編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄阿爾法公社，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

阿爾法公社說：近日，Salesforce宣布以277億美元的價(jià)格收購Slack，這是它繼65億美元收購MuleSoft，153億美元收購Tableau后的又一大手筆。這筆交易，Salesforce是為了增強(qiáng)協(xié)同云，同時(shí)也使它離一體化的商用套件這個(gè)目標(biāo)更近了一步。

Slack的創(chuàng)始人Stewart Butterfield是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后創(chuàng)立了Flickr和Slack。Slack在創(chuàng)立初期，經(jīng)歷了指數(shù)級增長，不到2年就估值超過10億美元，被30000多個(gè)團(tuán)隊(duì)使用。他們是如何做到的，采用了哪些策略？

Slack作為一款ToB產(chǎn)品，在創(chuàng)立初期卻經(jīng)歷了指數(shù)級的增長，進(jìn)入市場不到2年就被30000多個(gè)團(tuán)隊(duì)使用，估值超過10億美元。這樣的成績是在沒有進(jìn)行任何大型整合營銷活動(dòng)的情況下取得的，他們沒有精心設(shè)計(jì)的電子郵件策略，也沒有購買價(jià)值百萬美元的廣告牌，Slack當(dāng)時(shí)甚至沒有首席營銷官。它的創(chuàng)始人Stewart Butterfield總結(jié)：以客戶反饋為中心是成功的關(guān)鍵之一。

Butterfield會(huì)在本文披露他們的產(chǎn)品增長策略，產(chǎn)品功能排序的重要性，以及怎么讓自己的產(chǎn)品對于客戶不可或缺。

Slack團(tuán)隊(duì)在2012年末著手開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，它原本是為一個(gè)大型網(wǎng)游服務(wù)的，但游戲失敗了，Slack這個(gè)多人協(xié)作的軟件卻取得成功。一開始它只是用于Slack團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部溝通，之后團(tuán)隊(duì)成員意識到Slack既然能滿足自己團(tuán)隊(duì)的需求，就也能滿足其他各種各樣團(tuán)隊(duì)的需求，所以開始將它正式產(chǎn)品化，并尋找其他團(tuán)隊(duì)試用。

Slack創(chuàng)始人Stewart Butterfield

“我們又是哄，又是騙的找了其他團(tuán)隊(duì)的朋友們使用它，并且尋求反饋?！盉utterfield回憶。“我們尋找了6到10家公司，包括房產(chǎn)租賃管理軟件Cozy和做音樂的Rdio?！?/p>

在得到反饋后，Slack的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)立即注意到，更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，對于產(chǎn)品功能的需求非常不同，尤其是Rdio，它的團(tuán)隊(duì)有120人，比Slack當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)大得多。

“從更大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的角度去審視Slack這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它還相當(dāng)粗糙。” Butterfield承認(rèn)。

Slack團(tuán)隊(duì)開始不斷的進(jìn)行收到反饋-做出修改-接著反饋的循環(huán)?！拔覀兊哪Ｊ绞侵鸩阶尭笠?guī)模的團(tuán)隊(duì)試用Slack，從而放大我們在每個(gè)階段（團(tuán)隊(duì)規(guī)模）得到的反饋。” Butterfield介紹。

到了2013年夏天， Slack團(tuán)隊(duì)已經(jīng)把產(chǎn)品打磨的更加成熟，到時(shí)機(jī)推向市場了，于是他們在2013年8月發(fā)布了一個(gè)Beta預(yù)覽版（此時(shí)距他們正式開始打造產(chǎn)品僅過去了七個(gè)月）。

其實(shí)這個(gè)版本還算是Beta版本，但Butterfield不想把它叫做測試版，因?yàn)檫@個(gè)名稱會(huì)讓用戶覺得它不靠譜。相反，他們對這個(gè)版本進(jìn)行了大力推廣，邀請更多的人來試用。這樣，僅僅第一天，他們獲得了8000個(gè)用戶，兩周后，15000個(gè)用戶。

在這一次產(chǎn)品發(fā)布中Butterfield總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是：不要輕視傳統(tǒng)媒體的能量，反而該重視他們。應(yīng)該提前1-2個(gè)月開始預(yù)熱，發(fā)布后也應(yīng)該持續(xù)幾周，最大程度的運(yùn)用和增大影響力，對于初創(chuàng)公司，這是獲客的好手段。另外，還可以找一些有影響力的種子用戶幫你做宣傳，例如你的投資人。但是注意，不要在2周時(shí)間內(nèi)一股腦的把宣傳火力放出去。

更重要的是，不要覺得在媒體把消息放出去，產(chǎn)品的故事就講完了，媒體的占比可能只占20%，剩下的80%要靠口碑，要靠社交媒體。對于ToB的用戶，他們可能更看重的不是廠商說了什么，而是那些真正使用產(chǎn)品的人，反饋如何，尤其是自己熟悉和信任的人，占比更重。對于他們，需要更精準(zhǔn)的去影響和觸達(dá)。

幫助用戶想清楚他們?yōu)槭裁匆媚愕漠a(chǎn)品

這是Slack再早期的第二個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)：在產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵階段，要把你獲得的各種反饋充分利用，要榨干它們。

Slack的Beta版本持續(xù)了6個(gè)月，這對一個(gè)初創(chuàng)公司是很長時(shí)間。但Butterfield解釋說，Slack對此并沒有精心安排的策略或時(shí)間表，他們就是覺得僅花了7個(gè)月時(shí)間打造的產(chǎn)品不夠好，這對于一個(gè)靠產(chǎn)品質(zhì)量取勝的公司來說理所當(dāng)然，并且在Beta版本時(shí)期Slack的業(yè)務(wù)并沒有停滯。他們重復(fù)這個(gè)循環(huán)：分批邀請不同規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行試用，觀察反饋，進(jìn)行修改，再試用。

這其中最大的挑戰(zhàn)是學(xué)會(huì)如何將產(chǎn)品賣給團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人。對于大多數(shù)公司，困難的是如何讓產(chǎn)品好到能讓某個(gè)用戶更換之前的產(chǎn)品；例如對于Dropbox：一個(gè)人在幾種不同的設(shè)備上試用之后，覺得很方便，于是就為它付費(fèi)。Slack的產(chǎn)品是需要說服一個(gè)團(tuán)隊(duì)來使用，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，結(jié)構(gòu)和需求又都不一樣。

于是在Slack的開發(fā)過程中就有一點(diǎn)很重要，在開發(fā)新功能時(shí)，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員以及重要的測試用戶都有否決權(quán)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在試用時(shí)認(rèn)為某個(gè)功能不好用，不愛用，那么這個(gè)功能就通不過評估。

在這種模式下，Slack在Beta測試時(shí)期的大部分時(shí)間用于將風(fēng)險(xiǎn)最小化。他們寫詳細(xì)的材料解釋Slack是用來做什么的，工作機(jī)制如何，你應(yīng)該怎么用等等。這些都為銷售人員說服團(tuán)隊(duì)用戶，以及團(tuán)隊(duì)Leader說服團(tuán)隊(duì)成員使用提供了彈藥。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)Slack是在一個(gè)新領(lǐng)域開辟新道路，所以產(chǎn)品培訓(xùn)和市場教育非常必要?！拔覀兊挠脩糁兄挥?0%-30%（估計(jì)值）使用過其他的類似產(chǎn)品，例如HipChat，Campfire或IRC。當(dāng)我們詢問其他70%-80%的人用什么來內(nèi)部交流和協(xié)同時(shí)，他們答不上來，但顯然他們是需要并使用這種東西的，只是還沒有把它當(dāng)成一個(gè)正式的軟件類別?！?Butterfield介紹。

當(dāng)Slack挖掘這些公司在使用什么交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們的工具通常非常復(fù)雜而低效，包括一些電子郵件，短信，Skype的群組，甚至是Facebook群組和Google+頁面。

于是Butterfield定下目標(biāo)，要教會(huì)用戶這確實(shí)是一個(gè)需求，需要一種專門的產(chǎn)品來解決，只是現(xiàn)在的產(chǎn)品都很糟糕，而Slack一個(gè)是更好的選擇?！叭绻闶窃谝粋€(gè)剛萌芽的市場里創(chuàng)新，就必須把推動(dòng)你的產(chǎn)品所在門類的認(rèn)知度作為市場推廣策略的重要組成?！?/p>

對于Slack這樣的初創(chuàng)公司，相比于把產(chǎn)品定位成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)而非一個(gè)公司服務(wù)，確實(shí)帶來了一些好處。

對于小型公司，可能就只有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，決策很好做。但如果是一個(gè)15000名員工組成的大型組織，那么這個(gè)策略就會(huì)生效，因?yàn)樗梢灾苯犹^CIO或其他高管。只要一個(gè)大公司里帶團(tuán)隊(duì)的中層領(lǐng)導(dǎo)對這個(gè)產(chǎn)品感興趣，它就可以直接讓自己的團(tuán)隊(duì)試用，如果用下來還不錯(cuò)，他就有可能付費(fèi)。這種自下而上的方法，正是Slack在早期獲得成功的關(guān)鍵因素。

“我們讓使用Slack的門檻降得很低，因?yàn)椴⒉恍枰淮涡宰屨麄€(gè)公司都成為客戶，也不需要客戶公司的高層會(huì)議來做決策。也許2-3年后，我們會(huì)進(jìn)入那些大公司和高管的視野，并走正常的流程，但我們在早期跳過了這些，因此獲得了巨大的優(yōu)勢?！盉utterfield分享道。

這種策略讓Slack有6個(gè)月的時(shí)間來完善產(chǎn)品和教育用戶，讓更多的潛在用戶在下一版產(chǎn)品發(fā)布前理解自己的真實(shí)需求。從2013年8月到2014年2月，Slack的用戶數(shù)增長到15000，隨之而來的是用戶反饋帶來的體驗(yàn)改進(jìn)，在這個(gè)階段，Slack也把那些“容易摘到的果子”都摘光了。

讓積極傾聽成為你的核心能力

Butterfield和他的初始團(tuán)隊(duì)專注于吸取用戶反饋，他們將公司的成長歸功于這個(gè)技能。從公司初創(chuàng)，Slack就確?；貜?fù)用戶的每一封電子郵件，并且處理用戶所有的求助信息，以此來鞏固用戶忠誠度并改善服務(wù)。當(dāng)用戶群增長，針對某一方面的反饋增多時(shí)，Slack團(tuán)隊(duì)就會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的迭代。

當(dāng)然，用戶反饋中也有一些與Slack愿景不一致的部分，因?yàn)楣菊藗儾灰欢ɡ斫獾姆较蜻M(jìn)發(fā)，這也難免。對于Slack，他們會(huì)更重視真正使用自己產(chǎn)品的測試人員和團(tuán)隊(duì)的反饋，尤其是那些用的比較好的。

以Rdio為例，它是Slack早期規(guī)模最大的Beta測試公司之一。它們提供的反饋是這樣的：在Slack中，你會(huì)創(chuàng)建討論不同主題的頻道，對于小團(tuán)隊(duì)來說，這些頻道相對易于管理和瀏覽。但對于大團(tuán)隊(duì)，很多人都在創(chuàng)建新頻道，那些新員工，很可能無法確定自己應(yīng)該加入哪一些頻道，找不到自己的工作搭檔。

了解到這一點(diǎn)，Slack團(tuán)隊(duì)迅速進(jìn)行了改進(jìn)：在頻道的列表中增加頻道的描述和人數(shù)。在一個(gè)大型產(chǎn)品中，這是一個(gè)相當(dāng)細(xì)微的功能點(diǎn)，但正是這些不好用的點(diǎn)，可能會(huì)讓Slack被用戶討厭和拒絕。Beta測試人員的反饋對于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中發(fā)現(xiàn)這些小疏漏至關(guān)重要。

在Slack的正式版本發(fā)布一年后，對用戶反饋的敬畏已經(jīng)成為公司文化的重要組成?！拔覀儠?huì)用盡一切方法來獲得用戶的反饋，在產(chǎn)品中有專門的幫助按鈕讓客戶來提交幫助請求，也會(huì)在社交媒體上設(shè)置征求意見反饋的欄目并保持活躍，在那時(shí)，我們每月會(huì)收到8000份Zendesk幫助請求和10000條社交媒體里的反饋信息，我們會(huì)全部響應(yīng)他們所有人?！?Butterfield表示。

在Butterfield眼里，那些被當(dāng)做沉重負(fù)擔(dān)的客服工作，卻是Slack最寶貴的資產(chǎn)，以至于在一段時(shí)間他會(huì)親自去響應(yīng)其中一半的信息。Slack很早就成立了客戶體驗(yàn)組（而不是客戶支持組），這個(gè)小組負(fù)責(zé)分析客戶反饋并將反饋給到相應(yīng)人員修復(fù)Bug的一切工作。剛開始這個(gè)組只有3個(gè)人，后來擴(kuò)大到18人，其中6個(gè)人負(fù)責(zé)24/7的處理來自社交媒體的反饋。它是Slack的關(guān)鍵投入部分，是客戶反饋的關(guān)鍵渠道，也幫助Slack變成游戲改變者。

Slack會(huì)將用戶反饋進(jìn)行處理和研究，例如將信息標(biāo)記，梳理，錄入和保存，而這一切都以高標(biāo)準(zhǔn)來完成。

有多少人在對某一功能進(jìn)行反饋，有多少人希望提高某一方面的集成度，Slack都會(huì)跟蹤。定量的數(shù)據(jù)相當(dāng)重要，用戶數(shù)和銷售數(shù)字一直都是關(guān)鍵指標(biāo)，但用戶分享的定性數(shù)據(jù)也同樣重要，而這些是很多公司要么會(huì)忽略，要么不知道怎么處理的。

Slack作為一個(gè)專注在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通業(yè)務(wù)的公司，把重視用戶反饋?zhàn)鳛殛P(guān)鍵使命并不奇怪。他們的團(tuán)隊(duì)將收集到的最有價(jià)值的社交媒體反饋信息和幫助請求信息都沉淀到自己的Slack頻道中，并且可檢索，這使得用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)形成了高效直通的熱線?！懊慨?dāng)聽到能帶來新東西的好想法，或者一些高價(jià)值但難以實(shí)現(xiàn)的想法時(shí)，我們就會(huì)把它沉淀下來，這是一個(gè)持續(xù)的，日常的工作，現(xiàn)在每天這樣的信息會(huì)達(dá)到50條以上” Butterfield分享到。

找到你的Magic Number，并搞懂它的意義

Slack重視定性用戶反饋，但他們還是會(huì)花大量時(shí)間來確保自己的數(shù)字指標(biāo)與定性判斷（各種用戶反饋）想匹配。Butterfield認(rèn)為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)肯定是存在的，但是只有創(chuàng)始人自己才能確定公司獨(dú)有的Magic Number，那個(gè)闡明誰真正使用（以及如何才能讓他們繼續(xù)使用）你產(chǎn)品的指標(biāo)。

對于Slack，這個(gè)MagicNumber是2000條信息。根據(jù)反饋，Slack認(rèn)為任何一支團(tuán)隊(duì)，只要信息交換條數(shù)超過2000，那么就是真正的使用了它們的產(chǎn)品。對于一個(gè)50人的團(tuán)隊(duì)，這相當(dāng)于10小時(shí)的消息量，對于10個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)星期的消息量。Slack發(fā)現(xiàn)，無論其他因素如何影響，只要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的消息量超過了2000，那么他們有93%的可能性繼續(xù)使用產(chǎn)品。

Slack的工作機(jī)制是這樣，一個(gè)人用電子郵箱地址登錄，然后會(huì)收到一封帶鏈接的郵件；填寫一份簡單的表格之后，就可以開啟團(tuán)隊(duì)協(xié)作。要把Slack用起來，需要這個(gè)發(fā)起人邀請更多的團(tuán)隊(duì)成員來使用，最好再將Asana、Dropbox或MailChimp這些工具集成進(jìn)來。

但是，Slack發(fā)現(xiàn)有超過90%的填寫了表格的人，從來沒有邀請過其他團(tuán)隊(duì)成員，也就沒真正把工具用起來。這個(gè)數(shù)據(jù)似乎令人沮喪，在Slack上已經(jīng)注冊的22萬個(gè)團(tuán)隊(duì)中，活躍的只有3萬多一點(diǎn)。但另一方面，每一個(gè)活躍團(tuán)隊(duì)里平均有8-9個(gè)成員，那么這時(shí)Slack的日活就是25萬。

對于Slack，它確實(shí)流失了不少用戶，但是留下來的就是真正穩(wěn)固的，堅(jiān)持使用的用戶。因?yàn)槭切屡d公司和新興領(lǐng)域，所以不一定有現(xiàn)成的指標(biāo)可以精準(zhǔn)的把握公司的發(fā)展，但找到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必然應(yīng)該是產(chǎn)品進(jìn)入市場的策略的一部分。“你必須找出這個(gè)用戶的轉(zhuǎn)化率數(shù)字和留存數(shù)字對你意味著什么，對于每家公司，這些數(shù)字都可能因?yàn)楫a(chǎn)品性質(zhì)和用戶人群的不同而不同?！?Butterfield如此分析。

只要你找到了屬于自己公司的Magic Number，那么就可以用各種手段推動(dòng)用戶超這個(gè)里程碑?dāng)?shù)字發(fā)展，當(dāng)然是在保證用戶體驗(yàn)的情況下。

強(qiáng)化使你公司與眾不同的要素

從本質(zhì)上說，一切定性和定量的反饋?zhàn)詈蠖家εc產(chǎn)品，要讓產(chǎn)品擁有核心的差異化優(yōu)勢，才能拼出屬于自己的機(jī)會(huì)。在打造產(chǎn)品時(shí)，Butterfield和他的合伙人一遍遍重溫Gmail的創(chuàng)建者 Buchheit 的理論：如果你的產(chǎn)品在某幾件事做得非常好的話，那剩下的做得怎么樣都無所謂了。觀察第一代的Gmail就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它實(shí)際上在功能上并不豐富，但是它有可搜索的界面，線程化的會(huì)話，以及在當(dāng)時(shí)非常厲害的1GB儲存空間，這些殺手級的功能讓用戶被強(qiáng)烈吸引，就會(huì)忽略那些當(dāng)時(shí)不具有的非核心功能。

Butterfield和他的團(tuán)隊(duì)成員們對Buchheit的理念深深認(rèn)同，他們決定聚焦在少數(shù)幾個(gè)對他們產(chǎn)品愿景最重要的功能上：

搜索：跟Buchheit 在Gmail里添加搜索的邏輯很類似，Slack明白，自己產(chǎn)品的核心價(jià)值之一是幫助大家迅速找到自己想找到的東西。當(dāng)人們在工作中讀文檔和對話的時(shí)候需要有一種信心—這些文檔和對話是不易丟失和隨時(shí)可查詢的，他們的工作線索和結(jié)果不會(huì)被丟失。這方面Google設(shè)立了一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，讓抱有這種期待的人失望，對于一個(gè)新產(chǎn)品是致命的。

同步：很多工作的人有一個(gè)痛點(diǎn)是，在不同的設(shè)備之間切換之后，會(huì)丟失自己的工作進(jìn)度，比如從桌面電腦切換到手機(jī)上。Slack在一開始就開發(fā)了“離開狀態(tài)同步”功能，它甚至知道每一次工作對話中的每一個(gè)人在什么地方離開，當(dāng)他們再次進(jìn)入工作時(shí)，光標(biāo)位置會(huì)回到它上次離開的地方。這使它在對比那些老玩家時(shí)，擁有了真正的競爭力。

簡單的文件共享：從快速粘貼圖像的功能到易于拖放的文件，Slack的打造功能的著眼點(diǎn)在這種小小的快捷方式和直觀的UI操作，當(dāng)涉及到與用戶交互的軟件時(shí)，它們其實(shí)十分有用，因?yàn)樯疃扔脩舻挠脩魰r(shí)長可能是每天數(shù)小時(shí)。

Butterfield認(rèn)為，這些功能其實(shí)不是什么新概念，甚至并不是用戶預(yù)先期望的功能。但是他們確實(shí)是擊中用戶痛點(diǎn)的好功能。要成功把產(chǎn)品推向市場，首先這個(gè)產(chǎn)品要足夠出眾，并且與眾不同，能夠?yàn)橛脩魩硪粋€(gè)有重大好處的改變。

“在確定要把哪三個(gè)功能做到極致時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)預(yù)先做了大量的溝通，收集了大量反饋，最終才決定了Slack早期的核心功能。這聽起來似乎挺簡單，但是縮小范圍既會(huì)帶來挑戰(zhàn)，也可能為公司帶來巨大利益，比如Slack，突然就取得了突出，因?yàn)樵谡嬲苡绊懹脩?，為他們帶來好處的事情上，你是最好的?！?Butterfield表示。

本文由阿爾法公社綜合編譯自FirstRoundReview，內(nèi)容整理自Slack創(chuàng)始人Stewart Butterfield的訪談。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。