編者按：本文為專欄作者新經(jīng)濟100人授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。

社區(qū)生鮮團購大戰(zhàn)當下正如火如荼，這已經(jīng)是生鮮第三次進入人們視野了。它就像一個戰(zhàn)略高地，創(chuàng)業(yè)公司反復沖鋒，卻又多次被打退。

2014到2015年，圍繞生鮮電商大概有4000到5000家創(chuàng)業(yè)公司。我在2016年1月8號就預測過，99%的生鮮電商公司必死。

2018年8月，社區(qū)團購創(chuàng)業(yè)熱潮興起。我們經(jīng)過調(diào)研和分析，認為巨頭一定會進入。

2020年7月之后，巨頭陸續(xù)入場。這將是中國商業(yè)史迄今為止規(guī)模最大的也是最后的地面商業(yè)競爭，決定未來十年的商業(yè)格局。

1、 從生鮮電商到社區(qū)團購

2015年12月，我第一次跟黃崢見面，我們專門探討了這個話題。我說99%社區(qū)生鮮電商必死，黃崢問為什么。我說兩個原因：第一，生鮮的上游農(nóng)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品無法規(guī)?；┙o；第二，下游冷鏈成本居高不下。

當時黃崢說，我覺得可以通過點對點的方式解決：先找到用戶，然后再讓農(nóng)產(chǎn)品點對點地對接。五年過后，當時99%的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司確實都掛了，黃崢和他的拼多多也是唯一做得好的。

從生鮮電商到生鮮社區(qū)團購，為什么這么多公司屢敗屢戰(zhàn)？我覺得這跟社區(qū)生鮮的行業(yè)屬性有關(guān)系：首先是剛需。正常情況下，所有人每天都要吃東西。第二，消費頻次高。一日三餐，想想看我們?nèi)粘＝佑|的還有哪個商品品類是一天買三次的？第三，生鮮在離人越近的地方價值越大。生鮮公司搶占了社區(qū)之后可以拓展日用百貨、家庭消費甚至生活服務等等。

正是因為社區(qū)生鮮有剛需、高頻、離用戶更近這三個特點，才引來2014、2015年冒出的一波生鮮創(chuàng)業(yè)公司，2018年8月興起的生鮮社區(qū)團購公司，以及今天巨頭全部都卷入的社區(qū)生鮮大戰(zhàn)。

2、 巨頭必爭之地

為什么三大千億美元的巨頭公司一定要進入？首先因為這個市場足夠大。烯牛數(shù)據(jù)顯示，生鮮水果總共有四萬億市場。市場規(guī)模越大，對巨頭的誘惑力就越大。其次，巨頭喜歡輕、標準化、可大規(guī)模復制的模式。過去兩年那些創(chuàng)業(yè)公司把一些基本的商業(yè)模式和規(guī)律都趟過了，所以巨頭緊接著就進來了。

除此以外，這三家巨頭各自也都有充分的理由全力以赴地投入。

美團的使命是什么？2017年，我還跟王興探討過，王興說美團的使命是「吃得更好，生活更好」。那生鮮不就是吃的嗎，所以這是美團的使命決定的，美團不可能把生鮮這個領(lǐng)域放棄。

在三大巨頭里面，拼多多是目前打得最猛的，幾乎不惜成本。為什么要打？因為拼多多是靠農(nóng)產(chǎn)品起家的。2015年的時候，我跟拼多多一個聯(lián)合創(chuàng)始人聊，他當時在四川西昌高原上采購蘋果。你想想看，那是拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人，而且是在五年前，就親自上山采蘋果。其次，拼多多主戰(zhàn)場是五環(huán)外，三到六線城市，這是它的大本營，而目前社區(qū)團購主戰(zhàn)場也是在這些地區(qū)。所以拼多多也不會放棄。

我們再看另外一個，也是我非常熟悉的，就是京東。京東會進來嗎？我覺得一定會進來，為什么？京東最新的定位是：以供應鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務企業(yè)?！敢怨湠榛A(chǔ)」，這是京東最大的優(yōu)勢，而生鮮不就是以供應鏈能力為基礎(chǔ)嗎？

這讓我想到耶路撒冷這座城市，由于是基督教、猶太教還有伊斯蘭教三大宗教的發(fā)源地，各宗教和國家之間為了爭奪這座城市，打了3000年，炮火還沒有停止。我覺得生鮮社區(qū)團購就相當于中國商業(yè)領(lǐng)域的耶路撒冷，巨頭必爭。

這場社區(qū)團購大戰(zhàn)，將是迄今為止最大規(guī)模的一場地面商業(yè)競爭，它會影響中國未來十年的商業(yè)格局。為什么這么說？因為如果這些巨頭把生鮮這個最難解決的問題給拿下來了，并且是將店開在小區(qū)的門口，接下來日用百貨就能順勢進入，其他品類也可以直接在社區(qū)賣。我覺得還有更重要一點，借此進入社區(qū)，進入本地生活方方面面的服務，所以這相當于獲得一個以家門口為支點的線下流量入口。我認為一個線下用戶的價值至少是一個線上虛擬用戶價值的三倍。

3、 終局判斷

哪些因素決定誰會是最后的贏家呢？

生鮮的核心是鮮。去年我就寫過文章，生鮮是一寸短一寸強。你在離用戶越近的地方，價值就越大，所以生鮮的解決方案一定是在社區(qū)，因為它離得最近，搬運次數(shù)減少，保證新鮮度。

所以社區(qū)團購，第一重要的就是供應鏈。任何商業(yè)的競爭，特別是賣貨有關(guān)的，最終都是供應鏈決定效率。

其次是用戶的競爭。比如說現(xiàn)在大家對團長的競爭，本質(zhì)其實是獲客。但團長沒有忠誠度。有的團長同時兼職十家公司的團長，誰給他毛利高，就薅誰的羊毛，拿誰的回扣，這是人性。

我認為真正的用戶獲取，其實還是在于誰的供應鏈更高效，產(chǎn)品更好，你的價格貨比三家如何，這是最核心能影響用戶的。

決定這場線下商業(yè)競爭的第三個關(guān)鍵因素就是組織。這是一場地面部隊組織能力的競爭，誰能更好地管理數(shù)百萬地面部隊，誰的組織管理經(jīng)驗更豐富，號召力更強，打仗經(jīng)驗更豐富，誰將來就可能獲得更大的優(yōu)勢。

現(xiàn)在這場戰(zhàn)爭才剛剛開始。未來至少有三個演變階段：

第一階段，一些新的小的弱的團購公司，慢慢地會被淘汰掉。大概最多半年左右，第一批公司要被打趴下。其實現(xiàn)在已經(jīng)有很多創(chuàng)業(yè)公司陸續(xù)選擇成為巨頭的供應商，因為這確實是一個實力不對稱的戰(zhàn)爭。

第二階段，原本在第一梯隊里的公司，肯定會有人掉隊，甚至是創(chuàng)業(yè)頭牌，也有可能在這個階段被淘汰掉。有沒有并購的機會？我覺得有，但是并購的機會不會特別大。

第三個階段，才是最終的巨頭PK，劃分地盤。我認為未來會有兩個半的超級巨頭在生鮮社區(qū)團購中存在，其中有兩個是超級巨頭，還有半個，可能取決于它自己未來的成長性，就是說能否快速適應百萬級的地面戰(zhàn)爭，還有它的組織管理等等。

4、 給創(chuàng)業(yè)者的建議

那創(chuàng)業(yè)公司該怎么辦？

我覺得創(chuàng)業(yè)公司的機會就是深耕本土化，掌握你的優(yōu)質(zhì)供應鏈。因為生鮮供應鏈不是標準化的，大部分的生鮮供應一定是依賴本地解決，所以這是一個本土化的供應鏈競爭。當下中國的生鮮供應鏈，上游農(nóng)產(chǎn)品還是來自于數(shù)以億計的農(nóng)民，供應鏈的分散，導致沒有任何巨頭能把所有的供應鏈完全掌控。所以創(chuàng)業(yè)公司的機會也就在這里。

我判斷，未來巨頭能吃掉10%的市場份額，同時還有分散的小公司會存在，但一定是本土化的、區(qū)域化的公司，并且要深耕當?shù)氐墓湣⑸罡鐓^(qū)、深耕用戶服務，還有做好你內(nèi)部員工、團隊的凝聚力，思想統(tǒng)一等等。

相反，驚慌失措地跑馬圈地、到處擴張的創(chuàng)業(yè)公司就很危險，因為你的錢沒有巨頭多，組織能力沒有對方強大，用戶也沒有這么多，你憑什么能打得過巨頭，對不對？零售的核心其實還是八個字：降低成本，提升效率。

除了做好優(yōu)質(zhì)供應鏈以外，第二，做好人才培養(yǎng)。雖然你打不過巨頭，但是做個強壯的小強，深入地做人才培養(yǎng)。巨頭短期內(nèi)是無法取代你的。

第三點，要做好你本土的差異化競爭。提供有差異化的當?shù)禺a(chǎn)品，還要做好點位管理、做好服務，提高用戶的體驗。

最后，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，得下沉者得天下。我覺得這場生鮮的主戰(zhàn)場不在北上深，也不止于一二線城市，而是在三四五六線城市，甚至在廣大的縣城和農(nóng)村。因為它有足夠多的人口規(guī)模。中國一二線城市人口全部加起來，也就兩億人口，那意味著一定還有10億人生活三線及以下，一直到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。所以說，用戶在下沉，創(chuàng)業(yè)者也要下沉，那里還有很多創(chuàng)業(yè)機會等待發(fā)掘。

另外，這次社區(qū)團購大戰(zhàn)，也會重構(gòu)很多商業(yè)業(yè)態(tài)。比如說過去中國的物流公司主要是從東往西線路發(fā)貨；但是未來，因為農(nóng)產(chǎn)品在西部，所以會誕生從西往東的物流公司或者農(nóng)產(chǎn)品供應鏈公司。我知道我們最近見的一個創(chuàng)業(yè)者就在干這個事情。再比如說生鮮團購會不會衍生一些新的職業(yè)，比如說社區(qū)團購的小區(qū)跑腿員，幫你把貨物送到家里。

類似這樣更加精細化，顆粒度更細的機會，需要創(chuàng)業(yè)者有更長遠的眼光和更高的格局。未來的創(chuàng)業(yè)可能只有兩個選擇。第一，成為未來的王興、劉強東和黃崢。第二，給他們打工，成為巨頭的一環(huán)。第三個選擇就是消失。這是未來創(chuàng)業(yè)的殘酷性。

5、 提問環(huán)節(jié)

1. 中高端的生鮮產(chǎn)品會有機會嗎？

我認為有機會。其實生鮮大戰(zhàn)找的是渠道，最后大家爭的什么？是你的產(chǎn)品好。這些巨頭肯定不做產(chǎn)品的，但是會投資你。所以說不止中高端的生鮮產(chǎn)品，我覺得中高端的食品都會有機會，包括零食、蛋糕等等，相關(guān)的很多生活方面都會有機會，統(tǒng)稱為消費品，都有機會，并且機會很大。未來是一個消費升級的時代，做得好的也會誕生百億美元的公司。如果你在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，也歡迎我和我們聯(lián)系。

2. 倉儲物流公司應該怎么利用這個機會？

據(jù)我了解，一些巨頭都是找當?shù)氐奈锪鞴毯献鞯摹５俏乙蔡嵝岩幌?，因為這個巨頭他們大概率不會跟某一家捆綁太深，因為對他們危險太大了，只能合作部分。所以你也別合作太深了，否則要么被吃掉，要么被卡脖子。

3. 周邊生活產(chǎn)品有沒有機會？

這個問題有意思，周邊生活產(chǎn)品這個玩意，我剛才已經(jīng)說過了，巨頭打的原因就是先把線下流量入口占據(jù)以后，它會加很多東西，肯定包括生活服務，所以要想你們自己干的話最好趕緊做，過三年以后可能機會不大。

4. 巨頭對夫妻老婆店影響大不大？

我覺得夫妻老婆店反倒影響不大，因為像小的業(yè)態(tài)，自己開店，一年賺個二三十萬，成本可以控制在很低。況且巨頭的目的肯定不是打造一些小規(guī)模的店，他們要把這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司打掉，統(tǒng)一建立以社區(qū)為核心的線下商業(yè)流量。所以說單獨的夫妻老婆店，還可以和巨頭進行合作；但是成規(guī)模成體系的生鮮店，都會有一些危機，有整體被打掉的風險。

（主講人簡介：李志剛，山海成長營創(chuàng)辦人、新經(jīng)濟100人創(chuàng)始人兼CEO，著有《創(chuàng)京東》和《九敗一勝：美團創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》，在美團、拼多多A輪時，就發(fā)現(xiàn)、判斷并幫助他們成長。聯(lián)系郵箱: BP@newtop100.com ）

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