編者按：本文來自微信公眾號五源資本，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
企業(yè)級開源分布式數(shù)據(jù)庫廠商 PingCAP 日前宣布完成 2.7 億美元的 D 輪融資，創(chuàng)造全球數(shù)據(jù)庫歷史新的里程碑。本輪融資由紀(jì)源資本（GGV Capital）、Access Technology Ventures、晨曦投資 （Anatole Investment）、時代資本（Jeneration Capital）、五源資本（5Y Capital 原晨興資本）共同領(lǐng)投，貝塔斯曼亞洲投資基金（BAI）、Coatue、天際資本（FutureX Capital）、昆侖資本（Kunlun）、摯信資本（Trustbridge Partners）及老股東經(jīng)緯中國（Matrix Partners China）、云啟資本（Yunqi Partners）跟投，瑞銀擔(dān)任本輪融資的獨家財務(wù)顧問。
五源資本創(chuàng)始合伙人劉芹表示：“恭喜PingCAP在今年的環(huán)境下順利完成新一輪融資。這一輪融資，PingCAP吸引到了全球最知名的投資人的支持, 無論從規(guī)模上看，還是從投資人陣容上看，都是數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域以及全球開源領(lǐng)域在這一階段最大的融資。其次，公司在疫情期間，加速完成了全球化業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和國際化團(tuán)隊的落地，從一家技術(shù)極客公司進(jìn)化到了一家全球化技術(shù)服務(wù)公司。
開源的云原生數(shù)據(jù)庫是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)以及云計算發(fā)展起來的，這是一個第一天開始就全球化競爭的市場，能夠領(lǐng)導(dǎo)這一市場的企業(yè)必須在技術(shù)上、產(chǎn)品上、以及商業(yè)生態(tài)上占據(jù)全球領(lǐng)導(dǎo)力，這對于傳統(tǒng)模式創(chuàng)新的中國企業(yè)來說，是一個全新的競爭維度，也意味著巨大的未知挑戰(zhàn)。
我們自2015年結(jié)識劉奇和創(chuàng)始團(tuán)隊以來，公司一直在巨大的爭議中成長，讓五源資本和PingCAP走到一起的，恰恰是我們雙方面對這種巨大爭議背后的相互認(rèn)同與欣賞。我們很興奮地見證劉奇帶領(lǐng)團(tuán)隊每年完成不可能完成的任務(wù)，一步步將自己的影響力擴(kuò)張到全球。我們相信這一輪融資只是全球化業(yè)務(wù)的開始，是未來的一小步，千億美金的全球數(shù)據(jù)庫市場才是我們的星辰大海。”
PingCAP 成立于 2015 年，是一家企業(yè)級開源分布式數(shù)據(jù)庫廠商，提供包括開源分布式數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品、解決方案與咨詢、技術(shù)支持與培訓(xùn)認(rèn)證服務(wù)，致力于為全球行業(yè)用戶提供穩(wěn)定高效、安全可靠、開放兼容的新型數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，解放企業(yè)生產(chǎn)力，加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。
由 PingCAP 創(chuàng)立的分布式關(guān)系型數(shù)據(jù)庫 TiDB，為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)打造，具備「分布式強(qiáng)一致性事務(wù)、在線彈性水平擴(kuò)展、故障自恢復(fù)的高可用、跨數(shù)據(jù)中心多活」等企業(yè)級核心特性，幫助企業(yè)最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，充分釋放企業(yè)增長空間。
五年前，因為想做一個能解決自己問題的分布式彈性數(shù)據(jù)庫，順便幫助有類似痛點的程序員，劉奇和豌豆莢的同事黃東旭、崔秋決定出來創(chuàng)業(yè)。從創(chuàng)業(yè)初期就開始布局國際化；堅持“小就是大”，五年來只有一款產(chǎn)品；作為一個to B 企業(yè)，直到B輪都還是零營收…… PingCAP 從誕生第一天就選擇了一條不同尋常的路，堅守長期價值，所以這一路走來也會更加艱難，和為人所不解。
但是，從一開始大家都不信，到一部分人相信，到今天被近千家不同行業(yè)的突出企業(yè)應(yīng)用在實際生產(chǎn)環(huán)境中，并成功搶占美國、歐洲、日本、東南亞等國家和地區(qū)的頭部客戶，完成 2.7 億美元的 D 輪融資，創(chuàng)造全球數(shù)據(jù)庫歷史新的里程碑，PingCAP 已經(jīng)走出了一條屬于自己的路。
此前，五源資本合伙人劉凱和PingCAP 聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO 劉奇進(jìn)行過一場線上對話，今天我們把部分對話內(nèi)容重新整理發(fā)布，希望對你有所啟發(fā)：）
Q&A
五源資本合伙人劉凱
PingCAP 聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO劉奇
Q1
劉凱：創(chuàng)業(yè)的初心來自哪里？
劉奇：最早是想做一個能解決自己問題的分布式彈性數(shù)據(jù)庫，順便也能幫助到有類似痛點的程序員，記得當(dāng)初還沒有成熟好用的分布式數(shù)據(jù)庫，其實這就是程序員的執(zhí)念，我也不例外，每個程序員都想通過代碼改變世界，解決問題，更高效，自動化，更智能，去發(fā)掘，去創(chuàng)造，這樣就可以讓自己更懶一些，有時間去解決其它有趣的問題，畢竟有趣的問題那么多，這輩子太短，能解決一些已經(jīng)是幸福滿滿。
Q2
劉凱：作為一個CEO，你通過什么方式獲得輸入，讓自己持續(xù)成長？
劉奇：出差是我獲得輸入比較安心的一種方式，上火車之前拿一本書，到站了，就把書留在座位上，后面上車的人如果覺得這本書不錯，他就可以看看。
一般我會在途中把這本書翻完，不一定翻得很細(xì)，但翻完我會問自己一個問題，“這本書里，作者到底想告訴我們什么？”這本書是一個什么樣的架構(gòu)？重點是什么？如果有太多重點，我記不住的話，最需要記住的一個重點是什么？經(jīng)過這樣一個過程之后，我可以心態(tài)很好地在下火車或者下飛機(jī)時把那本書放下。
大部分書都是這樣的，只有極少數(shù)我覺得看完還不過癮，思考完還有點依依不舍，那我會把這本書帶走，回頭再看。這是一種比較節(jié)省時間的高效的獲得輸入的一種方式。
Q3
劉凱：你看過的書里，對你的創(chuàng)業(yè)影響比較大的是什么？
劉奇：我之前推薦過一本書，叫《小就是大》，收獲最大的是“專注的重要性”，每一個小點你把它做好之后，它最后能產(chǎn)生很好的規(guī)模效應(yīng)。
我們創(chuàng)業(yè)這五年，PingCAP 只有一個產(chǎn)品，就是TiDB，這在國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司來說是極其少見的，以至于我創(chuàng)業(yè)第二年時，有朋友開玩笑說，你們還沒換方向呢？到了第三年，他們問我，你們怎么還只有一個產(chǎn)品？你的產(chǎn)品矩陣呢？
今年是PingCAP第五年，我們現(xiàn)在還是只有一個產(chǎn)品。那本書，“小就是大”這四個字一直在提醒我，實踐了5年，我覺得這句話挺對的，我還想繼續(xù)實踐下去。
Q4
劉凱：某種程度上，這跟現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)哲學(xué)是反的，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)哲學(xué)都是有限與無限的游戲，“關(guān)注增長不關(guān)注邊界”。
劉奇：這其實要看階段，如果這個市場空間本身夠大，但我還沒有做到妥妥的第一名，抓住大部分的市場份額，這個時候急于去擴(kuò)張，我覺得不一定值得。
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，要做好一個產(chǎn)品，我都覺得好難。我們做了5年，TiDB還沒有成為一個全世界的事實標(biāo)準(zhǔn)，我們還有巨大的改進(jìn)空間，所以我并不著急去擴(kuò)不同的品類，做新的產(chǎn)品矩陣。
現(xiàn)在國內(nèi)很多軟件創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)狀是，一個產(chǎn)品沒做多久就開新產(chǎn)品線，然后變成一產(chǎn)品矩陣，但每一個產(chǎn)品上的投入都很小，最后可能每一個產(chǎn)品都沒有競爭力。
我們走了另外一條路。我們現(xiàn)在單點的研發(fā)已經(jīng)超過200人，從全球來看在這個領(lǐng)域都屬于非常大量級的研發(fā)投入，再加上 TiDB是一個開源的產(chǎn)品，整個社區(qū)的投入加起來可能跟我們是等價甚至更高的，所以TiDB 這一條線，最后實際的人員研發(fā)投入可能大于500人，這么多人集中力量去把一個產(chǎn)品做好，其實是非常厲害。但就算這樣，我覺得還不夠，我們預(yù)計今年的社會力量加起來能夠到2000人。
可能是因為這樣的專注才產(chǎn)生了突破，所以目前我們的國際化進(jìn)展非常好。在不同的國家都有頭部的客戶，比如日本最大的支付公司 paypay，視頻公司 U-Next, 越南的獨角獸 VNG，以及支付公司 Zalo pay, 印度的 zomato，BookMyShow，東南亞最大的電商 Shopee，法國最大的視頻互聯(lián)網(wǎng)公司Dailymotion，還有美國和德國的用戶，也特別感謝他們選擇我們，信任我們。
Q5
劉凱：PingCAP 創(chuàng)業(yè)初期就選擇了國際化的道路，對于一個純本土的公司，這不是一條容易的路，為什么一上來就做國際化？
劉奇：一個看上去合理的解釋是我們創(chuàng)業(yè)的時候（2015 年）了解了一下數(shù)據(jù)庫市場的分布，中國當(dāng)時的數(shù)據(jù)庫市場整個營收在全球大概只占了3%，全球的市場大概五六百億美金。如果我們只做這么小的一個市場，根本就滿足不了我們對于未來的期待。
另外一個更合理的解釋是我們就是想做國際化，好的產(chǎn)品應(yīng)該通行全世界，所以我們一開始就選擇了一條最難的路。
Q6
劉凱： 把一個產(chǎn)品從無到有做出來，從本土做到全球，這是個突破你自己和團(tuán)隊能力邊界的過程，這中間有什么特別痛苦的經(jīng)歷嗎？
劉奇：比較痛苦是覺得自己永遠(yuǎn)都不夠qualify，永遠(yuǎn)都覺得我們需要更優(yōu)秀的人才加入進(jìn)來。所以我要做的就是讓這些優(yōu)秀的人才有更多的權(quán)利，讓他們有更大的自由去做我們以前認(rèn)知邊界以外的事情。
CEO的成長速度是不太可能跟著業(yè)務(wù)去走的。我挺認(rèn)同張一鳴那句話的，Develop a company as a product. 如果你把公司當(dāng)成一個產(chǎn)品去看，優(yōu)秀的人才就像產(chǎn)品的一個模塊，這些模塊后面能有更高效的算法，然后去迭代，以更高效的方式去運轉(zhuǎn)。所以我現(xiàn)在主要的關(guān)注點其實都在人才上面，怎么去找到更加優(yōu)秀的人才。
CEO最重要的三件事，找人、找錢、找方向，我們方向5年沒變過，所以我就少了一個事，剩下就是專注做好找人和找錢。具體的業(yè)務(wù)基本都放權(quán)給其他優(yōu)秀的同事去做。
Q7
劉凱：創(chuàng)業(yè)這些年，有哪些條條框框是別人給你的，你自己最想打破的？
劉奇：比如說營收。很多投資人在投to B企業(yè)的時候，會希望在早期看到收入。但是，數(shù)據(jù)庫的開發(fā)周期特別長，沒個兩三年時間，把它寫到能用的程度，是沒辦法做收入的。所以我們一直到B輪的時候，到賬收入還是0。
長遠(yuǎn)的價值和短期的價值很多時候都是沖突的。如果我們選擇了一個高增長快速擴(kuò)張的長遠(yuǎn)價值，有一些短期的價值是要放棄的。早期的營收其實是我想打破的一個條條框框，所以我們的融資一直不是按多少倍去估值的。
我也希望能夠創(chuàng)造這樣一個例子，讓更多的人能夠更關(guān)注長遠(yuǎn)的價值。當(dāng)然如果做成了我們就是先驅(qū)，如果做不成我們就是先烈，但不管是先驅(qū)還是先烈我都想試試。
Q8
劉凱：創(chuàng)業(yè)五年多，有沒有什么經(jīng)驗或者建議分享給其他技術(shù)創(chuàng)業(yè)者？
劉奇：我覺得適合自己的就是最好的，一般給了建議，大家也不會聽，笑。不同的行業(yè)，不同的創(chuàng)始人區(qū)別還是很大的，這是我們非常希望看到也非常欣慰的，如果大家都一樣，這世界多沒勁啊。
Q9
劉凱：下一個五年，你希望因為PingCAP 的存在和努力，為行業(yè)和社會帶來什么樣的改變？
劉奇：希望PingCAP以后能成為這樣一個案例，讓越來越多的創(chuàng)業(yè)公司看到和相信，世界是屬于我們的，從第一天開始就把國際化當(dāng)作一個標(biāo)配，一上來不要把自己只是定位成一個中國的企業(yè)，只做中國的某一個細(xì)分市場，要敢想敢干，做全球的市場，萬一做成了呢，笑。
另外，也希望未來，我們的用戶不用再為管理數(shù)據(jù)發(fā)愁了，未來數(shù)據(jù)的形狀和流動都應(yīng)該像水一樣，用戶需要什么樣的數(shù)據(jù)，它就能跟著用戶的需要去改變。
