編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄阿爾法公社，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

阿爾法公社說：近日，Salesforce宣布以277億美元的價格收購Slack，這是它繼65億美元收購MuleSoft，153億美元收購Tableau后的又一大手筆。這筆交易，Salesforce是為了增強協(xié)同云，同時也使它離一體化的商用套件這個目標(biāo)更近了一步。

Slack的創(chuàng)始人Stewart Butterfield是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后創(chuàng)立了Flickr和Slack。Slack在創(chuàng)立初期，經(jīng)歷了指數(shù)級增長，不到2年就估值超過10億美元，被30000多個團隊使用。他們是如何做到的，采用了哪些策略？

Slack作為一款ToB產(chǎn)品，在創(chuàng)立初期卻經(jīng)歷了指數(shù)級的增長，進入市場不到2年就被30000多個團隊使用，估值超過10億美元。這樣的成績是在沒有進行任何大型整合營銷活動的情況下取得的，他們沒有精心設(shè)計的電子郵件策略，也沒有購買價值百萬美元的廣告牌，Slack當(dāng)時甚至沒有首席營銷官。它的創(chuàng)始人Stewart Butterfield總結(jié)：以客戶反饋為中心是成功的關(guān)鍵之一。

Butterfield會在本文披露他們的產(chǎn)品增長策略，產(chǎn)品功能排序的重要性，以及怎么讓自己的產(chǎn)品對于客戶不可或缺。

Slack團隊在2012年末著手開發(fā)這個產(chǎn)品，它原本是為一個大型網(wǎng)游服務(wù)的，但游戲失敗了，Slack這個多人協(xié)作的軟件卻取得成功。一開始它只是用于Slack團隊的內(nèi)部溝通，之后團隊成員意識到Slack既然能滿足自己團隊的需求，就也能滿足其他各種各樣團隊的需求，所以開始將它正式產(chǎn)品化，并尋找其他團隊試用。

Slack創(chuàng)始人Stewart Butterfield

“我們又是哄，又是騙的找了其他團隊的朋友們使用它，并且尋求反饋。”Butterfield回憶?！拔覀儗ふ伊?到10家公司，包括房產(chǎn)租賃管理軟件Cozy和做音樂的Rdio。”

在得到反饋后，Slack的產(chǎn)品團隊立即注意到，更大規(guī)模的團隊，對于產(chǎn)品功能的需求非常不同，尤其是Rdio，它的團隊有120人，比Slack當(dāng)時的團隊大得多。

“從更大規(guī)模團隊的角度去審視Slack這個產(chǎn)品時，我們發(fā)現(xiàn)它還相當(dāng)粗糙?！?Butterfield承認。

Slack團隊開始不斷的進行收到反饋-做出修改-接著反饋的循環(huán)?！拔覀兊哪Ｊ绞侵鸩阶尭笠?guī)模的團隊試用Slack，從而放大我們在每個階段（團隊規(guī)模）得到的反饋?！?Butterfield介紹。

到了2013年夏天， Slack團隊已經(jīng)把產(chǎn)品打磨的更加成熟，到時機推向市場了，于是他們在2013年8月發(fā)布了一個Beta預(yù)覽版（此時距他們正式開始打造產(chǎn)品僅過去了七個月）。

其實這個版本還算是Beta版本，但Butterfield不想把它叫做測試版，因為這個名稱會讓用戶覺得它不靠譜。相反，他們對這個版本進行了大力推廣，邀請更多的人來試用。這樣，僅僅第一天，他們獲得了8000個用戶，兩周后，15000個用戶。

在這一次產(chǎn)品發(fā)布中Butterfield總結(jié)的經(jīng)驗是：不要輕視傳統(tǒng)媒體的能量，反而該重視他們。應(yīng)該提前1-2個月開始預(yù)熱，發(fā)布后也應(yīng)該持續(xù)幾周，最大程度的運用和增大影響力，對于初創(chuàng)公司，這是獲客的好手段。另外，還可以找一些有影響力的種子用戶幫你做宣傳，例如你的投資人。但是注意，不要在2周時間內(nèi)一股腦的把宣傳火力放出去。

更重要的是，不要覺得在媒體把消息放出去，產(chǎn)品的故事就講完了，媒體的占比可能只占20%，剩下的80%要靠口碑，要靠社交媒體。對于ToB的用戶，他們可能更看重的不是廠商說了什么，而是那些真正使用產(chǎn)品的人，反饋如何，尤其是自己熟悉和信任的人，占比更重。對于他們，需要更精準(zhǔn)的去影響和觸達。

幫助用戶想清楚他們?yōu)槭裁匆媚愕漠a(chǎn)品

這是Slack再早期的第二個關(guān)鍵的經(jīng)驗：在產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵階段，要把你獲得的各種反饋充分利用，要榨干它們。

Slack的Beta版本持續(xù)了6個月，這對一個初創(chuàng)公司是很長時間。但Butterfield解釋說，Slack對此并沒有精心安排的策略或時間表，他們就是覺得僅花了7個月時間打造的產(chǎn)品不夠好，這對于一個靠產(chǎn)品質(zhì)量取勝的公司來說理所當(dāng)然，并且在Beta版本時期Slack的業(yè)務(wù)并沒有停滯。他們重復(fù)這個循環(huán)：分批邀請不同規(guī)模的團隊，進行試用，觀察反饋，進行修改，再試用。

這其中最大的挑戰(zhàn)是學(xué)會如何將產(chǎn)品賣給團隊，而非個人。對于大多數(shù)公司，困難的是如何讓產(chǎn)品好到能讓某個用戶更換之前的產(chǎn)品；例如對于Dropbox：一個人在幾種不同的設(shè)備上試用之后，覺得很方便，于是就為它付費。Slack的產(chǎn)品是需要說服一個團隊來使用，每個團隊的規(guī)模，結(jié)構(gòu)和需求又都不一樣。

于是在Slack的開發(fā)過程中就有一點很重要，在開發(fā)新功能時，團隊的每一個成員以及重要的測試用戶都有否決權(quán)。如果一個團隊成員在試用時認為某個功能不好用，不愛用，那么這個功能就通不過評估。

在這種模式下，Slack在Beta測試時期的大部分時間用于將風(fēng)險最小化。他們寫詳細的材料解釋Slack是用來做什么的，工作機制如何，你應(yīng)該怎么用等等。這些都為銷售人員說服團隊用戶，以及團隊Leader說服團隊成員使用提供了彈藥。

因為當(dāng)時Slack是在一個新領(lǐng)域開辟新道路，所以產(chǎn)品培訓(xùn)和市場教育非常必要。“我們的用戶中只有20%-30%（估計值）使用過其他的類似產(chǎn)品，例如HipChat，Campfire或IRC。當(dāng)我們詢問其他70%-80%的人用什么來內(nèi)部交流和協(xié)同時，他們答不上來，但顯然他們是需要并使用這種東西的，只是還沒有把它當(dāng)成一個正式的軟件類別。” Butterfield介紹。

當(dāng)Slack挖掘這些公司在使用什么交流時，發(fā)現(xiàn)他們的工具通常非常復(fù)雜而低效，包括一些電子郵件，短信，Skype的群組，甚至是Facebook群組和Google+頁面。

于是Butterfield定下目標(biāo)，要教會用戶這確實是一個需求，需要一種專門的產(chǎn)品來解決，只是現(xiàn)在的產(chǎn)品都很糟糕，而Slack一個是更好的選擇?！叭绻闶窃谝粋€剛萌芽的市場里創(chuàng)新，就必須把推動你的產(chǎn)品所在門類的認知度作為市場推廣策略的重要組成?！?/p>

對于Slack這樣的初創(chuàng)公司，相比于把產(chǎn)品定位成為一個團隊而非一個公司服務(wù)，確實帶來了一些好處。

對于小型公司，可能就只有一個核心團隊，決策很好做。但如果是一個15000名員工組成的大型組織，那么這個策略就會生效，因為它可以直接跳過CIO或其他高管。只要一個大公司里帶團隊的中層領(lǐng)導(dǎo)對這個產(chǎn)品感興趣，它就可以直接讓自己的團隊試用，如果用下來還不錯，他就有可能付費。這種自下而上的方法，正是Slack在早期獲得成功的關(guān)鍵因素。

“我們讓使用Slack的門檻降得很低，因為并不需要一次性讓整個公司都成為客戶，也不需要客戶公司的高層會議來做決策。也許2-3年后，我們會進入那些大公司和高管的視野，并走正常的流程，但我們在早期跳過了這些，因此獲得了巨大的優(yōu)勢?！盉utterfield分享道。

這種策略讓Slack有6個月的時間來完善產(chǎn)品和教育用戶，讓更多的潛在用戶在下一版產(chǎn)品發(fā)布前理解自己的真實需求。從2013年8月到2014年2月，Slack的用戶數(shù)增長到15000，隨之而來的是用戶反饋帶來的體驗改進，在這個階段，Slack也把那些“容易摘到的果子”都摘光了。

讓積極傾聽成為你的核心能力

Butterfield和他的初始團隊專注于吸取用戶反饋，他們將公司的成長歸功于這個技能。從公司初創(chuàng)，Slack就確保回復(fù)用戶的每一封電子郵件，并且處理用戶所有的求助信息，以此來鞏固用戶忠誠度并改善服務(wù)。當(dāng)用戶群增長，針對某一方面的反饋增多時，Slack團隊就會進行相應(yīng)的迭代。

當(dāng)然，用戶反饋中也有一些與Slack愿景不一致的部分，因為公司正朝著人們不一定理解的方向進發(fā)，這也難免。對于Slack，他們會更重視真正使用自己產(chǎn)品的測試人員和團隊的反饋，尤其是那些用的比較好的。

以Rdio為例，它是Slack早期規(guī)模最大的Beta測試公司之一。它們提供的反饋是這樣的：在Slack中，你會創(chuàng)建討論不同主題的頻道，對于小團隊來說，這些頻道相對易于管理和瀏覽。但對于大團隊，很多人都在創(chuàng)建新頻道，那些新員工，很可能無法確定自己應(yīng)該加入哪一些頻道，找不到自己的工作搭檔。

了解到這一點，Slack團隊迅速進行了改進：在頻道的列表中增加頻道的描述和人數(shù)。在一個大型產(chǎn)品中，這是一個相當(dāng)細微的功能點，但正是這些不好用的點，可能會讓Slack被用戶討厭和拒絕。Beta測試人員的反饋對于在產(chǎn)品設(shè)計中發(fā)現(xiàn)這些小疏漏至關(guān)重要。

在Slack的正式版本發(fā)布一年后，對用戶反饋的敬畏已經(jīng)成為公司文化的重要組成?！拔覀儠帽M一切方法來獲得用戶的反饋，在產(chǎn)品中有專門的幫助按鈕讓客戶來提交幫助請求，也會在社交媒體上設(shè)置征求意見反饋的欄目并保持活躍，在那時，我們每月會收到8000份Zendesk幫助請求和10000條社交媒體里的反饋信息，我們會全部響應(yīng)他們所有人?！?Butterfield表示。

在Butterfield眼里，那些被當(dāng)做沉重負擔(dān)的客服工作，卻是Slack最寶貴的資產(chǎn)，以至于在一段時間他會親自去響應(yīng)其中一半的信息。Slack很早就成立了客戶體驗組（而不是客戶支持組），這個小組負責(zé)分析客戶反饋并將反饋給到相應(yīng)人員修復(fù)Bug的一切工作。剛開始這個組只有3個人，后來擴大到18人，其中6個人負責(zé)24/7的處理來自社交媒體的反饋。它是Slack的關(guān)鍵投入部分，是客戶反饋的關(guān)鍵渠道，也幫助Slack變成游戲改變者。

Slack會將用戶反饋進行處理和研究，例如將信息標(biāo)記，梳理，錄入和保存，而這一切都以高標(biāo)準(zhǔn)來完成。

有多少人在對某一功能進行反饋，有多少人希望提高某一方面的集成度，Slack都會跟蹤。定量的數(shù)據(jù)相當(dāng)重要，用戶數(shù)和銷售數(shù)字一直都是關(guān)鍵指標(biāo)，但用戶分享的定性數(shù)據(jù)也同樣重要，而這些是很多公司要么會忽略，要么不知道怎么處理的。

Slack作為一個專注在團隊內(nèi)部溝通業(yè)務(wù)的公司，把重視用戶反饋作為關(guān)鍵使命并不奇怪。他們的團隊將收集到的最有價值的社交媒體反饋信息和幫助請求信息都沉淀到自己的Slack頻道中，并且可檢索，這使得用戶體驗團隊和產(chǎn)品團隊形成了高效直通的熱線?！懊慨?dāng)聽到能帶來新東西的好想法，或者一些高價值但難以實現(xiàn)的想法時，我們就會把它沉淀下來，這是一個持續(xù)的，日常的工作，現(xiàn)在每天這樣的信息會達到50條以上” Butterfield分享到。

找到你的Magic Number，并搞懂它的意義

Slack重視定性用戶反饋，但他們還是會花大量時間來確保自己的數(shù)字指標(biāo)與定性判斷（各種用戶反饋）想匹配。Butterfield認為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)肯定是存在的，但是只有創(chuàng)始人自己才能確定公司獨有的Magic Number，那個闡明誰真正使用（以及如何才能讓他們繼續(xù)使用）你產(chǎn)品的指標(biāo)。

對于Slack，這個MagicNumber是2000條信息。根據(jù)反饋，Slack認為任何一支團隊，只要信息交換條數(shù)超過2000，那么就是真正的使用了它們的產(chǎn)品。對于一個50人的團隊，這相當(dāng)于10小時的消息量，對于10個人的小團隊則是一個星期的消息量。Slack發(fā)現(xiàn)，無論其他因素如何影響，只要一個團隊的消息量超過了2000，那么他們有93%的可能性繼續(xù)使用產(chǎn)品。

Slack的工作機制是這樣，一個人用電子郵箱地址登錄，然后會收到一封帶鏈接的郵件；填寫一份簡單的表格之后，就可以開啟團隊協(xié)作。要把Slack用起來，需要這個發(fā)起人邀請更多的團隊成員來使用，最好再將Asana、Dropbox或MailChimp這些工具集成進來。

但是，Slack發(fā)現(xiàn)有超過90%的填寫了表格的人，從來沒有邀請過其他團隊成員，也就沒真正把工具用起來。這個數(shù)據(jù)似乎令人沮喪，在Slack上已經(jīng)注冊的22萬個團隊中，活躍的只有3萬多一點。但另一方面，每一個活躍團隊里平均有8-9個成員，那么這時Slack的日活就是25萬。

對于Slack，它確實流失了不少用戶，但是留下來的就是真正穩(wěn)固的，堅持使用的用戶。因為是新興公司和新興領(lǐng)域，所以不一定有現(xiàn)成的指標(biāo)可以精準(zhǔn)的把握公司的發(fā)展，但找到這個標(biāo)準(zhǔn)必然應(yīng)該是產(chǎn)品進入市場的策略的一部分?！澳惚仨氄页鲞@個用戶的轉(zhuǎn)化率數(shù)字和留存數(shù)字對你意味著什么，對于每家公司，這些數(shù)字都可能因為產(chǎn)品性質(zhì)和用戶人群的不同而不同?！?Butterfield如此分析。

只要你找到了屬于自己公司的Magic Number，那么就可以用各種手段推動用戶超這個里程碑?dāng)?shù)字發(fā)展，當(dāng)然是在保證用戶體驗的情況下。

強化使你公司與眾不同的要素

從本質(zhì)上說，一切定性和定量的反饋最后都要著力與產(chǎn)品，要讓產(chǎn)品擁有核心的差異化優(yōu)勢，才能拼出屬于自己的機會。在打造產(chǎn)品時，Butterfield和他的合伙人一遍遍重溫Gmail的創(chuàng)建者 Buchheit 的理論：如果你的產(chǎn)品在某幾件事做得非常好的話，那剩下的做得怎么樣都無所謂了。觀察第一代的Gmail就會發(fā)現(xiàn)，它實際上在功能上并不豐富，但是它有可搜索的界面，線程化的會話，以及在當(dāng)時非常厲害的1GB儲存空間，這些殺手級的功能讓用戶被強烈吸引，就會忽略那些當(dāng)時不具有的非核心功能。

Butterfield和他的團隊成員們對Buchheit的理念深深認同，他們決定聚焦在少數(shù)幾個對他們產(chǎn)品愿景最重要的功能上：

搜索：跟Buchheit 在Gmail里添加搜索的邏輯很類似，Slack明白，自己產(chǎn)品的核心價值之一是幫助大家迅速找到自己想找到的東西。當(dāng)人們在工作中讀文檔和對話的時候需要有一種信心—這些文檔和對話是不易丟失和隨時可查詢的，他們的工作線索和結(jié)果不會被丟失。這方面Google設(shè)立了一個高標(biāo)準(zhǔn)，讓抱有這種期待的人失望，對于一個新產(chǎn)品是致命的。

同步：很多工作的人有一個痛點是，在不同的設(shè)備之間切換之后，會丟失自己的工作進度，比如從桌面電腦切換到手機上。Slack在一開始就開發(fā)了“離開狀態(tài)同步”功能，它甚至知道每一次工作對話中的每一個人在什么地方離開，當(dāng)他們再次進入工作時，光標(biāo)位置會回到它上次離開的地方。這使它在對比那些老玩家時，擁有了真正的競爭力。

簡單的文件共享：從快速粘貼圖像的功能到易于拖放的文件，Slack的打造功能的著眼點在這種小小的快捷方式和直觀的UI操作，當(dāng)涉及到與用戶交互的軟件時，它們其實十分有用，因為深度用戶的用戶時長可能是每天數(shù)小時。

Butterfield認為，這些功能其實不是什么新概念，甚至并不是用戶預(yù)先期望的功能。但是他們確實是擊中用戶痛點的好功能。要成功把產(chǎn)品推向市場，首先這個產(chǎn)品要足夠出眾，并且與眾不同，能夠為用戶帶來一個有重大好處的改變。

“在確定要把哪三個功能做到極致時，我們的團隊預(yù)先做了大量的溝通，收集了大量反饋，最終才決定了Slack早期的核心功能。這聽起來似乎挺簡單，但是縮小范圍既會帶來挑戰(zhàn)，也可能為公司帶來巨大利益，比如Slack，突然就取得了突出，因為在真正能影響用戶，為他們帶來好處的事情上，你是最好的?！?Butterfield表示。

本文由阿爾法公社綜合編譯自FirstRoundReview，內(nèi)容整理自Slack創(chuàng)始人Stewart Butterfield的訪談。

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