3月28日晚，「惠普戰(zhàn)Club聯(lián)合創(chuàng)業(yè)邦星際會推出“搏疫行動”系列直播課程繼續(xù)上線，通過分享創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，幫助創(chuàng)業(yè)者提前定策略、降損失，為創(chuàng)業(yè)者尋得前行的力量」，此次特邀財經(jīng)作家、投資人肖茉莉給大家?guī)硪曨l直播分享：《2020疫情之下，VC視角下的人力資源策略》，揭示在VC的視角下，創(chuàng)業(yè)型的公司如何“找對人”，“用對人”，“留對人”的策略。
作者 | 肖茉莉
整理 | 慧敏
疫情期間，我們都處于一個非常時期。但對于創(chuàng)業(yè)型的公司來說，其實每一天都處在非常時期，每一天都在經(jīng)歷生與死，每一天都在經(jīng)歷人員的變動、組織的變動，還有一些現(xiàn)金流方面的考驗。最近幾個月在對幾家公司進行盤點的時候，我關(guān)注到創(chuàng)業(yè)公司這段時間的核心無非是兩點：
第一個是現(xiàn)金流的問題，這涉及到投融資和財務(wù)方面的問題。
第二個是今天我們要談到的，關(guān)于人的話題。
人是創(chuàng)業(yè)過程中最重要的組成部分。喬布斯曾說我成功的秘密就是，我們費盡力氣招募全世界最出類拔萃的精英。創(chuàng)業(yè)這件事情不是用錢堆積出來的，創(chuàng)業(yè)是人在創(chuàng)造偉大。
VC視角下，創(chuàng)業(yè)公司“找對人”之術(shù)
第一部分，打造基因。用好的公司的氣質(zhì)來吸引對的人。優(yōu)秀的人不是找到的，是靠公司的氣質(zhì)吸引過來的。
首先、公司的CEO得首先把自己打造成對的人。公司創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊的基因要對。有一個說法， 人們習(xí)慣于A類人找B類人，B輪找C輪人，C的人就找D了人，以此類推。最后你會發(fā)現(xiàn)，很多公司的老板挺優(yōu)秀的，但是一層層看下去，下屬是一個比一個差。這樣的公司能不能很好的運轉(zhuǎn)？在一定的時間是可以的，但是總有一天人才梯隊會跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，CEO和創(chuàng)始團隊在剛開始就要達成一個共識，基因要對。要敢于用比我們更厲害的人。在態(tài)度上要重視。張一鳴曾說，企業(yè)發(fā)展規(guī)則的第1條是永遠不要損失人才，態(tài)度上一定要重視。第2條，永遠不要忘記第1條。他在對找對人這件事情也是花費了非常多的心力。
除了態(tài)度重視CEO，還要拿出點真本事。比如領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，把公司的最高管理層組成一個高層的核心小組，把人的事情提到公司的一個戰(zhàn)略的高度，來打造一系列得非?？茖W(xué)的方法論，并在實踐里總結(jié)。
其次、文化基因也非常重要。文化與人是共生共榮。有的時候可能是公司的價值觀把人才吸引過來，同時人其實也在影響公司的價值觀的形成，所以它是一個非?；拥倪^程。
最后、健康基因。我們每個人在疫情期間非常重視我們的健康，這點也同樣適用于公司。創(chuàng)業(yè)公司，要關(guān)注這公司它本身是不是健康的？它的運轉(zhuǎn)是不是非常的有序化健康運營？比如在員工驅(qū)動方面，是靠薪酬驅(qū)動？還是自我驅(qū)動？要做一個好基因方面的培育。我們找的人一定要是自我驅(qū)動性的人，才能讓公司組織不斷的進化和打磨自己。在比如在自我競爭這個模塊，競爭是為了自己的利益、員工與員工之間競爭？還是說這個競爭是員工他更高級的自我和低級的自我，每天都在進化不斷的競爭？
第二部分是要設(shè)立一個標準，什么樣的人是對的人呢？
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，最合適的人才是最好的人。這樣的人是需要多些創(chuàng)業(yè)家的精神。比如說在找對人設(shè)立標準的時候，面對面試的人或即將入職的人，問自己兩個問題，
1）如果我聘用了這個人，我還會不會跟這個人工作3年或者3年以上的？
2）若在一個能力強的人和一個責(zé)任感之間，我會選擇哪一種人呢？
可能不同的創(chuàng)業(yè)公司有不同的選擇。在問完這兩個問題之后，我們做人才畫像里邊，有的部分我們是要忽略掉的，比如說硬件的部分、他的學(xué)歷、過往經(jīng)歷、title。不是說它們不重要，但對于創(chuàng)業(yè)型的公司來說，這部分考慮是可以放在第二梯隊里面的。學(xué)歷的部分所強調(diào)的是你的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)能力最直接的展現(xiàn)就在你學(xué)習(xí)方面的成績，它代表了你一個過去的知識積累；再比如說你以前所工作的公司，代表你的過去，當然過去也可能是未來一個非常好的彰顯。
今天我們的著重點在于中高級的管理人員及合伙人級別的人才，因需求不同可能在不可忽視的品格的部分有不同的側(cè)重點。比如說合伙人，我們希望他/她的品質(zhì)：
第1點是延遲滿足。
第2點，合伙人間能力一定要互補，比如有的人產(chǎn)品非常牛，有的人市場非常牛，有的人運營能力非常有牛。如果能互補，一個公司就像一個機器一樣，它的運轉(zhuǎn)能夠更加順利。
第3點，氣味相投，價值觀世界觀一致。
第4點，對不確定性保持樂觀。比如說現(xiàn)在在疫情期就是一個確定性強的時期，創(chuàng)始人就需要保持樂觀，這個時候創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊應(yīng)該站出來，各個團隊的leader需要站出來了。
對于中堅力量，有哪些需要這種不可忽視的品質(zhì)，比如說中堅力量需要能扛事兒，能把事兒能把我們的戰(zhàn)略目標細分，能夠把它落到實處，把這事干成了。能夠自我驅(qū)動，而不是靠公司的薪酬期權(quán)這部分來激勵，他/她需要有很強的自我驅(qū)動的能力，因為創(chuàng)業(yè)每一天我們都在打仗，大家在一起工作，很難有時間分一些時間去給個人賦能。
在標準設(shè)定之后，在不確定性的時代，比如說現(xiàn)在疫情期間，企業(yè)通過什么樣的途徑來找到對的人，其實這么幾點也確實是在非常時期，身邊很多公司也在用的一個方式，創(chuàng)始人在這個時候你不單單要定業(yè)務(wù)定現(xiàn)金流，還是很重要一點是你要變身為心理專家，給全公司來個定心針。最簡單的一個方式——發(fā)封全員信，讓所有人知道公司目前的一個狀況是什么樣的？公司內(nèi)部的一些很多的信息，得應(yīng)該有一個暢通信息透明的通道，保證大家度過低迷期。
引用稻盛和夫應(yīng)對蕭條時期中全員營銷的觀點，應(yīng)用在招聘方面，第1個技術(shù)方面，全員招聘。人人都是招聘經(jīng)理，所有的人盡我們的力量去吸引和找到人才，給公司在繁榮時期的發(fā)展的時候，做好人才儲備。
第2個技術(shù)方面，目前很多公司在做的云面試，好好利用公司內(nèi)部的推薦和外部的舉薦的一個通道。兩者都要用起來?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司在融資之后要找高級人才的時候，通常都會用到獵頭公司，據(jù)我所知，很多公司其實招聘的節(jié)奏并沒有慢下來。
第3點是我們要什么樣的途徑？可以用到董事會、投資人，推薦這樣一些外部的資源，幫助企業(yè)找一些高價值的人才。通過投資人或者董事會的力量，去幫企業(yè)里邊找到他覺得對的人。善于利用投資人或者是董事會的一個力量去游說公司看上的候選人，多多利用外部的力量。
第4點就是跨界搶人?？缧袠I(yè)找人，實際上是相當于把我們本來的同行業(yè)的人和其他行業(yè)的人來打通了，這樣我們的可選的人才的數(shù)據(jù)庫就更加大了。
在非常時期的時候，如果想找對好的人，首先有一點一定要清楚，那些適合你的有可能將來能成為你非常重要的創(chuàng)業(yè)伙伴的人，他在哪里？所以平時一定要做好人才地圖。在非常時期，其實所有的人都對很多的職業(yè)模塊也稍微有一些迷茫點的時候，他可能不像在繁榮發(fā)展期或者是穩(wěn)定期一樣，有很強的警惕性或者防范性。相反這個時候是一個非常好的可以溝通時機。通過做好我們的人才梯度，在一旦我們有一業(yè)務(wù)發(fā)展需要找到這些非常好的人的時候，我們可以迅速的找到他們，因為前面的準備的工作我們已經(jīng)做好了。
VC視角下，創(chuàng)業(yè)公司“用對人”之道
第一點是激發(fā)內(nèi)在。
用理想使命感和價值觀激發(fā)驅(qū)動力。當然我認為最好的人才是不需要激勵的，因為他/她會自我驅(qū)動。但是有的時候每個人的人生階段也不一樣，或者是對驅(qū)動這個詞的認識也不太一樣。所以有的時候自我驅(qū)動也是需要一些外在的力量來激發(fā)一下。
首先可以思考一下，在我們長達40年的職場生涯里邊，工作的意義是什么？
對工作的意義，最初級的，比如說養(yǎng)家糊口當然非常重要。除此之外，我們是通過工作來實現(xiàn)我們的價值，去做一些有挑戰(zhàn)的事情，發(fā)揮自己的潛能。像稻盛和夫先生，他希望通過工作來洗滌他的靈魂，來洗滌他的精神，他希望自己能變成一個更高層次的人，這說的是在另外一個維度的。
其次，路徑實現(xiàn)。其實也就是兩點，要有很大的遠景目標，同時也要有一個特別細分的小目標。理想要很大，它是戰(zhàn)略層面的，但在平時我們每一天每一個月，中間是每一周我們都要把這個理想一步一步的把它變成現(xiàn)實，日積月累。
最后是驅(qū)動，我們要用我們的使命驅(qū)動，不僅僅是KPI的驅(qū)動。其實很多優(yōu)秀的人還是挺反對KPI驅(qū)動的，因為優(yōu)秀的人的身邊，物以類聚，人以群分，優(yōu)秀的人身邊圍繞的是優(yōu)秀的人。能跟一幫更優(yōu)秀的人共事，實際上這個已經(jīng)是一個最大的激勵了。優(yōu)秀的人和優(yōu)秀人之間的驅(qū)動，這是不言而喻的。
第二點是，股權(quán)激勵。
在進行自我驅(qū)動的人力之后，我們還想回到常規(guī)路線，股權(quán)激勵。財散人聚財聚人散。
股權(quán)激勵，實際上就是近20年以來，高科技公司以及互聯(lián)網(wǎng)公司組織發(fā)展最重要的創(chuàng)新。很多的公司在日常的運營管理中也好，在激勵的制度也好，非常重要的一點，就是做股權(quán)和期權(quán)的分發(fā)。
這里面有幾個小小的原則，比如說按照三個層級來分，第1部分創(chuàng)始團隊之間這個股份很重要的一點是，股份千萬不能搞平均主義。創(chuàng)始團隊一定要堅持貢獻多的人多拿股份，貢獻少的人少拿股份。同時，優(yōu)秀的投資人也要幫這種創(chuàng)始團隊去做一個股權(quán)方面的一個調(diào)配！ 這是創(chuàng)始團隊的對于股權(quán)方面的一個原則。
第2部分是對中高層，通常會用的是期權(quán)。期權(quán)很重要一點是一定需要一個年限，每家公司根據(jù)自己的業(yè)務(wù)的發(fā)展不太一樣，比如說有的公司可能是三年，三年的意思就是說每年平分一下，就每年33.3%。有的公司可能是4年每年25%，沒有一個特別統(tǒng)一的標準。
除了創(chuàng)始團隊中高層之外，我們在每一輪融資的時候還有很重要一點，就是為下一輪需要進來的人留一個期權(quán)池。其實很多的公司可能是占10%會比較多一點，每家公司可能不太一樣，大家可以根據(jù)自己的一個標準來來制定。期權(quán)池也是為了吸引更多的精兵強將來在不同的輪次加入進來。
第三點，賦能。
做好賦能之前，其實企業(yè)里邊一定要搞好管理或者激勵，賦能也是建立在公司的管理和激勵激勵做得非常好的基礎(chǔ)上。在未來，我們不可重視的一股力量是我們的創(chuàng)意精英，它最重要的特點是他不用激勵。最優(yōu)秀的人，其實不用激勵，他們往往是延遲滿足、自我驅(qū)動。在不確定的時代里，他/她永遠保持非常樂觀、積極向上的一個態(tài)度。
如何給創(chuàng)意精英賦能？首先我們要做的是匹配。賦能組織的職能之一，就是讓員工的專長、興趣，和客戶的問題有一個更好的匹配。我們這里非常反對的是分派任務(wù)或者是監(jiān)工，而是要做好匹配。在賦能的關(guān)系里，它強調(diào)的是人與人之間的一個非常良性的互動，它絕對不是命令與服從的關(guān)系。
我們的組織、流程，也要不斷的科學(xué)而理性的進化。
組織里信息透明，溝通順暢，員工也擁有自主權(quán)，可跨部門調(diào)動資源。
我們這個流程不是為了把所有的人變成統(tǒng)一的人組織的發(fā)展也需要個性化的東西。要平衡好標準化和個性化的關(guān)系。
我們在日常的工作里邊，如果碰到了這個問題，對流程提出了一些挑戰(zhàn)的時候，我們該用怎樣一個心態(tài)來去面對呢？
多問自己為什么？認識到是我們做這所有的事情，圍繞的是目標而不是任務(wù)，流程服務(wù)于目標。
在找對人后，我們要持續(xù)的觀察、測試、評價，并且不斷的提供積極的反饋。
觀察期是多久？獵頭公司一般是3~6個月，這可能是根據(jù)人的不同的級別來定的，比如說越高級別的人可能觀察的時間更長一點，但是對一些非常高級的人才而言，有的時候可能12個月。但如果真的是希望需要這個人真的融入到公司的文化里邊，我統(tǒng)計的數(shù)字可能得用到18個月的時間里面。一個職位越高的人，可能身上有更多他以前公司文化的痕跡，這和新公司的文化會有沖突。如何消除這種沖突？這個是需要時間的。
設(shè)計一套可以測試的方法。在測試的時候，所制定的規(guī)則一定要非常的清晰。形成一些數(shù)據(jù)的途徑，比如說業(yè)績的調(diào)查，然后他KPI貢獻調(diào)查，當然還有一些情感方面的因素，比如說態(tài)度和責(zé)任。要用非常積極的態(tài)度來評價員工的言行和工作評價，一定要準確。評價的時候，有的時候是過于強調(diào)不足的地方，在看到了他們的不足的時候，也要對他們長處的部分也要認識到。創(chuàng)始人和高管要善于從從更高處來引導(dǎo)人才，從更高的層面來看自己的得與失。
對于欠不合格的人再反饋給他后，要找到方法，幫他把短板的那部分給補上來，用的一個形式就是培訓(xùn)。對于完完全全非常不合格的人，用什么樣的方法，有人就會提到說，這個人總體上還不錯，是個好人，能力差一點，怎么培訓(xùn)他也不行。有的公司會把他轉(zhuǎn)個崗而有的公司可能就直接開了這個人。如果是真的想開一個人的話，我個人有一個想要分享的是快刀斬斷，因為一個人如果工作不是特別努力，對團隊、對組織、對公司會釋放非常多負面的能量。
VC視角下，創(chuàng)業(yè)公司“留對人”之法
優(yōu)秀的人大家都在搶，怎么把非常優(yōu)秀的人給留下來？
比如股權(quán)或者期權(quán)留人，文化留人薪酬留人。實際薪酬對于優(yōu)秀的人來說，只是在解決了基本的生存還有溫飽問題之后，最后所考慮的。所以股權(quán)也好，文化留人也好，相比于薪酬留人而言，作用會大一點。對于更高級別的人來說，其實它最強調(diào)的就是公司的戰(zhàn)略和未來的發(fā)展層面的狀況，這就要求我們的創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊一定要把公司做好。只要公司變得強大了，你不用去留他，他自己會愿意待在這個地方。
還有一個非常好的，就是想跟大家分享的留人行之有效的一個方法，就是要跟優(yōu)秀的人才之間構(gòu)建不同尋常的關(guān)系。如果用我自己的話說，那就是把優(yōu)秀的人變成真正的創(chuàng)業(yè)合伙人。創(chuàng)業(yè)維艱，無論是從0~1還是從1~100的，甚至1000的過程當中，每一天每一個不同的階段，每一個項目都是充滿了危機。在這個危機的時候，我們其實也是需要創(chuàng)業(yè)的過程當中去篩選和打磨。這些優(yōu)秀的人，我們要想辦法把他留下來。我們要用股權(quán)也好，文化也好，同時我們要把我們的個人情感放在里面，去把這些優(yōu)秀的人變成我們真正的創(chuàng)業(yè)合伙人。
所以大家的心態(tài)就是要更為開放一點，把時間周期稍微拉長一些。
除了時間之外，我們要做到坦誠。優(yōu)秀的人他需要一個事情的兩面性，因為很優(yōu)秀的人他都有自己獨立思考的一個能力，在他知曉世界的方方面面之后，他自己又會做一個評估。同時也要培養(yǎng)相同的品位與風(fēng)格。
創(chuàng)始人不要看到公司業(yè)務(wù)不太明朗，就把人員辭掉一部分，其實如果是公司發(fā)展，等疫情過來后越好的話，你會發(fā)現(xiàn)后備力量會嚴重不足，所以要非常理性的決策和全盤考慮之后再做決定。
創(chuàng)始人要練習(xí)好在概率上生存。我們所做的任何的決定，其實結(jié)果就兩種，不管是對的就是是錯的。只要你在科學(xué)而理性的做了決策之后，創(chuàng)始人就得承擔這么一個結(jié)果。但是在我們承擔這個結(jié)果做了決策之后，我們在下一次碰到同樣事情的時候，我們也要積極的去構(gòu)筑自己的一個安全網(wǎng)，不管是人員儲備、業(yè)務(wù)發(fā)展，還是戰(zhàn)略調(diào)整等等。
多一些創(chuàng)業(yè)家精神 Stay hungry,Stay foolish
不管是創(chuàng)始人還是職場中的人，日常里邊要做到的不斷的去學(xué)習(xí)、進化、進步。
有時候一些非常優(yōu)秀的一些管理學(xué)家的東西，我們可以拿過來做一個借鑒，比如稻盛和夫先生的應(yīng)對蕭條的5項對策。
遇到非常時期，就拼命的去裁員，這個做法是非常不妥的。當然正常的淘汰率，比如說10%，你可以利用疫情期來淘汰那一批原本就不合適的人，當然也是可以的。
對于職場人來說，多一些創(chuàng)業(yè)家精神。
創(chuàng)業(yè)者會看的更長遠一點，短期內(nèi)我們做出非常多的犧牲，是為了以后能夠得到的更多。當然很多的創(chuàng)業(yè)者選擇創(chuàng)業(yè)這條路，不單單是為了物質(zhì)層面的一個回報，還有的人他天生就是這種愛折騰的人。我們職場中的人需要創(chuàng)業(yè)家精神。
第一點，學(xué)習(xí)強烈的自我驅(qū)動力。像喬布斯說的一樣。Stay hungry , stay foolish。時時進步，保持饑渴狀態(tài)。
第二點，學(xué)會創(chuàng)業(yè)者的延遲滿足。很多創(chuàng)業(yè)公司的CEO，實際上自己拿的短期的回報是很低的，對于優(yōu)秀的職場人，學(xué)會延遲滿足也是我們需要去面對的，或是要著重加強的。
結(jié)語：創(chuàng)業(yè)就是一群人在一起完成一件不可能完成的事情，我們先共同把蛋糕做大、做強，而不是想著怎樣能分得更大的一個蛋糕。
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