編者按：本文來自阿爾法公社，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。封面圖來自圖蟲創(chuàng)意。
阿爾法公社說：Netflix無疑是一家顛覆性的公司，它的兩次華麗轉(zhuǎn)身，讓自己在行業(yè)中獨占鰲頭，也與Facebook和Google一起位列FANG這個頂級科技公司的組合。但是在本質(zhì)上，它真的是一家科技公司么，讓它成功的是那個知名的推薦引擎么？知名投資人Benedict Evans對此有自己的見解。
與之前的天空電視臺一樣，Netflix本質(zhì)上也是一家以技術(shù)為杠桿進入市場的電視公司。
技術(shù)必須要好，但根本上它還是具有可復(fù)制性，市場上競爭的問題都是電視問題。
同樣的道理也適用于特斯拉，適用于很多利用軟件進入其他行業(yè)的公司，尤其是D2C（Direct-to-consumer），重要的問題是什么？往往根本就不是技術(shù)。
1992年，就在 "互聯(lián)網(wǎng) "剛得到初步應(yīng)用時，英國的一家公司用技術(shù)顛覆了電視。
魯伯特·默多克（媒體大亨）意識到，你可以用遠超以往任何人想象的價格購買足球轉(zhuǎn)播權(quán)，然后通過訂閱而不是按次付費或廣告銷售來賺回你的錢，并使用加密的衛(wèi)星頻道來提供訂閱服務(wù)。這對天空電視臺和英超聯(lián)賽來說都是一件大事，這也是一個更大的浪潮的開始。
天空電視臺以技術(shù)為杠桿，打造新的電視業(yè)務(wù)。那么它在使用技術(shù)方面必須體現(xiàn)出自己的強項，事實也是如此。它的機頂盒很小巧，UI設(shè)計精美，電視信號的延遲低，所以用戶得到的服務(wù)和體驗也非常好。與很多美國的有線電視用戶不同，天空電視臺的用戶對于新技術(shù)和它帶來的體驗相當滿意。
技術(shù)要非常好，但用戶看重的還是電視節(jié)目，而不是技術(shù)。如果天空電視一直在重播《MASH》和《I Love Lucy》（兩者都是老電視?。?，那么就不會有人愿意付費訂閱這項服務(wù)。天空電視臺使用技術(shù)作為杠桿，這個杠桿必須要好，但它本質(zhì)還是一家電視公司。
我認為Netflix進入市場獲得優(yōu)勢的方式也是一樣。Netflix意識到，可以花重金構(gòu)建高質(zhì)量的劇集庫，包括原創(chuàng)的和購買的，然后通過訂閱的方式，直接向觀眾銷售，并把成本收回來；新技術(shù)：寬帶互聯(lián)網(wǎng)，使這種想法成為可能。和天空電視臺一樣，Netflix也擁有龐大的業(yè)務(wù)；它擁有約1.5億的付費用戶，在內(nèi)容上的年度支出超過100億美元，這比美國任何一家電視臺的支出都多。
與天空電視臺一樣，Netflix也是以技術(shù)為杠桿，打造新的電視業(yè)務(wù)。它關(guān)于技術(shù)的一切都很好，App的設(shè)計好，畫質(zhì)好，UI好，尤其是推薦引擎，特別好；這些都使它擁有比有線電視擁有更好的用戶體驗和滿意度。技術(shù)要非常好，但與之前說的一樣，用戶看重的還是電視節(jié)目，而不是技術(shù)。如果Netflix只播放《Frasier》和《Ally McBeal》（均為老電視?。┑闹夭ィ筒粫腥烁顿M訂閱了。Netflix用技術(shù)做杠桿，但在互聯(lián)網(wǎng)普及的今天，它其實仍然是一家電視公司。
這里要思考一個有趣的詞，就是 "商品"，代表著可復(fù)制性。把用戶體驗或者軟件這樣的東西作為商品是很有挑戰(zhàn)性的，尤其是與專業(yè)人士交談的時候。技術(shù)工作具有相當高的門檻，當來自其他行業(yè)的公司或人試圖建立它們時（"我們可以雇傭一些技術(shù)人員！"），他們經(jīng)常會把這搞砸。但這并不意味著用戶體驗或技術(shù)是一個很高的護城河，也不意味著它們是成功的決定因素。
如果把Netflix和Hulu對比一下，就能很清楚地看到這一點。Hulu之所以付費用戶數(shù)大大不及Netflix，其原因與技術(shù)無關(guān)，因為它的技術(shù)很不錯。Hulu比Netflix用戶量少，是因為電視問題，而不是技術(shù)問題；因為它在戰(zhàn)略上得不到母公司的有力支持，沒有足夠多，足夠好的內(nèi)容。
我認為有一個思考的框架很關(guān)鍵——“什么樣的問題對于這個企業(yè)最重要？”對Hulu來說，最重要的問題是電視問題，在與它有多少獨家的版權(quán)，多少高質(zhì)量劇集；對于天空電視臺也一樣，它是否擁有對足球比賽的獨家轉(zhuǎn)播權(quán)，是否有足夠多的電影。當然，對于Netflix來說也是如此。
我認為對于Netflix的討論，所有重要的問題都應(yīng)是電視行業(yè)的問題。它有多少節(jié)目，什么類型，什么質(zhì)量水平？預(yù)算多少？它給明星們的收入是多少？是追求獎項還是追求廣度？當它熱門版權(quán)劇的授權(quán)到期了會怎么樣，它將付出多大代價去續(xù)期；當?shù)鲜磕嵬瞥隽俗约旱牧髅襟w平臺，它的內(nèi)容優(yōu)勢還能持續(xù)么？所以你看，這些都不是硅谷（技術(shù)）的問題，而是洛杉磯和紐約（電視和電影）的問題。
我們看到越是想用技術(shù)優(yōu)勢顛覆原有行業(yè)，建立新業(yè)務(wù)的公司，這一點就越適用。例如，我發(fā)現(xiàn)有所謂的"D2C（Direct-to-consumer）"模式正在爆炸性增長。人們創(chuàng)造新的消費品，并在網(wǎng)上直接販賣，而不經(jīng)過現(xiàn)有的零售渠道（至少一開始是這樣）。對于所有這些公司來說，正確建立和利用網(wǎng)絡(luò)渠道至關(guān)重要--用戶獲取模式、漏斗、瀏覽、購物車和物流等都要做好。要做到這些并不容易，因為我們經(jīng)?？吹絺鹘y(tǒng)的實體零售商們在嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售時陷入掙扎。但同樣，網(wǎng)絡(luò)銷售從本質(zhì)上也是一種“商品”（意味著可復(fù)制）。人們會問，這家公司的線上渠道是否有什么獨特的護城河——有人會說我們具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。但其實，線上渠道是你進入市場的杠桿，最終的成功靠的是你賣的消費產(chǎn)品。換句話說，當你想做一個D2C品牌時，你應(yīng)該優(yōu)先考慮“技術(shù)”的問題，還是更多考慮快消品的問題？
回到電視行業(yè)，這里這里有一個諷刺的事實，科技行業(yè)花了幾十年的時間想進入客廳，進入電視，打破有線電視捆綁，把電視從固定的有線電視轉(zhuǎn)移到自由點播節(jié)目上。現(xiàn)在這個愿景實現(xiàn)了，不過它發(fā)生在電視行業(yè)，而不是科技行業(yè)。
這里有幾件事需要解讀。首先，科技行業(yè)確實進入了客廳，也確實突破了PC的用戶習(xí)慣（大家原本用PC看視頻），但將在線視頻這個習(xí)慣擴展到數(shù)十億人規(guī)模的是智能手機，而不是智能電視或游戲機。實際上現(xiàn)在電視硬件本身只是一個低利潤的智能手機配件。
其次，或許更有趣的是，內(nèi)容對于技術(shù)公司來說，已經(jīng)基本失去了戰(zhàn)略價值。當我們（公司和平臺）購買內(nèi)容（無論是音樂、電子書、視頻）時，是在從另一個公司獲得一個標準授權(quán)，然后你可以把這些內(nèi)容放到你的平臺或設(shè)備上去獲得客戶，然后留住客戶。用戶買一個不同的設(shè)備，或者去一個另外的平臺，他就會失去所有已經(jīng)買的音樂。但現(xiàn)在的形式已經(jīng)走向了云和訂閱，用戶可以在任何設(shè)備上訪問相同的服務(wù)（Netflix、Spotify、Kindle），或者在任何單獨的服務(wù)上訪問相同的內(nèi)容（音樂、書籍），不管用的是手機，平板還是電腦。內(nèi)容并不能阻止用戶切換到其它服務(wù)，除非它是獨家的，但那要花完全不同量級的成本。這就改變了它的戰(zhàn)略價值。
因此，Netflix并不是利用電視來為其他業(yè)務(wù)服務(wù)，電視就是它的主營業(yè)務(wù)，它本質(zhì)是一家電視公司。亞馬遜把內(nèi)容作為吸引熱門使用它訂閱服務(wù)Prime的一種方式，這與電信公司收購有線電視公司或做IPTV的方式差不多，這是一種增加服務(wù)價值，阻止用戶流失的方式。例如亞馬遜就正在利用它的流媒體服務(wù)，讓更多的人使用Prime訂閱，進而讓更多人在它的電商平臺上買東西。
我們也可以談?wù)勌O果，它在電視領(lǐng)域的路線也面臨抉擇。我們可以把iPhone看成一個訂閱業(yè)務(wù)（對于合約機用戶，每月花30美元，每兩年送一部手機），它理所當然會考慮留存和續(xù)費問題。蘋果設(shè)立的一系列服務(wù)訂閱（新聞、音樂、游戲）都是利用10億用戶的基礎(chǔ)來增加收入，同時也是為了留存這些用戶。對于"TV +"來說，唯一重要的問題是，蘋果是打算每年花10億美金購買內(nèi)容，創(chuàng)造出一個不錯的增量服務(wù)，增加營銷和留存價值；還是花150億美金制作和購買內(nèi)容，與Netflix對抗。但當然，這是一個電視問題，不是技術(shù)問題。
本文綜合編譯自知名投資人Benedict Evans的博客。
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