編者按：本文首發(fā)大灣腹地，作者林風(fēng)，編輯趙小南，頭圖來自pexels，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
Costco將華南總部落戶深圳龍華區(qū)新區(qū)大道，距離山姆會(huì)員龍華店僅4.2公里，后者是前者在中國唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
自2019年8月在上海開出中國區(qū)首家門店至今，Costco先后宣布了5家新門店。山姆會(huì)員店在今年也明顯加快了門店布局速度，預(yù)計(jì)在今年開出5家新門店。
這兩家美國會(huì)員制商超品牌在中國的擴(kuò)張如火如荼，而本土企業(yè)在這一領(lǐng)域卻近乎空白。
會(huì)員制商超在中國行得通
1996年，沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店落地深圳，會(huì)員制商超模式正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，顧客需要先購買會(huì)員卡才能進(jìn)店消費(fèi)。此后，麥德龍、普爾斯馬特、萬客隆等會(huì)員制商超品牌相繼涌現(xiàn)。
會(huì)員制商超模式在歐美國家已經(jīng)暢行10多年，主要面向中產(chǎn)家庭。但這種模式并不適合彼時(shí)的中國。1996年，中國人均GDP僅709美元，國民消費(fèi)水平較低，會(huì)員制商超品牌在中國舉步維艱。
2003年，萬客隆改名“易初蓮花”，也就是如今的“卜蜂蓮花”，并轉(zhuǎn)型大賣場(chǎng)。2005年，普爾斯馬特退出中國市場(chǎng)；2010年，麥德龍最終也放棄會(huì)員制，這家企業(yè)的中國業(yè)務(wù)，在今年年初被賣給了北京物美。
但不是沒有成功者。僅以山姆會(huì)員店和Costco的成績來看，會(huì)員制商超模式今天已經(jīng)完美融入了中國市場(chǎng)，并取得了不錯(cuò)的成績。
目前，山姆會(huì)員店中國會(huì)員數(shù)量超過300萬，已經(jīng)開出28家門店，且深圳福田門店已經(jīng)連續(xù)12年成為山姆全球800多家門店的銷量冠軍。另一邊，Costco在上海門店開業(yè)后，僅2個(gè)月的時(shí)間門店會(huì)員人數(shù)超20萬，這打破了Costco 35年來的記錄。
另一方面，中國中產(chǎn)家庭數(shù)量維持著穩(wěn)定增長，一定程度上推動(dòng)了“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的會(huì)員制商超的發(fā)展。根據(jù)《2019胡潤財(cái)富報(bào)告》，“中產(chǎn)家庭”標(biāo)準(zhǔn)是擁有300萬元以上的資產(chǎn)。截至2018年8月，中國內(nèi)地中產(chǎn)家庭數(shù)量已達(dá)3320萬戶，其中新中產(chǎn)1000萬戶以上。
盡管會(huì)員制商超的模式在中國已經(jīng)得到驗(yàn)證，但這個(gè)領(lǐng)域卻很少有中國企業(yè)的身影。
事實(shí)上，此前曾有少數(shù)中國玩家入局會(huì)員制商超領(lǐng)域，但幾乎都在短時(shí)間內(nèi)無疾而終。2015年8月，物美旗下尚佳會(huì)員商店在北京開業(yè)，僅1年的時(shí)間，尚佳會(huì)員商店就轉(zhuǎn)型為進(jìn)口商品大賣場(chǎng)。2015年11月，永輝超市在上海開出首家會(huì)員店，門店占地僅200平方米，規(guī)模無法比擬其他倉儲(chǔ)式會(huì)員制商超，不久后這一新業(yè)態(tài)便轉(zhuǎn)型為“社區(qū)生鮮菜市”。
一直以來，也有不少中國本土商超嘗試推出有償會(huì)員卡模式，但這只是將商超的顧客分層為“會(huì)員”和“非會(huì)員”，并非真正意義上的會(huì)員制商超模式。
2017年，好鄰居會(huì)員店推出每年240元的付費(fèi)會(huì)員制，顧客可自主選擇是否付費(fèi)成為會(huì)員，以享受相應(yīng)的優(yōu)惠和權(quán)益。2018年，盒馬推出年費(fèi)188元的“盒馬X會(huì)員”，顧客同樣可以選擇是否付費(fèi)成為會(huì)員，以享受會(huì)員專享價(jià)、充值返現(xiàn)等權(quán)益。盒馬這一付費(fèi)會(huì)員體系在全國門店已經(jīng)試水了兩年多的時(shí)間。直到近期，盒馬方才透露未來將在上海建立X會(huì)員門店，顧客只有付費(fèi)成為會(huì)員才能進(jìn)店消費(fèi)。
為什么中國無本土?xí)T制商超品牌
一個(gè)值得探討的問題是，為何中國企業(yè)缺位于會(huì)員制商超的熱潮。
“這么多年來，中國零售商掙錢還是比較容易的，掙快錢容易的時(shí)候很少有人愿意去掙慢錢，只有大家都掙不到快錢了才會(huì)下定決心去掙慢錢?！?/strong>零售業(yè)專家胡春才對(duì)虎嗅大灣腹地表示。而會(huì)員制商超，正是要掙慢錢。
長期以來，中國市場(chǎng)環(huán)境適合傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的發(fā)展，本土?xí)T制商超品牌很難大展拳腳。
從消費(fèi)者角度來看，中國大部分家庭為溫飽型消費(fèi)，他們具有價(jià)格敏感度高、品牌忠誠度低的特點(diǎn)，對(duì)商品品質(zhì)并沒有太高的要求，這使得他們很難接受會(huì)員制商超奉行的先付費(fèi)購買會(huì)員、后消費(fèi)商品的零售模式。
從供應(yīng)商來看，中國廠家長期魚龍混雜，商品質(zhì)量參差不齊。因此，即使到今天，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)仍通過擠壓供應(yīng)商以快速地降低成本，通過“低價(jià)”來吸引顧客。
反觀會(huì)員制商超誕生時(shí)期的美國，消費(fèi)者購物開始理性，他們?cè)谧非笮詢r(jià)比的同時(shí)也更注重商品品質(zhì)，這對(duì)生產(chǎn)商、供應(yīng)商、零售商都提出了更高的要求，會(huì)員制商超順勢(shì)而生。
會(huì)員費(fèi)是會(huì)員制商超主要的營收來源，而吸引顧客成為付費(fèi)會(huì)員的核心優(yōu)勢(shì)在于提供“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的產(chǎn)品，在這背后，體現(xiàn)的是會(huì)員制商強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。
首先，會(huì)員制商超具備專業(yè)的買手能力，可以精選出性價(jià)比更高的產(chǎn)品。
以Costco為例，一方面，門店長期與中高端品牌合作，如勞力士、愛馬仕、新秀麗等，以保障商品質(zhì)量。另一方面，門店SKU僅為傳統(tǒng)賣場(chǎng)的十分之一，同一品牌上架1到2種大包裝產(chǎn)品，以量販的形式出售。通過對(duì)SKU的嚴(yán)格控制及大批量的采購方式， Costco即增加了自身的議價(jià)空間，會(huì)員也能真正享受到“會(huì)員專享價(jià)值”，進(jìn)而成為長期續(xù)費(fèi)用戶。
在Costco國內(nèi)首家門店開業(yè)時(shí)，市場(chǎng)價(jià)3000多元的53度飛天茅臺(tái)酒，標(biāo)價(jià)僅為1498元?！皟?yōu)質(zhì)低價(jià)”產(chǎn)品帶來的直接后果是Costco門店被中國消費(fèi)者圍堵得水泄不通。
會(huì)員制商超的專業(yè)采購能力，不僅受到了消費(fèi)者的認(rèn)可，也使得他們?cè)诿鎸?duì)供應(yīng)商時(shí)有更強(qiáng)大的話語權(quán)。
Costco與供應(yīng)商之間存在產(chǎn)品質(zhì)量保障協(xié)議，一旦供應(yīng)商產(chǎn)品出現(xiàn)問題，Costco在至少3年時(shí)間內(nèi)都不會(huì)繼續(xù)合作。此外，一旦供應(yīng)商在其他渠道提供的價(jià)格低于Costco，Costco將永遠(yuǎn)終止合作。
除了外部品牌，山姆會(huì)員店與Costco都分別打造自營品牌“Member’s Mark”和“Kirkland Signature”，這都需要花費(fèi)時(shí)間和金錢去研發(fā)、生產(chǎn)商品。
事實(shí)上，想打造一家會(huì)員制商超門店也遠(yuǎn)比想象中要難得多。
在胡春才看來，會(huì)員制商超需要企業(yè)去長期耕耘，“中國企業(yè)也能做會(huì)員制商超，但需要至少5到10年的時(shí)間才能做好?！?/p>
以山姆會(huì)員店為例，通常打造一家門店通過需要花費(fèi)3到7年時(shí)間。自1996年進(jìn)入中國深圳開出首家門店后，在之后長達(dá)16年的時(shí)間里，山姆會(huì)員店都處于漫長的積累和適應(yīng)過程，僅開出了6家門店。
相比中國的三口之家，歐美中產(chǎn)家庭人數(shù)更多，他們更習(xí)慣每周開車到超市進(jìn)行大采購。因此，美國的會(huì)員制商超都會(huì)以量販的形式來售賣大包裝商品，以降低商品價(jià)格。
為了滿足會(huì)員“衣食住行”一站式購買需求，會(huì)員制商超門店占地面積比較大，采用倉儲(chǔ)式貨架。如山姆會(huì)員店，一般占地面積在20000平方米左右，層高達(dá)9米，并為客戶提供大概1000個(gè)停車位。
中國的中產(chǎn)家庭大多居住于一二線城市，他們每周購物頻次也更高。因此，會(huì)員制商超勢(shì)必得圍繞著中產(chǎn)家庭而建。在一二線城市，僅租金成本就是一筆不菲的費(fèi)用，還包括人力成本、營銷成本、物流成本等。
其次，中國消費(fèi)者購物渠道也更分散，樓下的便利店、夫妻店，社區(qū)附近小型超市，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)等都可以是他們光顧的地方，他們對(duì)品牌忠誠度更低，只有當(dāng)品牌像會(huì)員制商超那樣提供真正物超所值的商品時(shí)，他們才會(huì)持續(xù)性消費(fèi)。
而中國企業(yè)缺位會(huì)員制商超最重要的原因，就是他們目前并不具備全球采購能力和職業(yè)品牌能力，貨架上售賣的商品高度依賴廠家的供應(yīng)，在供應(yīng)商面前沒有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，就無法真正為消費(fèi)者提供真正“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”產(chǎn)品。
2015年中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)報(bào)道，在物美旗下尚佳會(huì)員店開業(yè)當(dāng)天，就有八九家供應(yīng)商宣布撤貨，這幾家供應(yīng)商也同時(shí)為山姆會(huì)員店的供應(yīng)商，“有多名供應(yīng)商向物美的采購反映，沃爾瑪山姆會(huì)員店方面跟他們約談，要求他們從物美尚佳會(huì)員店撤貨，否則將停止向他們訂貨?！?/p>
由此來看，打造一家會(huì)員制商超更重要的是“慢工出細(xì)活”的工匠精神，中國企業(yè)并非沒有專業(yè)能力，而是需要 “掙慢錢”的決心。
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