李志剛：京東900億美元背后的四個關鍵要素

新經濟100人·2020-06-19

賽道空間大小決定一家公司發(fā)展的上限，細分領域的容量決定一家公司的底盤厚度。

編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄新經濟100人，作者李志剛。

2015年6月18日，《創(chuàng)京東》出版。這本書花費了我一整年的時間，積累了數百萬字的采訪素材。我訪談過上千家公司，只為兩家公司留下詳實的歷史記錄，一本是2014年9月出版的《九敗一勝：美團創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》，另一本就是《創(chuàng)京東》。

在當下這樣一個國內外經濟形勢錯綜復雜的時期，已經在香港上市近兩年的美團，市值已經超過一千億美元；京東自2015年赴美上市以來，股價起起伏伏，現在也破了900億美元，2020年6月18日在香港上市。

出版《創(chuàng)京東》之前，我寫過一篇文章叫做《京東物流是怎樣煉成的？》。我采訪過京東上上下下數百人，物流是我了解最為深入、完整的業(yè)務鏈條，包括從創(chuàng)始人劉強東的決策拍板，高管們的調兵遣將，到倉庫里打包員、配送站快遞小哥的沖鋒陷陣。

正是對京東物流的深入了解，影響了我對互聯網公司的一些思考。在一堆熱衷于做撮合、做「輕」交易的公司里，京東的獨特作風讓我思考「重公司」的價值，思考深度掌控供應鏈的價值。2016年1月8日，我在趨勢預測里分享過一段話：

可以預見的是，距離交易越近的公司越有價值；越重的公司有更高的競爭壁壘。過去PC互聯網相對都是輕模式，像騰訊、百度、阿里。但未來的移動互聯網，重公司的價值越來越高，誰對線下供應鏈的參與越深，涉及更多的動態(tài)交易，對價格體系的改造更深，使供需雙方的關系更加高效，誰就越有話語權。

這次京東香港上市，從京東披露的信息來看，其定位是「以供應鏈為基礎的技術服務企業(yè)」。

我不怎么關心股價的短期變化。我相信，決定一家公司長期價值的是，這家公司的戰(zhàn)略決策、執(zhí)行力以及企業(yè)文化。復盤京東發(fā)展過往，有四點是不可忽視的：

第一，京東選擇了一條巨大的賽道——消費品零售。

2019年中國社會消費品零售總額是41.2萬億元，實物商品網上零售是8.5萬億元。阿里巴巴、京東、拼多多均誕生在這個賽道，這個賽道至少可以容納三五家千億美元級別的公司。我估算未來零售線上比例會達到35%左右。這意味著，電商還有六七萬億元的增長空間。

賽道空間大小決定一家公司發(fā)展的上限。足夠高的天花板，可以容納更大、更多百億美元以上的公司。

還需要強調的是，很多人看到了巨大的賽道，但選擇從賽道中的哪個細分領域切入，卻未做出恰當的選擇。我曾經回答「當當為什么輸給了京東」的問題時就談到過，當當從圖書切入，京東從3C切入，是一個重要原因。

細分領域的容量，決定一家公司的底盤厚度。

第二，京東歷史上做出過三大正確的戰(zhàn)略決策：轉向線上、自建物流、全品類擴張。

劉強東從中關村電腦城的柜臺售賣起家，2003年遇上非典，結果給劉強東打開了互聯網的大門。次年，京東正式上線，公司線下業(yè)務全部砍掉。

京東一開始采取自營模式來保障品質的口碑，2007年為了改善用戶體驗，劉強東決定自建物流，這是京東歷史上最重要的決策之一，也為京東注入了獨特的、有別其他公司的基因。也是前后腳，京東決定從原有3C品類，擴張成全品類，涉足圖書、家電、日用百貨等領域。自建物流和全品類擴張這兩個決策，遭到了公司內部管理層和投資人的反對。但是，劉強東可以說一意孤行，鐵腕推進。

京東過去十年來的發(fā)展擴張，都受益于這兩個戰(zhàn)略決策。

第三，強大的執(zhí)行力和堅韌度。

這些年，在我見過的CEO里，強悍、論對公司的掌控力，劉強東是數一數二的。CEO在性格、思維、執(zhí)行力等方面的個體差異，會決定同類公司走向的差異。當年，劉強東與他的團隊給我留下很深刻的印象，雖然有簡單粗暴的一面，但是劉本人以及團隊進攻性極強的特質，正符合一個高速擴張公司的需求：快速決策以及一竿子捅到底的執(zhí)行力。

我舉個印象特別深刻的例子。當年京東擴圖書品類，負責圖書業(yè)務的前副總裁石濤原來在亞馬遜做，亞馬遜系統(tǒng)搬遷協(xié)調了半年——因為公司前前后后換了很多撥人，一些做開發(fā)的人已經離開了。而劉強東為圖書業(yè)務打通公司內部各部門協(xié)調，只需要開一個會。有個細節(jié)是，圖書是海量品種，原來向供應商下訂單的系統(tǒng)數量有上限，石濤希望IT部門打開限制，IT部門說，不可以，得按規(guī)定來。在協(xié)調會上，石濤直接向劉強東提出來，劉強東就說直接打開，馬上得到執(zhí)行。

第四，一線員工的忠誠度。

大概是兩年前，一位投資人向我轉述，一位資本大佬告訴他，他終于弄明白京東能讓他賺了幾十億美元的原因，就是一線員工對公司的忠誠。

▲ 2012年8月，劉強東宴請工作滿五周年的老員工。（圖/李志剛）

這些年，我家采購生活用品基本用京東，和穿著紅灰工服的快遞小哥經常打交道。這么多年來，京東配送提供的服務品質始終是比較穩(wěn)定的，令我滿意的。持續(xù)十年的、穩(wěn)定的服務品質，不是一個標準化的管理能解決的，這需要員工發(fā)自內心的認同、在每個執(zhí)行環(huán)節(jié)上不打折扣的「走心」。

京東的一線員工很大一部分是倉庫里、配送站里的藍領。我和他們打交道的時候，從很多細節(jié)上發(fā)現他們對京東的認同度比較高。

忠誠來自認同，認同來自需求得到滿足?？赡芤驗槲沂寝r村出身，所以跟這些藍領挺容易發(fā)生共鳴的，在訪談的時候他們很坦率地與我溝通他們的想法。

很多農村出來的年輕人、中年人在京東物流找到了一份體面的，收入不錯的工作。我記得京東在廣東開站，一位其他快遞公司的站長帶著整個站點的人改門換戶，原因是京東配送站配置空調，讓他們日子會舒適一點。

早些年，中國城鄉(xiāng)二元對立比較嚴重，很多農村出來的人在城市做服務業(yè)，是得不到尊重的，客戶不尊重他們，老板也不尊重他們。他們?yōu)槌鞘凶龀隽素暙I，但未得到相應的回報與尊重。

但他們與城里人一樣，既有物質上過得舒服的需求，也有精神上得到認同，受到尊重的需求。

我還記得，成都一位從其他物流公司跳槽過來的快遞員，在前東家被評為優(yōu)秀員工，拿到的獎品是一個水杯。但在京東，他能拿到幾千元獎金，這把他高興壞了。

最讓我印象深刻的是，德陽下面配送站的一位小伙子，他原來在理發(fā)店里做活，整天看不到陽光，當他在京東做快遞員后，眼睛里有光，他向我形容：就像出了籠的鳥兒，終于看到了陽光。

他也讓我意識到，無論是什么人，心中都有一塊地方是留給詩意的。

對于一家做線上業(yè)務十七年的公司來說，現在市值900億美金，投資者會期待他能否突破1000億美金。

2016年7月，我作為嘉賓，參加了劉強東錄制央視節(jié)目《對話》。在節(jié)目錄制過程中，我提了京東未來需要做的三件事：第一是技術創(chuàng)新，第二是合縱連橫，第三是全球化。