（十薈團董事長陳郢）

編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)報道，作者林翠萍，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。

8830萬美元，2020開年初十薈團的最新一輪B輪融資，給社區(qū)團購——這個在2019年經(jīng)歷了大起大落、持續(xù)“暴雷”、加速洗牌的賽道再次注入一劑強心劑。

孵化于有好東西的十薈團成立于2018年6月，以社區(qū)為入口，瞄準家庭日常消費場景，提供社區(qū)果蔬、生鮮及家居用品。由有好東西創(chuàng)始人陳郢，和原愛鮮蜂高級副總裁王鵬二人聯(lián)合創(chuàng)始，并出任聯(lián)席CEO。

憑借產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運營團隊及完善的城市圈模型，十薈團在2018年8月，拿下1億人民幣天使輪融資，同年12月完成全國5大核心區(qū)域戰(zhàn)略布局，覆蓋全國60個城市，及1000萬城市家庭。成立不到一年時間，2019年1月十薈團GMV便突破1.5億。在2019年年中完成了A輪融資。緊接著2019年8月30日，十薈團完成與另一社區(qū)團購平臺“你我您”合并，正式躋身賽道頭部，目前GMV達到5億。

15個月從零做到賽道第一陣營，當人們還在質(zhì)疑社區(qū)團購模式的可行性時，十薈團用實際行動證明，或許并不是這個賽道不行，只是你的企業(yè)做得不夠好。

以下為創(chuàng)業(yè)邦對話十薈團創(chuàng)始人陳郢：

為什么社區(qū)團購是一個好的商業(yè)模式？

創(chuàng)業(yè)邦：社區(qū)團購在2018年下半年突然走上了風口浪尖，現(xiàn)在回頭看這個賽道為什么會在那個時間點突然興起，并迅速掀起一波熱潮和大戰(zhàn)？

陳郢：其實社區(qū)團購這個模式從2015/2016年就已經(jīng)有了，最開始是“你我您”這家公司首創(chuàng)的模式，并在之后的兩三年發(fā)展到全國。這個模式最開始確實比較接地氣、比較草根，所以一直沒有被資本市場所看到。直到2018年中時，“你我您”獲得了GGV資本的投資，這個新模式才開始被資本圈關(guān)注，所以之后才會有所謂“突然興起”的感覺。而在資本市場關(guān)注到這個賽道時，其實不少企業(yè)在自己所在的區(qū)域已經(jīng)有了較好的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)邦：社區(qū)團購模式與現(xiàn)有電商模式或傳統(tǒng)零售有何不同？

陳郢：社區(qū)團購在成熟電商或傳統(tǒng)模式無法很好實現(xiàn)的一些場景里，能做得更好。

第一，社區(qū)團購是現(xiàn)有生鮮電商模式里，唯一一個可以做到規(guī)?；沙掷m(xù)盈利的模型，用傳統(tǒng)的電商模型其實很難把生鮮這個品類做好；

第二，在獲客層面，因為非常創(chuàng)新的利用了社交的形式，所以它在獲得新用戶層面的成本要遠遠低于傳統(tǒng)電商；

第三，在非一二線城市的下沉市場社區(qū)團購也取得了較好的表現(xiàn)，而這是傳統(tǒng)電商一直比較薄弱的一塊區(qū)域；

第四，它在到家模式之外，也提供了一種新的線上線下結(jié)合的方式，即非常創(chuàng)新地利用線下的社區(qū)底商/線下門店去作為履約的一個環(huán)節(jié)。

所以這些都是社區(qū)團購這種模式，在傳統(tǒng)電商之外，帶來的一些新特點和優(yōu)勢。我們的老用戶基本上在一年之后的留存率還高達50%-60%以上。這在傳統(tǒng)電商里是很難想象的。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么社區(qū)團購模型可以將生鮮這個品類做好，并實現(xiàn)盈利？據(jù)了解這個模型里團長的抽傭一般在8%~10%，再加上其他成本，是否真的是一門賺錢的生意？

陳郢：看似8%~10%的抽傭比例很高，但我們來算一筆賬。

以生鮮電商為例，不管是前置倉模式還是盒馬模式，完成一個訂單的物流成本通常需要十多塊錢，以50~80元的客單價來算，即在物流這塊的履約成本就高達15%~20%；其次對平臺來說，拉新成本也很高，有時獲取一個新的交易用戶需要100~200元，再加上，通過發(fā)優(yōu)惠券等營銷手段留存用戶，拉新和營銷成本在很多電商企業(yè)也要占到整體銷售額的10%~15%。

在一個電商公司，拉新、營銷、履約幾個成本加起來，一般會占到其銷售額的20%~40%，這也是很多電商平臺難賺錢的原因。而在社區(qū)團購這個模型里，拉新、營銷、履約這三件事全部由團長承擔，把原來電商模式里20%~40%的成本由團長的8%~10%全解決了，所以實際上這是一個非常劃算的事情，并不是一個很貴的行為。

同時，為什么我們這個模型可以更好去做下沉市場（三四線城市甚至縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)村的用戶）？因為下沉市場的客單價普遍偏低，你想下沉市場十幾二十塊的客單價，如果你履約成本就花了十幾塊，這怎么賺錢？而社區(qū)團購模型里，團長是按比例抽傭的，所以即便是很低的客單價也可以去做。所以我們其實要感謝移動社交在中國的普及，以及感謝我們的團長們，確實讓整個電商的效率變高了，讓電商的福利真正做到普惠萬家。

創(chuàng)業(yè)邦：一線城市，用戶追求極致的便利性，愿意用金錢換時間，支持快的配送方式，而下沉市場，用戶追求性價比，用時間換金錢，以消費者特點來看，社區(qū)團購是否只在下沉市場大有可為？

陳郢：其實也有一些友商是在一線城市做社區(qū)團購，而且做的也不錯。所以也不能說社區(qū)團購在一線城市就不能做。而對于十薈團來講，我們認為去做下沉市場，創(chuàng)造的價值會更大一些，老百姓更需要我們。因為一線城市模式多，補貼的商家多，用戶的選擇也很多。但越下沉的話，用戶的選擇是越少的，我們本身所能創(chuàng)造的社會價值和商業(yè)價值也會更大。

當然選擇什么樣的下沉市場，還要看發(fā)展規(guī)模和當?shù)氐拿芏?，在一些省份，社區(qū)團購其實已經(jīng)可以實現(xiàn)到村里面的服務(wù)了。

創(chuàng)業(yè)邦：社區(qū)團購這個模式對其他國家市場有多大的參考性？在創(chuàng)業(yè)的過程中有需要考慮的特別因素嗎？

陳郢：我覺得整體來講這個模式對發(fā)展中國家有很大的可借鑒性。

第一，發(fā)展中國家整體的特點是，需要信任關(guān)系來解決很多問題，或者說因為整個基礎(chǔ)設(shè)施還沒有那么完備，所以信任關(guān)系會更重要。你想如果品牌都很強了，非標品很少，工廠又很正規(guī)，可能給到信任的幅度就會變少。但在發(fā)展中國家，目前來講信任關(guān)系仍是推動大量交易能產(chǎn)生的一個重要原因。

第二，發(fā)展中國家正因為人多GDP少，所以整體人力成本是偏低的，而在比較低的人力成本里，通過社區(qū)團購這樣一個模式，讓更多的人通過銷售和履約來完成任務(wù)以及獲得收入，是一個很順的邏輯。

第三，發(fā)展中國家大部分供應(yīng)鏈體系和物流體系做得不是很好，所以有很多新的機會。

所以在這個大的判斷下，我們會認為社區(qū)團購模式在發(fā)展中國家有可以發(fā)展的空間。只是說每個國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)水平不一樣，所以要圍繞這個國家的基礎(chǔ)設(shè)施水平，去因地制宜地設(shè)計適合這個市場的社區(qū)團購模式。這個基礎(chǔ)設(shè)施就包括，移動社交、移動支付、物流供應(yīng)鏈等的發(fā)展水平等。中國能在2016年之后開始做社區(qū)團購，也是因為這些層面的基礎(chǔ)設(shè)施其實已經(jīng)到了一個可以去疊加新模式的臨界點。

近期已經(jīng)有不少來自拉丁美洲、印度、非洲和東南亞的創(chuàng)業(yè)朋友，在和我討論和推演社區(qū)團購模式在不同國家該如何因地制宜的落地。包括春節(jié)前，我們在和GGV一起面對發(fā)展中國家的創(chuàng)業(yè)者，進行了一次圍繞社區(qū)團購模式的對話，反響也非常熱烈。

我覺得這些探索都非常有意思。我本來就對有社會價值的經(jīng)濟發(fā)展項目充滿熱情，也希望十薈團能在社區(qū)團購模式的全球發(fā)展的過程中貢獻一份力量。

為什么是十薈團跑出來了？

創(chuàng)業(yè)邦：十薈團的發(fā)展也是一個厚積薄發(fā)的過程，您是如何通過不斷試錯，找到市場需求和產(chǎn)品服務(wù)的契合點的？

陳郢：其實我們最早15年底在北京做有好東西，用的就是社區(qū)團購模式，在一些小區(qū)由寶媽組織自提的。但是后來發(fā)現(xiàn)在北京這樣的市場，一些寶媽可能覺得去做物流履約相對來說有點太辛苦了，并且這個辛苦跟真正賺到的錢以及獲得的尊重，至少在北京這樣一個城市來講有點不成正比，所以我們才及時調(diào)整了當時的模型，成為有好東西的模式，即在營銷端還是社群在組織，履約端由我們公司自己來做，直接送到每家每戶。

但我們其實一直對社區(qū)團購模式本身，能夠起到的作用還是很清晰的，所以在有好東西向全國市場進行拓展的時候，還是非常自然地通過社區(qū)團購的模式來做，讓社區(qū)領(lǐng)袖幫我們做拉新、營銷和履約的工作，讓整個模型的效率變得更高。

只是在發(fā)展的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，當把注意力更多地聚焦在下沉市場之后，所面對的用戶人群，所需要的商品和供應(yīng)商，以及這樣一個貨品在物流上的組織形式都發(fā)生了一些變化。這個變化就敦促我們?nèi)ニ伎?，是不是需要以一個獨立的品牌來服務(wù)新的用戶，所以后來十薈團就從有好東西孵化出來，作為一個獨立品牌去運營。

再往前看，我從2012年剛從哈佛商學(xué)院畢業(yè)，就扎進蘇北農(nóng)村做扶貧性質(zhì)的創(chuàng)業(yè)工作。一直到2016年前，我們其實一直都是在農(nóng)村，非常系統(tǒng)性地去了解了農(nóng)村的便利店生態(tài)，做了很多農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈和農(nóng)產(chǎn)品上行的事情。也在團購非?；鸬哪嵌螘r間非常系統(tǒng)性的在縣城及以下的市場做了類似于團購的本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)，而那個業(yè)務(wù)當時就是通過社群（微信群）來完成的。所以所有這些經(jīng)歷其實都讓我們對門店、生鮮和社群的巨大價值有非常一手和比較早的認知和理解。這些東西匯聚在一起，就變成了今天的有好東西和十薈團。

創(chuàng)業(yè)邦：團長是社區(qū)團購模型里的一個關(guān)鍵因素，十薈團具體如何開拓團長資源，并留住他們？

陳郢：我們其實花了比較大的精力，一個城市一個城市去拓展每個社區(qū)的寶媽和社區(qū)底商，比如我們把每一個城市都劃成很多的網(wǎng)格，然后一個網(wǎng)格一個網(wǎng)格去攻破。

他們做這個事情的原因很簡單。第一幫助我們做營銷和履約是有收益的，一些做的比較好的團長，甚至可以賺不少錢；第二這塊業(yè)務(wù)與他們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)并沒有太大的沖突，因為我們主要以生鮮品類為主，而一般的社區(qū)周邊店，不管是便利店、日雜店、洗衣店，都不是以賣生鮮品類為主的。甚至用戶到店自提時還可以幫他們門店導(dǎo)流。

而團長的穩(wěn)定性取決于幾個方面：首先我們會盡量去拓展門店類型的團長。門店類型的團長本身有一個店需要經(jīng)營，所以在時間上來說，做這個事情并不會給他們增加太多額外負擔。同時相對個人類團長，門店類團長也并不那么在意社區(qū)團購所帶來的額外收入的高低，因為他們自己門店本身也有收入。所以這類團長會更偏穩(wěn)定，我們現(xiàn)在門店類團長占到約60%。

第二針對個人或?qū)殝岊悎F長，我們會給他們更多的支持，包括更多的培訓(xùn)，讓他們可以取得平均更高的一個銷售水平，賺更多的錢。在這個基礎(chǔ)之上，他們的穩(wěn)定性也會變得較好。

第三提升整個團長穩(wěn)定性的最核心要務(wù)，還是要把我們的商品做好，把供應(yīng)鏈、履約做得更加穩(wěn)定，讓團長在服務(wù)自己用戶時候，沒有太多的后顧之憂。

其實很多時候團長之所以不穩(wěn)定，主要原因不是來自于競爭，而是來自于一些社區(qū)團購企業(yè)本身的基本功不是特別扎實，在用戶體驗層面犯了很多錯誤，讓團長不再信任平臺，從而導(dǎo)致團長流失，所以核心還是要把自己該做的事情做好。

創(chuàng)業(yè)邦：是否擔心團長帶著流量出去單干？

陳郢：首先社區(qū)團購其實是一個蠻復(fù)雜的行業(yè)。市場發(fā)展到今天，其實真正碩果僅存的社區(qū)團購企業(yè)很少，也只有大概兩三家做的還可以。包括最開始想要入場的一些巨頭，最后也沒有真正進來。這些都告訴我們，要把這個事情真正做好，不管是在貨品層面給用戶提供足夠高的性價比，還是在供應(yīng)鏈、組織層面，都是一個非常復(fù)雜、非常長的事情。

一些團長出去單干，短期內(nèi)可能通過信息不對稱，獲得更高的毛利，但長期看，這個模式不太可能通過個人或小組織來完成，因為用戶最終還是看服務(wù)、品質(zhì)和性價比，而小團隊因為規(guī)模問題很難拿到大平臺那樣的低價，無法保證物流供應(yīng)鏈的長期穩(wěn)定，也就不能保持用戶體驗的長期穩(wěn)定輸出。

創(chuàng)業(yè)邦：如何將用戶對團長的信任，轉(zhuǎn)移到對團長背后平臺的信任？

陳郢：其實我們跟團長并不是一個此消彼長的關(guān)系，而是一個共生關(guān)系。一開始用戶可能因為信任團長而愿意嘗試我們的商品和服務(wù)，但真正決定用戶長期留存的一定是團長背后平臺的商品和服務(wù)的質(zhì)量。這個模型下，用戶的購買頻次也非常高，所以一個用戶其實不需要太長時間就可以對平臺有一個自己的認知，并快速建立起對平臺的信任和感知，進而產(chǎn)生持續(xù)購買行為。

當然整個服務(wù)鏈條也不可能擺脫團長而存在，團長在一些關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)，比如拉新、營銷、履約、售后服務(wù)等方面都扮演者不可或缺的角色。所以我們跟團長本來就是一個互相成全、共生的關(guān)系，用戶在團長那買東西一定是相信我們的商品好，同時團長也幫助我們實現(xiàn)了穩(wěn)定的用戶服務(wù)體驗。

創(chuàng)業(yè)邦：十薈團現(xiàn)在團長的留存率大概是多少？

陳郢：基本上達到我們要求的有效團長，未來三個月的留存率在95%左右。但前提是要達到我們的要求。我們會提前培訓(xùn)團長，之后會給他一定的銷售任務(wù)，在過程中會盡量“放權(quán)”給團長，讓他像一個真正的門店店主一樣去經(jīng)營自己的生意。但也會像傳統(tǒng)零售企業(yè)考核店長和門店一樣，對“團長”進行考核，淘汰那些銷售能力和服務(wù)意識較差的團長。我們是真正把這個事情作為一個零售的企業(yè)在做。

創(chuàng)業(yè)邦：在跨城市復(fù)制上，十薈團有什么經(jīng)驗可以分享？

陳郢：跨城市復(fù)制確實是件很有挑戰(zhàn)的事。因為社區(qū)團購它一方面在供應(yīng)鏈端具有零售的特點，然后在流量需求端又具有互聯(lián)網(wǎng)的特點，所以從流量需求端的話，是可以較容易來覆蓋全國的，但是如果一個團隊不具備很強的供應(yīng)鏈端管理能力的話，可能發(fā)展就沒那么快。

十薈團發(fā)展到今天可以說我們是目前唯一一家，已經(jīng)驗證了有跨城市復(fù)制能力的團隊，目前大部分社區(qū)團購企業(yè)還只集中在一到兩個區(qū)域。這是因為我們一開始在搭組織架構(gòu)的時候就是盯著全國去做的，然后從團隊基因來說，我們整個核心團隊既有能力也有經(jīng)驗去打全國性的大仗。

創(chuàng)業(yè)邦：社區(qū)團購這個模式要做成，需要同時在三個層面實現(xiàn)整合：整合用戶需求、整合商品供應(yīng)鏈，然后通過物流創(chuàng)新來整合倉配能力，這本身就是一件不容易的事，您怎么和團隊去溝通，確保整個團隊從上到下都很明確地理解這個業(yè)務(wù)的本質(zhì)？

陳郢：我自己做企業(yè)的理念，其實更多是希望搭一個平臺，然后讓平臺上每個人都對自己的行為負責。這個邏輯既是對外面的合作伙伴，對內(nèi)部的員工也是一樣，所以我們其實在團隊內(nèi)會形成很多個很小的有自驅(qū)力的小組織，每個組織負責公司一塊很重要的業(yè)務(wù)，然后以一個有序的形式組織起來，來完成一個更宏大的愿景。這樣的形式也比較靈活，當我們的一個目標需要調(diào)整的時候，這些小組織也可以很容易的去調(diào)整，這其實就是阿米巴管理模式。

創(chuàng)業(yè)邦：去年十薈團并購了你我您，目前來看有達到1+1>2的效果嗎？您覺得并購是一個有效拓展規(guī)模的方式嗎？

陳郢：絕大多數(shù)的并購其實要實現(xiàn)1+1>2的效果，是有很大挑戰(zhàn)的。但說實話，我們跟你我您的這次合并確實產(chǎn)生了1+1遠遠大于2的化學(xué)反應(yīng)。兩個團隊在整合之后的不長的時間之內(nèi)，就實現(xiàn)了很好的協(xié)同效應(yīng)，而且都實現(xiàn)了非?？斓脑鲩L。在很多省份，我們整合之后的銷售額在兩三個月之內(nèi)都實現(xiàn)了兩倍到三倍的增長。我們整合的速度也很快，基本上花了一個月的時間就完成了倉配體系的整合，然后額外花了不到一個月時間，完成了所有團隊和人員的整合。這個確實也是來自于兩個團隊都做出了很多的努力，也確實做得非常好。

創(chuàng)業(yè)邦：有了你我您的并購經(jīng)驗，未來會不會也會通過這種并購模式來進一步擴大規(guī)模？

陳郢：其實并購窗口期已經(jīng)基本快過去了，這個行業(yè)發(fā)展了三年， 之前確實是有一些機會，有些團隊發(fā)展的也還不錯，但我覺得這個時間窗口基本上已經(jīng)過去了，優(yōu)秀的團隊跟適合并購的標的沒有那么多了。

創(chuàng)業(yè)邦：很多公司做到一定規(guī)模之后，最后可能傾向直接被大公司收購，你未來會拒絕這種方式嗎？

陳郢：我希望十薈團成為一家偉大的企業(yè)，然后希望在成為偉大企業(yè)的過程中，一方面能保證自己的獨立性，另一方面也可以不斷去整合和借鑒這個行業(yè)最優(yōu)秀的資源。

創(chuàng)業(yè)邦：十薈團下一步的目標和愿景是什么？

陳郢：在過去的一年半里，十薈團取得了非?？斓脑鲩L，我們希望在現(xiàn)有的市場環(huán)境中繼續(xù)做一個健康的增長者，健康、增長一起抓，而不僅僅在鋪網(wǎng)點。

十薈團的愿景是，希望通過去中心化的社交的方式來構(gòu)建一個新的生產(chǎn)關(guān)系的平臺。在這個平臺上，通過自驅(qū)力讓團長和供應(yīng)商把自己該做的事情做好，反過來也會促進平臺發(fā)展的更好。

這其實也并不是一個新理念，在很多的不同的行業(yè)里，我們都會看到，抖音和微信，一個用機器算法千人千面來服務(wù)人，一個通過社交關(guān)系產(chǎn)生的內(nèi)容來服務(wù)人，分別代表著中心化和去中心化，是兩種完全不一樣的商業(yè)邏輯和信息傳遞邏輯。

我們把同樣的邏輯放到交易里面其實也是一樣，我覺得電商和零售發(fā)展到今天，最大的問題已經(jīng)不再是能不能買到一個東西，而是怎么知道哪個東西最適合我，因為東西太多了。這時候一種方法是像淘寶一樣千人千面，利用算法給每個人推薦可能喜歡的東西；另一種方式是由跟用戶同一個圈層的、所信任的“團長”來推薦東西。而對于社區(qū)團購、對于十薈團來說，正是要打造如后者新型的生產(chǎn)關(guān)系。

什么樣的玩家更有機會？

創(chuàng)業(yè)邦：社區(qū)團購這個模型本身，未來有可能會怎么演進？

陳郢：我覺得社區(qū)團購有可能會成為新零售2.0模型的一個代表，在整個新零售的演進中起到關(guān)鍵作用。因為現(xiàn)在大家對新零售做法的理解，主要還是停留在“線下店+到家服務(wù)”這樣一個模型上，而社區(qū)團購提出了一種新的線上線下結(jié)合模式，即“社區(qū)店+到店自提服務(wù)”。

為什么這個模型有可能成為新零售2.0模型的代表？因為在社區(qū)線下店這個場景來講，覆蓋的人群和用戶少，但親密度更高。這時候再向其強推到家模型，其實是把一個社區(qū)店原本就不錯的流量又“賣”了一遍給這個店。這樣的形態(tài)從長期講是不可持續(xù)的。比如，原本我只服務(wù)一個社區(qū)周邊3000人，現(xiàn)在接入一些平臺通過外賣的形式，再把東西送到每家每戶去，其實這些用戶原本就是我的，但因為有了到家服務(wù)之后，反而不來我的店里面了。

而社區(qū)團購本身是一個自力更生可以賺錢的模式，并且通過自提形式，幫助店主把用戶引到店里面，社區(qū)團購所賣的主流品類（生鮮）與社區(qū)店所賣的日雜品類也形成了良好的互補。我們的數(shù)據(jù)也證明，30%到店自提的用戶會在店里面進行其他的購買行為。從這個層面看相比到家服務(wù)，社區(qū)線下店和社區(qū)團購模式是一個更好的融合共生的關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)邦：這個模型會對傳統(tǒng)電商造成沖擊嗎？

陳郢：我覺得不能說是對傳統(tǒng)電商產(chǎn)生沖擊，而是幫助已經(jīng)很成熟的電商行業(yè)進一步進化和突破自我了。因為我們確實把電商目前服務(wù)不太好的一些場景，服務(wù)的更好了，比如我之前說的生鮮、社交獲客、下沉市場、和線上線下結(jié)合等。

我自己一直認為社交電商將成為除線下零售、傳統(tǒng)電商之外的零售第三極，其重要性和對未來的可延展性不會遜于另外兩個場景。但我也不認為它會完全取代其他場景，就像我們之前可能會以為說電商有一天會取代線下零售，但最后其實也沒有取代，而是說通過新零售的概念，讓線上線下在一個新的模式上更好融合。

所以我們也不會輕易說去顛覆什么東西，而是說確實隨著時代的發(fā)展，會有一些新的場景新的需求會出來。這個時代新場景的需求，就是人的需求變得更加碎片化和多樣化，在供給及購買渠道都不稀缺的情況，最稀缺的反而是人和人之間的關(guān)系，這個關(guān)系會帶來信任，而基于信任會帶來長尾化的、去中心化的需求。

目前在一些社區(qū)團購較為城市的市場，社區(qū)團購對人們在日常消費決策上的滲透率，已經(jīng)高達30-50%。而在使用社區(qū)團購的用戶中，其用于家庭開支的錢包有1/3用在了社區(qū)團購平臺上。這都是社區(qū)團購變成主流購物場景的表現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)邦：但在全品類上社區(qū)團購會做得比傳統(tǒng)電商更好嗎？

陳郢：社區(qū)團購未來的目標一定是提供全品類服務(wù)的，而且會做的相當不錯，至于能不能比傳統(tǒng)電商更好，這要靠我們的努力。其實即便是傳統(tǒng)電商從單品類向全品類拓展也是一個很挑戰(zhàn)的過程，絕大多數(shù)的電商都是在從單品向全品類擴建的過程中折掉了，只有極少數(shù)像京東這樣能走過跨品類的鬼門關(guān)。

但社區(qū)團購模式在拓展品類的時候，一個很大的優(yōu)勢在于，團長會成為平臺很重要的幫手，幫助平臺不斷跟用戶解釋新品，而不完全依賴平臺的宣傳和推薦。為什么電商行業(yè)補貼多，因為每次要做一個新的事情，只有通過補貼才能把用戶以不太反感的形式拉過來。但我們有十幾萬個相當于是銷售人員的團長，在幫助我們以用戶最能理解、最舒服的方式來進行溝通和解釋。所以我們在拓展品類的時候難度要遠遠小于傳統(tǒng)電商。

創(chuàng)業(yè)邦：未來品類這塊會怎么拓展？

陳郢：會根據(jù)用戶的需求去探索新的品類。我們已經(jīng)抓住了所有品類里面頻次最高的生鮮品類，以此作為抓手用高頻打低頻，然后給用戶提供更多的選擇、更多的服務(wù)以及更多的品類。

創(chuàng)業(yè)邦：隨著品類的增多，每個社區(qū)所銷售和推薦的商品也會逐步變得不一樣，這會導(dǎo)致履約成本的上升嗎？

陳郢：這個問題需要我們長期去平衡sku的數(shù)量以及用戶需求之間的關(guān)系。任何電商模式的構(gòu)建，都是一個sku從少變多的過程。在每一個城市，我們到底給用戶提供多少選擇，和這個城市到底有多大規(guī)模有一定的關(guān)系。繼續(xù)往前去演進也不能脫離現(xiàn)實情況，你有多大的量，就會承載多大的品類寬度。

創(chuàng)業(yè)邦：怎么看這個賽道未來的格局？

陳郢：社區(qū)團購做的好，一定是個全國性的業(yè)務(wù)。十薈團目前已經(jīng)覆蓋了全國絕大多數(shù)的省份，sku也從最初的每天10~20個拓展到了每天400～500個，再通過1~2年發(fā)展，肯定會覆蓋全國。

這個行業(yè)它其實更多是規(guī)模效應(yīng)，而不是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以他可能會不像Facebook或者微信說全國只能有一家，其實是可以容納有兩三家。但就像上面說的，它又不是一個像零售企業(yè)一樣純粹的區(qū)域型業(yè)務(wù)，因為它本身具有更快的全國拓展的能力，所以我覺得事在人為。

創(chuàng)業(yè)邦：社區(qū)團購這個模式最核心的競爭力是什么？

陳郢：核心競爭力是，需要完全打散傳統(tǒng)零售或電商模式里供應(yīng)鏈和用戶需求匹配的組織形式，在每一個環(huán)節(jié)上都要做出創(chuàng)新和調(diào)整，同時把這樣一個長鏈條的商業(yè)模式（社區(qū)團購）重新組織起來。而這是一件非常困難的事，如果組織不好，用戶體驗就會受到影響，讓這個模式?jīng)]辦法成立。

所以雖然現(xiàn)在一些巨頭也入場了，但優(yōu)勢或許并沒那么明顯。對他們來說也要打散原來的組織形式，重新調(diào)配資源。而對于很多大企業(yè)來說，在已有的合作模式下，重構(gòu)價值鏈可能會牽涉到多方利益，如果沒有頂層設(shè)計牽頭去改變，這些資源其實并不太能復(fù)用到社區(qū)團購。

創(chuàng)業(yè)邦：您覺得什么樣基因的玩家更有可能跑出來？

陳郢：社區(qū)團購其實是一個蠻綜合的模型。他需要一個團隊在零售、生鮮以及社交，這三個相關(guān)性不是那么強的領(lǐng)域，都有比較深的積累和認知。我們會發(fā)現(xiàn)其實絕大多數(shù)團隊并不是這樣。現(xiàn)在還剩下這些團隊里面，可能也只是對這3個元素里面的1~2個會有一定的基因或經(jīng)驗，我們團隊是為數(shù)不多的，對于這三個領(lǐng)域都有著比較深厚認知和實操經(jīng)驗的團隊。同時，我們的學(xué)習能力和自我革新的能力也很強，能與時俱進。

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