī)模效應(yīng)。
作業(yè)幫信奉的是絕對的資源帶來絕對的優(yōu)勢，今天團隊專門做拍搜和題庫的同事就有近四百人。
因為，拍照搜題不僅是流量的入口，也是個性化教育的入口。
班課
大班直播課也是作業(yè)幫與侯建彬在認知半徑里的激進，從考慮要不要做，到成為主業(yè)，每一把都需要做關(guān)鍵決策，不斷迭代認知，面對行業(yè)質(zhì)疑不斷證明自己。
2016年，作業(yè)幫考慮要不要做直播課，核心團隊經(jīng)過激烈交鋒，最終嘗試開發(fā)業(yè)務(wù)線，團隊開始小步摸索直播課里面的門道。
緊接著，某行業(yè)巨頭創(chuàng)始人請侯建彬吃飯，勸他放棄，理由是這個業(yè)務(wù)對組織的要求太高。當(dāng)時侯建彬思考了行業(yè)前輩的觀點，還是決定要做。
2018年，作業(yè)幫經(jīng)歷各種探索后發(fā)現(xiàn)大班課的毛利好，市場空間最大，突破完結(jié)構(gòu)化路徑之后，這個方向應(yīng)該跑得更快一點，團隊計算過一個規(guī)模后就很堅定地去砸。
到了2019年初，作業(yè)幫又一次面臨關(guān)鍵抉擇，決定花大力氣上輔導(dǎo)老師、開分站。當(dāng)時輔導(dǎo)老師基地只有北京和西安兩個城市，最初開西安分站的時候，團隊一度覺得北京基地還沒有打磨特別好，還是要磨一磨北京體系，服務(wù)做更扎實再開分站。再者開分站大家都沒有概念，開了之后異地怎么管？負責(zé)教育版塊的聯(lián)合創(chuàng)始人所暉堅持一定要開，出于人才和成本考慮最后選擇了西安，招了一兩百人。2018年西安這個團隊做的還是一對一業(yè)務(wù)，后來看到直播課起來后就全部all in到直播課里面了。
2019年3月，作業(yè)幫留意到市場的增量機會。這時候?qū)芾韴F隊來說，就面臨選擇——按照原定的節(jié)奏走，還是擴大規(guī)模。
作業(yè)幫召開核心干部大會，指出市場發(fā)生了變化，競爭升級到了大規(guī)模招生階段。類似的會議也發(fā)生在學(xué)而思網(wǎng)校，他們召開“49元暑假試聽課”開班動員大會，集團高層都到現(xiàn)場進行動員。
在作業(yè)幫的會議里，高管團隊明確大的戰(zhàn)役是考驗公司組織和集中作戰(zhàn)能力的時候，需要、考驗同時也能倒逼組織協(xié)同。
2019年初，作業(yè)幫只有3000多名員工，從決定參戰(zhàn)到6月多，從1個外地分站擴張到6個分站，一共招了6000多員工，這批員工成為2019年暑期這場硬仗的生力軍。暑假結(jié)束后，整個公司人數(shù)繼續(xù)快速壯大，在2020年初到達一萬三，目前則超過三萬五千人。
就這樣，2019年夏天作業(yè)幫就開始做外部大規(guī)模投放。雖然結(jié)果還不錯，但過程很辛苦，原本團隊希望把這個模式跑得再扎實一點再往外擴，但是實際上行業(yè)沒有給你那么多機會，沒有給你時間窗口，既然看到了趨勢，該頂上就得頂上。
團隊后來復(fù)盤，應(yīng)該把急仗變成常規(guī)仗。打急仗的時候是考驗組織的應(yīng)變能力，但太痛苦了，一個公司不能天天打急仗。人打急仗的狀態(tài)是沒有計劃跟訓(xùn)練的，組織湊足這些資源時一下猛了，其實它會透支你很多。打一次硬仗就得好好地復(fù)盤，怎么能讓它變成常規(guī)仗，變成一個平穩(wěn)的常態(tài)，讓事情有條不紊地按你的節(jié)奏走。
“我跟我下面的同事天天談，你告訴我你怎么能把自己擺在主動位置上，我需要人的時候你是有的?！彼鶗熣f。
作業(yè)幫的直播課業(yè)務(wù)，目前跑到行業(yè)里突出，背后是很多認知內(nèi)外的PK，起到?jīng)Q定性因素的還有要不要像傳統(tǒng)教育巨頭那樣去打磨教育品質(zhì)，以及向外界證明作業(yè)幫端內(nèi)APP的流量對直播課業(yè)務(wù)真的有價值。
在線教育公司從互聯(lián)網(wǎng)切入到不同產(chǎn)業(yè)，發(fā)展過程中需要面臨“輕重之爭”，作業(yè)幫明確了首先是一家教育公司，其次才是科技公司，招全職老師花笨功夫建立教學(xué)教研體系，做一些在當(dāng)時很多公司未必看得上的慢活兒，打磨了幾年才覺得在教育這一塊日臻成熟。
今天作業(yè)幫每季正價課新增學(xué)員有50%-70%來自端內(nèi)流量的貢獻，實際上公司內(nèi)部有專人團隊圍繞流量挖掘投入了好幾年，費盡心力趟出了一條路，非?？简瀳F隊的判斷和耐心。
二、全局游戲
在線教育市場打得如此激烈，核心是因為：
1.供應(yīng)鏈發(fā)生了變化和變革，一個老師從帶幾十個學(xué)生到上萬個學(xué)生，這是革命性的；
2.然后是教學(xué)方式變化帶來的形式變革，比如給學(xué)生出個性化題庫，老師層面教研、教學(xué)分離；
3.大部分公司在游戲規(guī)則下成功，資本是游戲的一部分，資本改變了教育行業(yè)的游戲規(guī)則。
侯建彬特別認同王興關(guān)于無限戰(zhàn)爭游戲的提法，他認為今天的在線教育是一個全局游戲，全局參量。
全局就是成功只有一種，哪個變量都不能是短板。
全局意味著今天的在線教育不只是業(yè)務(wù)本身，還受到資本、科技與教育碰撞融合、口碑和品牌塑造等變量的影響。
變量與競爭
當(dāng)下在線教育公司的營銷大戰(zhàn)，很像2017年的共享單車大戰(zhàn)。
單車行業(yè)最快以及最有效果的燒錢策略就是，投新車。相比于運維費時費力，投新車除了需要很多錢造車外幾乎沒有任何缺點，投放成本小，數(shù)據(jù)拉動效果好。在投新車的情況下，訂單增長80%的貢獻都來自于投新車。而在同質(zhì)化競爭的情況下，投新車是核武器。對手用了，你必須跟上，如果稍微慢一些，市場份額就會掉的非?？臁Ｒ驗槟氵\維的再努力，也不會比從流水線上下來的車效率高。
當(dāng)然教育是低頻高價消費，各家公司可能都有各自擅長的地域、年齡段、學(xué)科，跟無差別的單車比更具挑戰(zhàn)。但相同的是，好行業(yè)，好賽道，好趨勢，大家都蜂擁而至。這時候資本變成了非常重要的變量。
2019年作業(yè)幫決定入局參戰(zhàn)的核心和關(guān)鍵，就是侯建彬意識到要借助資本的能力，讓自己發(fā)展的更好、更快。這其實是對CEO更高的要求，之前只考數(shù)理化三科，現(xiàn)在高考，考五科。沒辦法，游戲格局升維了，你必須這么做。
現(xiàn)在在線教育的相互競價，已經(jīng)不是同行競爭而是跨行業(yè)競爭，投放肯定是不劃算的。所以從2017年、2018年公司內(nèi)部一直做的事情就是要挖掘作業(yè)幫APP內(nèi)部的流量價值，當(dāng)然功夫沒白費，在2019年贏來端內(nèi)自有流量大爆發(fā)。
前年在所有人的眼皮底下，一些公司突然大舉進行市場投放，就像ofo決定投新車摩拜必須跟進到達恐怖平衡一樣，在線教育的其他玩家也必須跟進。盡管他們都覺得不劃算，單個用戶獲客成本無法回收，但你不做你的規(guī)模就會被落下，會被落的很遠，你無法得到更多的炮彈來做你自己真正想做的事。
侯建彬一直都說業(yè)務(wù)是第一位的，要夯實基本功，從來沒想過把資本變成公司的核心能力。但是做業(yè)務(wù)必須要有資本去發(fā)展壯大公司實力。
很多投資人都會問侯建彬關(guān)于未來行業(yè)集中度的問題，他都用一個變量公式來回答：
行業(yè)競爭格局= f(進入門檻, 規(guī)模效益, 組織邊界)
?線下非常分散，門檻很低，隨便拉個門臉就可以成立一個培訓(xùn)機構(gòu)。
?線下也沒什么規(guī)模效應(yīng)，因為要以門店為核心，位置和距離就封死了。
?線下組織也很難長大，因為擴張不動，人才供給、模式、打法沒法弄。
在線教育重構(gòu)了教育產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈：一二線大城市外還存在教育資源不均衡的問題，本身學(xué)習(xí)需求是旺盛的，在線教育要把教育資源做均衡，解決供給需求不匹配的問題。
這讓在線教育這三點都有不同的變化：
門檻和集中度變高了，夠格參與的玩家屈指可數(shù)。
規(guī)模效應(yīng)這塊，首先是產(chǎn)研成本的分?jǐn)?，第二是老師儲備的正循環(huán)，老師招聘、招生、備課三個環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化，而老師、學(xué)生量上去后，不論是拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)做素養(yǎng)課、一對一，還是針對性地做地區(qū)教研內(nèi)容，都會比較容易。
組織層面，在線教育放大了公司的管理邊界和組織邊界，因為集中管理的能力變強了。如果線下組織的管理邊界是5萬個輔導(dǎo)老師，線上更多輔導(dǎo)老師也是管得過來的。
未來在線教育行業(yè)的集中度，會遠遠大于線下，可能頭部的5家企業(yè)市場占有率80%以上。而在這80%中間，會是寡頭和巨頭共存，可能會有一家能夠超過50%。
科技求快，教育求慢
2015年時，侯建彬和聯(lián)合創(chuàng)始人陳恭明兩人從百度出來創(chuàng)業(yè)，開始找教育合伙人。因為他們兩人都不是做教育出身的，想找干過教育的人一塊干，見了很多人后找到了在教育行業(yè)工作的所暉。陳恭明說他印象特別深的就是，所暉最后問了他們一個問題，作業(yè)幫到底想做一個科技公司還是教育公司？
侯建彬想了一下說我們還是要做一個教育公司，因為到最終是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還是產(chǎn)業(yè)更重要一些，互聯(lián)網(wǎng)是手段。當(dāng)然你看到隨著互聯(lián)網(wǎng)的變遷，會造成很多生產(chǎn)關(guān)系的變化。
作業(yè)幫初始團隊都是百度知道出來的，都是用戶產(chǎn)品的思維，擅長針對2C市場提供一套比較亮點、爆點的工具快速贏得用戶的增長，是不需要跟人和內(nèi)容打交道的。
但當(dāng)作業(yè)幫從拍照搜題真正切入到教育這個領(lǐng)域中來，產(chǎn)品也要從工具轉(zhuǎn)內(nèi)容，因為教育必然要有內(nèi)容和服務(wù)。K12用戶和家長最關(guān)心的就是孩子學(xué)習(xí)成績能夠提升能夠提分，而想要達到這樣的一個效果，必須從內(nèi)容和服務(wù)上去做。
所以只是把一個跟學(xué)習(xí)相關(guān)的工具的流量做大了，還不能算是做教育的，還是在做互聯(lián)網(wǎng)，因為產(chǎn)品經(jīng)理還是需求的源頭。但當(dāng)產(chǎn)品里面加入老師和內(nèi)容的角色后，老師才是完成服務(wù)的主體，產(chǎn)品經(jīng)理必須理解和響應(yīng)老師的需求。這時候產(chǎn)品經(jīng)理從需求的上游變成了需求的下游，不再是產(chǎn)品說什么就是什么，而是看業(yè)務(wù)需求是什么。
創(chuàng)業(yè)之初，作業(yè)幫覺得自己不缺框架思考，不缺運營不缺產(chǎn)研，但缺的是對主講老師和教學(xué)內(nèi)容這塊更深的積淀和認知。做直播課時，剛開始是教研教學(xué)為主，在把直播框架搭建起來的過程中是產(chǎn)研和教研教學(xué)的融合，而到業(yè)務(wù)發(fā)展中實際上組織內(nèi)已經(jīng)有分工了，產(chǎn)研團隊和業(yè)務(wù)方共同背拉新、轉(zhuǎn)化等一系列指標(biāo)。
做教育和做搜索信息流短視頻還有一個非常本質(zhì)的差別：教育是個作品，理念先行，不是甜點快餐，是有構(gòu)架的，需要編劇、導(dǎo)演配合?？坎粩嗤a(chǎn)品里面加料各種試，需要巨大的投入，很長的時間和很多的試錯。
科技求快，教育求慢。做互聯(lián)網(wǎng)出身的要求它的迭代速度，但是教育這個事迭代非常慢，一出手的時候整個體系就該相對的嚴(yán)謹(jǐn)和完整。教育是非標(biāo)品，基本不可能說用技術(shù)就能立竿見影，不管是學(xué)習(xí)成績還是孩子對于學(xué)習(xí)的興趣，它都不會很快就產(chǎn)生。在線教育很多課程你盡量去做標(biāo)準(zhǔn)化，也做不到完全。所以科技要拆解，教育要盡量追求完美。學(xué)而思的教研體系一用十多年，作業(yè)幫現(xiàn)在也在沉淀自己的教研體系。
陳恭明認為教育不是通過純算法可以控制。比如不同的老師不同的時間點講課，一節(jié)課周六上午上和周六晚上上，學(xué)生聽了的感受可能是不一樣的，沒法AB，學(xué)生情況是不一樣的，有提升班、尖端班、沖頂班，班型不一樣，難度都不一樣，所以很難說這節(jié)課上完指標(biāo)是這樣就表示這個課不好，很難去判斷。
所暉一直強調(diào)做教育不能把錯的東西傳遞給用戶，因為孩子的人生只有一次，一個錯誤可能耽誤他的一生。作業(yè)幫會在服務(wù)流程上做一些迭代，但在孩子的學(xué)習(xí)上，堅決不能試錯，不能老來回調(diào)。
傅弋錚是作業(yè)幫的產(chǎn)品負責(zé)人，他說有件事侯建彬罵了他很久。幾年前他在拍照搜題那個板塊里做了一個舉一反三的功能，就是用戶搜一道題，作業(yè)幫會出三道題的答案和解析。這背后需要有題庫支撐，要提高覆蓋面的話意味著作業(yè)幫的題庫量要特別大，但是那時作業(yè)幫的題庫還沒有那么精品，量也沒那么大。傅弋錚覺得產(chǎn)品追求的是點擊率，就先上了。
“結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)，搜一道題出來三道題，有些題答案沒有。我覺得流量上去了，點擊量挺高的，有問題我們可以迭代，互聯(lián)網(wǎng)就是迭代思維。
但這件事情建彬罵了我好久，他說不能這么搞，你一點一點給我上，不能迭代。我寧愿只出一題，都不愿意把一些沒有完善的功能呈現(xiàn)在頁面上。”
“不是所有事都需要快速迭代。
不能在學(xué)習(xí)這件事上試錯，跟學(xué)習(xí)相關(guān)的事情要把握底線?！?/p>
教育是良心活口碑活，就是很慢。這些慢最終會體現(xiàn)在收益上，只不過需要團隊把事情做深，不能做特別淺的東西。如果老做一些特別淺的東西最終口碑是會被砸掉的。
長遠靠口碑
像抖音和朋友圈這樣有頭部效應(yīng)的媒體平臺出現(xiàn)后，大家的獲客速度都變快了?，F(xiàn)在抖音、頭條刷起來都是在線教育廣告，資本和巨頭入場還會繼續(xù)把獲客成本抬高。但又因為大家的投入都在變大變快，預(yù)計未來兩三年在線教育的發(fā)展速度還會加速，市場滲透率還會不斷提升。
那什么是接下來的競爭關(guān)鍵點？
陳恭明認為，產(chǎn)品端會越來越豐富，越來越貼近線下。
比如現(xiàn)在各家都面臨著更多地域化的挑戰(zhàn)，可能之前都做了人教版，但當(dāng)你再去做蘇教版，會發(fā)現(xiàn)整個鏈條都變高了，因為江蘇學(xué)生更認可江蘇的教材。全國版可以覆蓋70%，但往下走的時候更多的一定是不同的版本持續(xù)落地。再比如課堂交互形式也會有新變化，越往低年級走，就越需要有更多的有意思的課堂，比如在英語直播大班課上應(yīng)用小班課形式，讓6人一組，有助于孩子在課堂上做發(fā)音、糾音等互動。隨著用戶滲透更多層次，未來一定會出現(xiàn)小組課、小班課甚至一對一，因為教育還是趨向于不同孩子的個性化需求。大班課是像橄欖一樣會拿掉中間最大的部分，但是兩頭還有不一樣的東西。
作業(yè)幫與其他家比較大的不同是相當(dāng)一部分用戶來自端內(nèi)，地域分布比較下沉。所以在開始做小學(xué)時就沒有參照行業(yè)慣例做奧數(shù)體系，而是從學(xué)校同步體系開始做。但盡管作業(yè)幫在自有流量有優(yōu)勢，當(dāng)前大家基本上都還是同質(zhì)化競爭，都在主打名師。作業(yè)幫應(yīng)該在什么地方打出差異？
品牌開始變得重要。
作業(yè)幫之前在大家印象里面只是個拍照搜題工具，怎么能夠讓家長和學(xué)生們都知道作業(yè)幫是可以上課的？一方面需要在端內(nèi)反復(fù)激發(fā)，逐步增加對用戶心智滲透。另外就是要補品牌的課，比如去年作業(yè)幫找了中國女排代言。
不討巧是侯建彬的原則之一，不要走捷徑，沒什么捷徑。結(jié)果就是作業(yè)幫的團隊超級務(wù)實，特別能折騰，就像班里勤奮又優(yōu)秀的同學(xué)。
侯建彬現(xiàn)在經(jīng)?？锤放葡嚓P(guān)的書。
在整個消費領(lǐng)域競爭當(dāng)中，后端同質(zhì)化是不可避免的，除非有代際差異。而前端的壁壘是兩個，一個是渠道，一個是品牌。但侯建彬認為歸根到底還是渠道，品牌是服務(wù)于渠道的，APP就是品牌的根據(jù)地。先要有根據(jù)地承載，再有品牌打造。品牌是結(jié)果，而不是原因。
今天在線教育各家都在拼命搶量，但真正的產(chǎn)品質(zhì)量，大家做的都還不夠。侯建彬的判斷是，接下來口碑競爭會更加激烈，而不是品牌投放的競爭。錢應(yīng)該花在營銷和供給的建設(shè)上，做知名度和美譽度也是為了做口碑，不該在品牌上死磕。所以作業(yè)幫還是要做產(chǎn)品質(zhì)量，進而是口碑。
至于下一個階段的產(chǎn)品豐富化，目前作業(yè)幫提供的產(chǎn)品的品類、定價、形式還需要更加多元化，達到能夠滿足全國教育市場的平臺應(yīng)該具備的豐富程度。
“在線教育最終會是一個相持戰(zhàn)。一個企業(yè)受制于市場和供給雙方的耦合是正常的，今天這個增速不正常。資本是一個非常大的因素，還能推動多久呢，1到2年？想迅速切割整個市場的規(guī)模不可能?！?/p>
侯建彬
在變量眾多、不斷加成的全局游戲中，還有一個不能忽視的影響參數(shù)是時間。
時間會帶來組織“熵增”。
打個比方，如果一個人不努力鍛煉，肥胖和衰老會更早找上他。做企業(yè)也是，需要不斷做功，因為比起持續(xù)發(fā)展和繁榮，自信自戀、抗拒管理、法度不嚴(yán)、主張模糊等，這些組織“熵增”才是“時間的朋友”。
如果CEO對突破自我的執(zhí)念沒有那么強，這些公司負向的規(guī)模效應(yīng)會自然發(fā)生，一個企業(yè)需要不斷與之對抗。
三、對抗時間的朋友
不斷提升認知半徑、突破自我，是侯建彬?qū)埂皶r間的朋友”的方式。
自驅(qū)
侯建彬在河北衡水農(nóng)村長大，想要考大學(xué)，就只能一路考第一名。對他來說最重要的考試不是高考，而是小升初考了全鄉(xiāng)第一名，當(dāng)時每年只有村里的第一名才能考上縣城的初中，繼而有機會考大學(xué)。初中他在全縣也是第一名，到高考還是第一名，在北大讀大三時，就去了百度實習(xí)。
侯建彬信奉，取法乎上，僅得乎中，做事還是要給自己設(shè)高目標(biāo)。侯建彬?qū)儆趯W(xué)習(xí)改變命運的典型，在學(xué)習(xí)這件事情上他相信的不是拼天分而是拼努力和方法。他從衡水考上北大，希望幫助更多孩子跨越高墻，他的雄心抱負是讓優(yōu)質(zhì)教育觸手可及。
侯建彬極端自律，非常自驅(qū)，同時不給自我設(shè)限，他的性格就是結(jié)果導(dǎo)向，目標(biāo)驅(qū)動，以及推崇成年人文化，直接，坦率，鋒利。侯建彬說他做了很多之前大家都不太做，覺得做不到的事情，他每回也覺得這件事很難，不愿去試，但最終還是要去把它搞定，突破自我的執(zhí)念非常強。
企業(yè)是一個欲望結(jié)合體，自己有生命，而且停不下來，永遠希望更強更高更大，更遠更猛更快發(fā)展，所以作為企業(yè)的掌舵人，對未來的設(shè)想要超越企業(yè)的要求。
但純粹的理想主義會把企業(yè)引入絕路，純粹的現(xiàn)實主義則會把企業(yè)帶向歧途。侯建彬的工作就是要取這個平衡的點，他要更多負責(zé)理想主義的部分。
不鮮明即平庸
無論是對外的產(chǎn)品還是對內(nèi)的組織，侯建彬信奉不鮮明即平庸。
侯建彬說己所不欲勿施于人。比如賣課，“自己貼胸口問這個課這么賣合適嗎？如果不合適，這么賣不是騙人嗎？大家過了自己的心理關(guān)，我就接受了。就是以這樣的心態(tài)做事情。”
侯建彬認為所有的美好都需要付出代價，想讓公司變得簡單直接不是喊口號就行的，需要激勵和懲罰來彰顯主張，因為文化不可能自己長出來。另外CEO還要積極“強調(diào)why，不斷解釋why”。
從前年開始，侯建彬?qū)τ谧鳂I(yè)幫創(chuàng)始團隊和直接向CEO匯報的管理者都有非常明確的要求，他希望公司上下達成一致的認知：
第一是文化主張，一遍一遍說。侯建彬非常在意公司的氛圍，尤其是跟他聊天的氛圍。作業(yè)幫幾個聯(lián)合創(chuàng)始人開會，一定要能吵架能暢所欲言。他特別怕那種覺得自己牛逼大家都圍著他轉(zhuǎn)，因為他非常確信自己沒有那么牛逼，發(fā)生了這種情況一定是環(huán)境和氛圍出了問題。另外新員工培訓(xùn)的內(nèi)容，全部都是CEO自己去講，侯建彬把這個過程定義成“講文化、塑造人”，因此必須是“嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅的”。在連續(xù)講了三年后，作業(yè)幫在全國十幾個城市開設(shè)分公司，培訓(xùn)逐步改成錄播課的形式。
第二是對于招人、用人、開人，有意識地主動做功。比如向CEO匯報的人全部文化價值觀零容忍，其中最令他不能接受的問題就是不能直面批評。作業(yè)幫強調(diào)的公司氛圍是同心若金、攻錯若石，大家初心在一起都是把事干成，相互之間批評、diss，不要留情面，要非常直接。
最后是做內(nèi)部管理系統(tǒng)，侯建彬親自負責(zé)，擔(dān)任目標(biāo)管理工具的產(chǎn)品經(jīng)理?！爱?dāng)時沒有太強的管理風(fēng)格和理念，這是不對的，不鮮明就平庸，所以我們?nèi)ツ陥远ǖ赝苾?nèi)部管理系統(tǒng)”。2019年10月，作業(yè)幫推過一段時間OKR，覺得沒學(xué)到精髓，到2020年初把理念引進，做了一套自己的管理系統(tǒng)，但是杜絕在內(nèi)部把這套東西稱作OKR，原因在于作業(yè)幫的目標(biāo)管理系統(tǒng)跟業(yè)務(wù)融合更深，與OKR存在本質(zhì)上的差異。
“向下透明”，也是作業(yè)幫的鮮明主張之一。在這套管理系統(tǒng)里，管理者都需要通過周報的形式，向下傳遞自己對團隊的自我要求和思考迭代。既然管理者永遠不可能比下屬更懂業(yè)務(wù)，那么管理者就不應(yīng)該在專業(yè)度上跟下屬PK，而是自己向下透明，把規(guī)劃公示出來，把下屬向上管理的可能性轉(zhuǎn)移掉。
侯建彬特別相信一句話，教育的目的是實現(xiàn)自我發(fā)展。“自我”是需要找到能讓自己興奮的目標(biāo)，這個有挑戰(zhàn)的目標(biāo)是一個個體努力的意義和價值所在。而“發(fā)展”就意味著個體愿意為了這個目標(biāo)全力以赴、付出代價。所以作業(yè)幫文化的第一條就是自驅(qū)，侯建彬認為自驅(qū)的文化可以反映在目標(biāo)管理上，每個員工定目標(biāo)都應(yīng)該是有挑戰(zhàn)性的。
同時針對強調(diào)自驅(qū)，作業(yè)幫做了具體管理措施上的調(diào)整，比如內(nèi)部包括輔導(dǎo)教師在內(nèi)的崗位逐步取消打卡。
他追求長期主義下的積累和建設(shè)，相信認知半徑奠定了游戲走向的基礎(chǔ)，影響和決定游戲的終局。
這與他對CEO這一角色的理解有關(guān)。他自己也更喜歡CEO哲學(xué)完備的企業(yè)家。
三年前，在一次創(chuàng)投會議上，一位全球著名投資機構(gòu)創(chuàng)始人問侯建彬，中國的企業(yè)家你更欣賞誰。
當(dāng)時侯建彬舉的是王興和雷軍，因為他們都是連續(xù)成功，而且拼的都是能力不是命。
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