風(fēng)靡硅谷的OKR工作法：讓谷歌實(shí)現(xiàn)10倍增長的秘密丨充電

雨喬·2020-04-11

關(guān)注

與OKR系統(tǒng)相輔相成的，是持續(xù)性績效管理(CFR)，包括對話、反饋、認(rèn)可(conversation，feedback，recognition)。

「充電」是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類欄目，以分享優(yōu)秀書籍、電影、商業(yè)史、管理理論、精彩演講為主題，幫你找到海量信息里最具價(jià)值的思想與內(nèi)容。

文丨雨喬

編輯丨歐鋒

頭圖丨圖蟲創(chuàng)意

“知識型組織中，每一個(gè)人都是管理者”。

這是德魯克關(guān)于管理者的重新定義，張一鳴在字節(jié)跳動(dòng)八周年的全員信中寫道：“他（德魯克）對于目標(biāo)管理的思考，啟發(fā)了我們對于組織有效性的重視和OKR的實(shí)踐。”

字節(jié)跳動(dòng)的成功與善用OKR不無關(guān)系，追求效率讓它從知春路的一家小公司成長為估值1000億美元的獨(dú)角獸。

在國內(nèi)，華為、騰訊、百度、滴滴、美團(tuán)等企業(yè)都在采用 OKR管理系統(tǒng)。在海外，Uber、LinkedIn、Oracle、Facebook等硅谷公司也在采用OKR。OKR被當(dāng)作企業(yè)管理的萬能神藥。

到底什么是OKR？

OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives & Key Results），由英特爾公司CEO安迪·格魯夫發(fā)明，曾讓英特爾扭轉(zhuǎn)危機(jī)。后來，英特爾的VP 約翰·杜爾將OKR引入谷歌，讓谷歌在困難時(shí)期從銷售收入 100 億美元增長到 7000 億美元，一躍成為2017《財(cái)富》最佳公司第一名。

此后，OKR開始廣為人知。

OKR的起源

安迪·格魯夫被稱為“OKR之父”。

1971年，英特爾啟動(dòng)了OKR系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)公司成立剛滿3年。

在格魯夫出任英特爾首席執(zhí)行官執(zhí)掌公司的12年，公司每年返還給投資者的回報(bào)率超過40%，與摩爾定律曲線持平。

OKR系統(tǒng)并非憑空想象而來，格魯夫追尋著一位傳奇人物的腳步，他就是首位偉大的現(xiàn)代商業(yè)管理思想家——彼得·德魯克。

20世紀(jì)初期，現(xiàn)代管理理論誕生了?，F(xiàn)代管理的先驅(qū)者認(rèn)為，最富有效率、最有利可圖的組織應(yīng)該是獨(dú)裁式的，有人發(fā)出命令，有人接受和執(zhí)行命令，這被稱為“泰勒-福特模型”。

半個(gè)世紀(jì)后，作為教授、記者和歷史學(xué)家的彼得·德魯克徹底否定了這個(gè)模型，構(gòu)想出一種新的管理理念：具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理。他認(rèn)為公司應(yīng)該建立在對員工信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不僅僅是作為獲得利潤的機(jī)器。

德魯克的目標(biāo)是制定出“充分發(fā)揮個(gè)人能力和責(zé)任感的管理原則，同時(shí)梳理共同的愿景和努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作精神，協(xié)調(diào)個(gè)人和共同目標(biāo)的和諧一致。”

1954年，德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》一書中將這一原則定義為“目標(biāo)管理和自我控制”。這就是安迪·格魯夫管理理念的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代所說的OKR的起源。

OKR的本質(zhì)

OKR文化的本質(zhì)是絕對誠實(shí)、摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)，這也是安迪·格魯夫思想的核心。

目標(biāo)(O)與關(guān)鍵結(jié)果(KR)，目標(biāo)就是想要實(shí)現(xiàn)的東西，關(guān)鍵結(jié)果是檢查和監(jiān)控如何達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有一個(gè)具體數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。

健康的OKR文化主要包括以下幾點(diǎn)：少即是多、自下而上設(shè)定目標(biāo)、共同參與、保持靈活、敢于失敗。OKR是工具，而非武器。一個(gè)組織可能需要4-5個(gè)季度才能完全適應(yīng)這個(gè)系統(tǒng)，而構(gòu)建成熟的目標(biāo)則往往需要更長的時(shí)間。

對于規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)，OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業(yè)，年輕的企業(yè)必須迅速成長。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠的后續(xù)發(fā)展資金。

對于中等規(guī)模和快速擴(kuò)張的組織，OKR則是通用的執(zhí)行語言。OKR明確了預(yù)期，需要盡快做什么，以及具體誰來執(zhí)行。OKR讓員工的垂直目標(biāo)和水平目標(biāo)都能夠保持一致。

對于大型企業(yè)，OKR就像是閃爍的路標(biāo)，能夠在不同部門的員工之間建立聯(lián)系，賦予一線員工特定的自主權(quán)，讓他們能夠提出新的解決方案。

正如埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格在《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》一書中所指出的，OKR是一種能將“公司創(chuàng)始人的‘往大處想’加以制度化的簡單工具”。

OKR四大利器

想法很容易，執(zhí)行最重要。

OKR系統(tǒng)主要有四大利器：聚焦、協(xié)同、追蹤、挑戰(zhàn)。

高績效組織應(yīng)該聚焦重要的工作，同時(shí)清除什么是不重要的。對于部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人來說，OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。

OKR具有透明性，上至首席執(zhí)行官，下至一般員工，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開的。這種自下而上的協(xié)同，將個(gè)人貢獻(xiàn)與組織成功聯(lián)系起來，為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。

OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，定期檢查、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機(jī)，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。危險(xiǎn)的關(guān)鍵結(jié)果會(huì)引發(fā)某些行動(dòng)，應(yīng)使其回到正軌，或者在必要時(shí)對其進(jìn)行修改或替換。

OKR激勵(lì)我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出我們的想象力。通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。

利器一：聚焦

聚焦是OKR系統(tǒng)的第一利器。

OKR系統(tǒng)為企業(yè)提供最卓越的東西，即“聚焦”。只有當(dāng)我們將目標(biāo)的數(shù)量保持在很小時(shí)，才會(huì)真正聚焦于此。自上而下的、只是做更多任務(wù)的時(shí)代已經(jīng)過時(shí)了，命令需要讓位于問題：什么是最重要的？

史蒂夫·喬布斯曾說“創(chuàng)新意味著對1000件事說不?！碧嗟哪繕?biāo)可能會(huì)模糊我們對重要事務(wù)的關(guān)注，或者使我們分心去追逐下一個(gè)更為閃亮的東西。對于個(gè)人而言，選擇性目標(biāo)設(shè)定是防止過度擴(kuò)張的第一道防線。

格魯夫認(rèn)為“這是管理的藝術(shù)，管理的藝術(shù)在能夠從看似同樣重要的選擇中選擇一個(gè)、兩個(gè)或三個(gè)能充分發(fā)揮杠桿作用并能讓你專注于此的活動(dòng)?！?/p>

拉里·佩奇認(rèn)為“成功的組織往往是最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力打造頂級產(chǎn)品的組織?！?/p>

OKR既不是一個(gè)什么都要完成的愿望清單，也不是團(tuán)隊(duì)日常任務(wù)的總和，它是一些列精心策劃的目標(biāo)，推動(dòng)人們在此時(shí)此刻努力前行。

知道要去哪里的人，往往會(huì)更清楚如何到達(dá)目的地。

利器二：協(xié)同

最高目標(biāo)一旦設(shè)定，真正的工作就開始了。

當(dāng)目標(biāo)從計(jì)劃轉(zhuǎn)向執(zhí)行時(shí)，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這種聯(lián)系的專業(yè)術(shù)語就是“協(xié)同”。

然而遺憾的是，協(xié)同在組織中非常稀缺。對于大多數(shù)企業(yè)而言，其目標(biāo)仍然屬于不可公開的秘密。有研究表明，只有7%的員工完全理解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)期待他們做什么。

員工們往往很難明白自己應(yīng)該首先做什么，每一件事看起來都重要，一切似乎都很緊急，但真正需要完成的是什么呢？答案就在于聚焦、透明的OKR。OKR將每個(gè)人的工作與團(tuán)隊(duì)工作、部門項(xiàng)目及整體的組織使命聯(lián)系起來。

在字節(jié)跳動(dòng)，公司所有的OKR都是公開的，包括張一鳴。

在每兩個(gè)月的“CEO面對面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會(huì)上，張一鳴會(huì)公開講自己的OKR進(jìn)度。他會(huì)打分和自我分析哪里做得不錯(cuò)，哪里做地不好。

OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量，往往來自核心管理層之外的洞察力。與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。正如安迪·格魯夫所說“在一線作戰(zhàn)的人通常會(huì)提前感知到即將發(fā)生的變化，銷售人員往往比管理者更先理解顧客需求的變化，金融分析師通常是最早知道商業(yè)變化的人?！?/p>

解放人的思想，并支持他們找到正確答案，這是幫助每一個(gè)人取得成功的關(guān)鍵。

人類作為一個(gè)物種，渴望彼此之間建立聯(lián)系。

利器三：追蹤

如果共享目標(biāo)根本就沒人能看到，那么這個(gè)系統(tǒng)能算是透明的嗎？

隨著結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的提高，越來越多的組織開始采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)置方法在會(huì)議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片浪費(fèi)了大量時(shí)間，有了OKR管理平臺(tái)，所有相關(guān)的信息都可以在需要的時(shí)候準(zhǔn)備就緒。

研究表明，取得可量化的進(jìn)步，相比工種的認(rèn)可、金錢刺激或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)本身，對人更有驅(qū)動(dòng)力。人們渴望知道自己每天是如何取得進(jìn)步的，每天都會(huì)有一個(gè)新的起點(diǎn)，每天都能看到自己的點(diǎn)滴進(jìn)步。

關(guān)于OKR周期結(jié)束時(shí)的反思：我是否完成了所有的目標(biāo)？如果是，是什么促成了我的成功？如果沒有，我遇到了什么障礙？如果我要重新寫一個(gè)完整的目標(biāo)，需要做什么改變？我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效地制定下一個(gè)周期的OKR？

對OKR進(jìn)行總結(jié)，既要回顧過去，又要展望未來。

利器四：挑戰(zhàn)

最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么也不做。

《這就是OKR》作者約翰·杜爾對創(chuàng)業(yè)者的定義是，那些不僅僅思考各種可能性，而且將各種可能性付諸實(shí)踐的人。

谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標(biāo)，另一類稱為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標(biāo)，二者有著本質(zhì)的不同。

承諾型目標(biāo)與日?？己酥笜?biāo)緊密相連，比如產(chǎn)品發(fā)布、預(yù)定、招聘。一般來說，這些承諾型目標(biāo)應(yīng)該在規(guī)定內(nèi)時(shí)間全部完成。

挑戰(zhàn)性目標(biāo)反映了更宏偉的藍(lán)圖、更高的風(fēng)險(xiǎn)，以及更側(cè)重于未來的導(dǎo)向。由定義就可以看出，挑戰(zhàn)性目標(biāo)是極難實(shí)現(xiàn)的（平均失敗率為40%），但仍然是構(gòu)成谷歌OKR的一部分。

在谷歌的OKR管理氛圍中，70%的完成率就被認(rèn)為是成功的了，至少有30%的目標(biāo)在設(shè)定時(shí)就被認(rèn)為是達(dá)不到的，這樣就已經(jīng)可以認(rèn)為是成功的了。如果追求卓越，那么這樣一個(gè)“令人不可思議”的挑戰(zhàn)性目標(biāo)就是一個(gè)好的起點(diǎn)。

有時(shí)候，挑戰(zhàn)性目標(biāo)并不像它看起來那樣瘋狂，就像拉爾斯在《在叢中》一書中講的那樣“有時(shí)候，我們是會(huì)低估自己能力的?！?/p>

OKR與CFR

彼得·德魯克是最早關(guān)注到管理者與下屬直接對話會(huì)帶來價(jià)值的人。

與OKR系統(tǒng)相輔相成的，是持續(xù)性績效管理(CFR)，包括對話、反饋、認(rèn)可(conversation，feedback，recognition)。

依據(jù)他的推算，管理者90分鐘的談話可以影響下屬兩周的工作效率。隨著職場對話變得越來越不可或缺，經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或是引領(lǐng)者。

謝麗爾·桑德伯格在她的經(jīng)典之作《向前一步》一書中指出“反饋是一種基于觀察和經(jīng)驗(yàn)的意見，可以幫我們了解自己給別人留下的印象?！?/p>

持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個(gè)強(qiáng)有力的驅(qū)動(dòng)因素。盡管看起來很容易，但一句簡單的“謝謝你”對于打造一支高參與度的隊(duì)伍有出其不意的效果。

在Zume披薩公司，每周五全員都會(huì)參加公司的“總結(jié)”會(huì)議，會(huì)議結(jié)束時(shí)，組織中的每一個(gè)成員都會(huì)對做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動(dòng)、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。

當(dāng)雇員的成就獲得認(rèn)可，就會(huì)激發(fā)一種感恩的文化。

創(chuàng)新文化

你需要一種鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化，無論這種創(chuàng)新是多么微小。——杰夫·貝索斯

當(dāng)一個(gè)組織沒有準(zhǔn)備好完全開放和承擔(dān)起責(zé)任時(shí)，在實(shí)施OKR前需要進(jìn)行文化建設(shè)工作。如果無法解決文化障礙，變革的“抗體”就會(huì)被釋放出來，組織就會(huì)拒絕被植入OKR系統(tǒng)。

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中表示，“首先你需要為組織找到合適的人，淘汰掉那些不合適的人，然后讓合適的人處在合適的位置上。”

OKR是一種思維方式，如果錯(cuò)誤地理解它，可能會(huì)過于僵化。

為什么英特爾、谷歌等美國高科技企業(yè)熱衷于OKR管理系統(tǒng)，而不是傳統(tǒng)的KPI績效管理方法呢？從嚴(yán)格意義上來說，OKR是目標(biāo)管理方法，而不是績效管理方法。前者確保公司聚焦解決重要難題，后者更注重績效考核。

在字節(jié)跳動(dòng)，犯錯(cuò)并不可怕，公司甚至鼓勵(lì)“找bug”的文化，公司食堂一直播放全球用戶對產(chǎn)品的吐槽。對于員工犯錯(cuò)，張一鳴認(rèn)為發(fā)火其實(shí)是偷懶的表現(xiàn)，有可能扼殺創(chuàng)新的火苗。

列納德·蒙羅迪諾在《潛意識：控制你行為的秘密》一書中指出：“我們通常以為人區(qū)別于其他動(dòng)物的首要特征是智商，但真正的首要特征是社會(huì)智商。人類之所以能夠取得偉大的成就，理解和合作能力是首要因素。”

這也是OKR所強(qiáng)調(diào)的：集中眾人的智慧和力量以達(dá)成共同的目標(biāo)。

在OKR實(shí)踐中，思想的轉(zhuǎn)變比工具的應(yīng)用更重要，很多人把OKR當(dāng)成類似KPI的考核工具，忽視了背后提倡的透明、信任、自主、結(jié)構(gòu)導(dǎo)向。

在OKR實(shí)踐中的過程中，最大阻力不是能力，也不是資源，而是來自于認(rèn)知。

關(guān)于作者

約翰·杜爾，《這就是OKR》作者，被譽(yù)為“風(fēng)險(xiǎn)投資之王”，是KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合伙人和Google公司的董事。作為全世界最具傳奇色彩的風(fēng)險(xiǎn)投資家之一，從1980年開始參與眾多硅谷成功企業(yè)的早期投資，同時(shí)也擔(dān)任多家上市公司的董事，包括Google 、Intuit、亞馬遜、和SUN。OKR系統(tǒng)是約翰在多年前送給Google的一份厚禮。