編者按：本文轉自公眾號亂翻書，作者饒?zhí)炝郑O(jiān)制潘亂，轉載請聯(lián)系原作者。

2005年阿里巴巴以40%股權的代價向雅虎融資10億美金，收購雅虎中國。付出高昂代價的雅虎交易對阿里產生了哪些影響？

2010年阿里將自己的使命改為“促進開放、透明、分享、責任的新商業(yè)文明”，兩年后又改回“讓天下沒有難做的生意”。阿里一反常態(tài)地調整使命的理由是什么，造成了什么后果？

實際上，在阿里巴巴的歷史上，至少發(fā)生過四次影響后續(xù)走向的戰(zhàn)略轉折，每一次似乎都像是未來向阿里展露一角，在很多年以后成為這家公司的自證預言。

這四次轉折分別是：

• 2002年1月長富宮戰(zhàn)略會，提出“Meet, Work, Live at Alibaba”，引導此后阿里對于“基礎設施”的戰(zhàn)略思考；

• 2007年9月寧波戰(zhàn)略會，提出“建設一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)”，描繪出阿里隨后十年戰(zhàn)略的基本藍圖；

• 2010年3月組織部大會，宣布阿里的新愿景是“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”，阿里從此開始變?yōu)橐患摇皵?shù)據(jù)公司”；

• 2011年6月永福禪寺，宣布將淘寶“一拆三”，隨即開啟密集的“不做帝國，而要成為生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略和組織調整。

本文通過阿里巴巴對“基礎設施”、“開放”、“數(shù)據(jù)”以及“生態(tài)系統(tǒng)”四個戰(zhàn)略關鍵詞的理解，來梳理這家公司戰(zhàn)略演變的關鍵轉折，可作為對阿里前總參謀長曾鳴教授所著的兩本書《智能商業(yè)》和《智能戰(zhàn)略》的解讀。

隱喻：社會體系，水庫以及電網

2002年3月，阿里正式推出誠信通，誠信通是一個幫商家做誠信認證的產品，主要通過電話銷售。埃里斯曼（Porter Erisman，前阿里分管國際公關和市場的VP）說誠信通是阿里的一個重要突破，那時他們開始意識到“網上交易最大的障礙就是缺乏信任的問題。我們在全球有眾多的買家和賣家，其中有許多會員。如果能解決信任問題，我們將破解電子商務的密碼?！?/p>

大約也在那前后，馬云意識到中國相比于美國，整個社會缺少包括誠信體系在內的基礎體系，而電商的發(fā)展必定建立在這些基礎體系之上。

比如支付寶，支付寶最早就是“擔保交易”，不是支付，解決便捷支付的功能當時叫作“一鍵支付”。

阿里那時認為中國不缺支付，因為有銀聯(lián)?！皳＝灰住币鉀Q的是信任問題，也就是買家在沒有收貨前先信任淘寶可以保護我的付款。同時賣家也要相信淘寶，在買家確認到貨后可以第一時間收到貨款。所以，支付寶早年的廣告語是“因為信任，所以簡單”。

正因為支付寶不同于淘寶的marketplace，是一個更底層的、基于信任的社會體系。馬云才會早在2004年底就決定將支付寶獨立出來，畢竟支付寶獨立運營后的2年多時間內幾乎還是全力支持淘寶。

不止支付寶，2007年的“達摩五指”的業(yè)務架構也是如此，馬云后來解釋“這套體系的建設對中國電子商務來說極為重要，有幾個關鍵要素：第一要有誠信體系，第二要有市場體系，第三要有搜索體系，第四要有軟件體系，第五要有支付體系?！?/p>

后三者分別對應雅虎中國、阿里軟件、支付寶。后來阿里做事情動輒就是建體系，2013年支付寶“莫干山”會議，為用戶建信用、資金、碳交易的三大賬戶體系，并衍生出芝麻信用、余額寶、螞蟻森林，也有這個建體系的影子。

支付寶從2005年開始向央行提交工作匯報，2006年主動找工商銀行出具《托管報告》2009年馬云甚至說過可以將支付寶貢獻給國家這種言論，反映的是他意識到社會基礎體系盡管是商業(yè)公司參與建設，但首先必須是社會的一部分。

這種認知不僅體現(xiàn)在阿里的業(yè)務布局，還體現(xiàn)在阿里的用人上，包括2003年引入記者出身的王帥搭建阿里的市場公關體系，2005年引入刑偵出身的邵曉鋒搭建阿里的網絡安全和風險防控體系。用邵曉鋒的話來說，馬云那時候意識到阿里已經深深嵌入社會，需要吃過社會飯的人。

對社會體系的另一個補充認知是基礎設施。早在2002年1月，馬云帶著金建杭到北京長富宮見曾鳴，討論阿里如何在當年“掙1元錢”。會后曾鳴做了一份戰(zhàn)略PPT給阿里，其中一頁講阿里的三年戰(zhàn)略，內容是Meet at Alibaba，Work at Alibaba，Live at Alibaba（見下圖）。那時阿里對電子商務的理解還是marketplace、IT化、貿易服務，由信息撮合深入到服務。隨后很多年，阿里都在思考究竟怎么升級到Work at Alibaba。

長富宮戰(zhàn)略會后所做的PPT,摘自湖畔大學第一次學習資料

2003年，投資人問馬云最好的商業(yè)模式是什么，馬云想了想說“全世界最好的商業(yè)模式，那就是國家。國家是最好的商業(yè)模式，地不是它的，但它可以賣地，不管多大的企業(yè)，都要交稅?！?/p>

到了2004年9月的戰(zhàn)略會上，由于B2B業(yè)務的企穩(wěn)，和淘寶的快速發(fā)展。會上開始討論阿里如何進入到下一步階段，也就是Work at Alibaba，這個時候馬云對Work at Alibaba想到一個絕好的比喻。

“meet”就是把客戶聚在一起。比如“meet”是做一個水庫，但是水庫怎么賺錢呢？如果養(yǎng)魚，沒什么意思；如果做旅游，還要花費水電，所以，“meet”的錢都是小錢?！皐ork”則意味著水庫要鋪管道，水送到家里要變成純凈水，龍頭一開必須是自來水，自來水廠賺的錢一定比水庫多。我就想著電子商務對每一個中小企業(yè)都能像擰自來水一樣方便。但這個工程需要你鋪管道、做服務、建自來水廠，然后還要把水分開，這些做菜，那些沖馬桶，其實很麻煩。

阿里2004年9月戰(zhàn)略會的紀要摘錄，摘自湖畔大學第一次課程資料

什么是Work at Alibaba？就是阿里要做基礎設施，要做水庫，把水送到每家每戶。

2007年組織部宣講上，基礎設施變得更加明確，“電子商務基礎設施：1）“水、電、氣”：信息流、資金流、物流；2）利用集團在“e-marketplace”的突出優(yōu)勢，搶占電子商務基礎平臺的制高點，形成標準?！焙髞?014年和2019年招股書上也都這么寫“我們旨在構建未來的商業(yè)基礎設施。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴?！?/p>

對基礎設施的理解，貫穿阿里20年戰(zhàn)略的始終。

直接產物是阿里云。很多人認為，中美在云計算領域最突出的公司都是電商起家，結論是電商有大促，流量有波峰波谷，有動力在流量低谷時將閑置服務器租賃出去，所以有了云計算。

但這是一個普遍誤解。

在美國那邊，Amazon內部并不認可這個說法，“如果這種解釋屬實，那么Amazon就要在每年秋天把開發(fā)商從服務器里踢出去”。

而中國這邊，阿里決定做云計算時還沒有熱鬧的雙11，阿里云的開始承接雙11的流量也是2015年的事了，那時阿里云也已經度過生存期。實際上，之所以是Amazon和阿里的云計算會在各自市場拔得頭籌，是因為Bezos與馬云一樣“迷信”建基礎設施。

盡管早在1997年Amazon第一封股東信里，Bezos就有提及infrastructure，但他第一次對外詳細闡釋基礎設施這個想法是在2003年2月的TED上，他說1994年以來的互聯(lián)網大爆發(fā)基本可以類比于100年前第二次工業(yè)革命的電力普及。

And there are a lot of similarities between the Internet and the electric industry. With the electric industry you actually have to -- one of them is that they're both sort of thin, horizontal, enabling layers that go across lots of different industries. It's not a specific thing. But electricity is also very, very broad, so you have to sort of narrow it down. You know, it can be used as an incredible means of transmitting power. It's an incredible means of coordinating, in a very fine-grained way, information flows.——The Electricity Metaphor for the Web’s Future

電網這個隱喻可不是可有可無。

技術最強并且首先提出云計算這個詞的Google，推出來的是GAE（Google App Engine），也就是Google天然認為云計算應該是PaaS。作為產品高度集成并且大多都是跑在Web上的公司，對Google而言，PaaS才是對云計算最自然的抽象，后來國內一干巨頭公司做云計算時其實也是Google那個思路。

而Amazon是推出的EC2、S3是IaaS。如果對應到第二次工業(yè)革命里的電網這個比喻，電網就是IaaS，而工廠、流水線才是PaaS，這就容易理解為什么Amazon是從IaaS做起了。為什么AWS的競爭策略是一再降價，也是因為基礎設施不同于平臺（Platform），更多是社會公共事業(yè)（Utility），一定要足夠便捷、廉價、安全才行。

阿里也是一樣。雖然馬云可能是出于中小企業(yè)無需再用昂貴的股本金來買服務器的樸素想法，但王堅和曾鳴肯定是很快意識到互聯(lián)網需要一個類似“電網”的基礎設施，整個數(shù)據(jù)時代必須嫁接在這個“計算”的基礎設施上。

曾鳴在2009年就說過：

第二次工業(yè)革命的核心是電力的廣泛使用。電其實從最早剛開始的時候，1892年在紐約建立第一個電場，當時只覆蓋一平方公里，在二十世紀初美國有五萬個私人發(fā)電方式。電的發(fā)展是非常迅速的，到1907年美國通過公用電網供電的比例就達到了40%，20年左右的時間，企業(yè)不用再自己發(fā)電了，他們可以通過公用電網，非常方便、低廉的使用電，這樣一個當時非常先進的技術生產力，大家一想到電就想到福特流水線，就想到工業(yè)流水線。電力的廣泛使用，變成了基礎服務，是人類社會真正在工業(yè)文明時代的大飛躍。——摘自《曾鳴：計算服務的未來是公用計算》

為什么阿里和Amazon率先形成“基礎設施”的認知？

高瓴投資京東時有個故事，張磊說受到看Bezos采訪的啟發(fā)于是回國投了京東，Bezos在采訪中說最大的遺憾是美國已經有UPS這樣的物流巨頭，所以他再想將供應鏈和物流基礎設施整合已經沒什么機會了。

對于阿里和Amazon在中美兩地的共時性發(fā)展現(xiàn)象，非要事后歸因的話，可能多少與這兩家公司自Day 1就是商務公司有關，商務公司必須要調動更廣泛的社會資源來完成服務交付，也就更自然地會從社會基礎設施出發(fā)思考要做什么。

爭論：聚焦淘寶，屏蔽百度

2005年隨著B2B步入成熟期，淘寶在與eBay易趣的競爭中逐步企穩(wěn)后。阿里開始醞釀下一步的戰(zhàn)略方向，而這個戰(zhàn)略方向就是搜索（上述提到“達摩五指”的其中一指）。

阿里開始意識到搜索的重要性，是因為時任CTO吳炯的強調，還是因為搜索可以大幅提升marketplace的體驗，或是2004年10月馬云與Google兩位創(chuàng)始人見面，或是B2B和淘寶已經開始在Google和百度上獲得大量流量，沒有確切的證據(jù)。但是2005年5月的圓石灘會議上，馬云非常明確地向楊致遠說，阿里一定會進入搜索領域。然后就有了那次收購雅虎中國的交易。

雅虎交易解決了當時阿里面臨的很多問題，比如淘寶股權的缺陷，與eBay競爭的彈藥儲備，小股東的退出等等，當然也為之后阿里艱難回購雅虎股權以及支付寶股權風波埋下伏筆。

隨后幾年，阿里都陷入在整合雅虎中國，以及發(fā)展搜索業(yè)務的泥沼里。但由于被迫跟著雅虎學習美國互聯(lián)網的經驗和教訓，這無意間成為雅虎交易的最大價值，將阿里對于互聯(lián)網商業(yè)邏輯和競爭的認知，從中國二線梯隊一次性地拉到世界一線。

第一個收獲是效果廣告，即P4P（Pay for Performance）是淘寶的最佳盈利模式。這挺反常識的，交易平臺天然的商業(yè)模式應該是傭金扣點，怎么會是廣告呢，淘寶小二們自己都沒想到過。但無論如何，效果廣告一勞永逸地解決了所有問題。第一個問題是淘寶如何從免費過渡到收費，2006年“招財進寶”遇挫的一個原因就是騰訊拍拍以免費來招攬賣家對淘寶確實構成了威脅，所以淘寶一直面臨的問題是如何收費賣家們才不會反彈，以及如何保證淘寶入駐門檻足夠低。而效果廣告的核心就是交叉補貼，變相免除了小商家通過淘寶交易的基礎使用費。第二個問題是變現(xiàn)效率。第三個問題是市場效率，因為免費的副產物是賣家作弊門檻為零，eBay易趣當時收取物品登錄費（listing fee）主要考慮因素就是減少冗余和垃圾信息。而效果廣告則可以在技術不完善的情況下，通過市場機制來提高排名質量。被雅虎收購的Overture創(chuàng)始人比爾·格羅斯（Bill Gross）發(fā)明這個廣告模式的初衷就是，讓價格作為一個摩擦因素放在搜索排名里，從而改變當時搜索結果被垃圾網頁充斥的狀況。

雅虎交易的第二個收獲就是2007年9月的寧波戰(zhàn)略會。剛剛在中國雅虎擔任過一年總裁的曾鳴甚至還在會上跟其他人反復解釋API是什么，Hadoop是什么。會上提出“建設開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)”，同時畫出一幅業(yè)務架構圖（見下述引文）。

這一段太精彩，我忍不住摘錄曾鳴在《智能商業(yè)》一書中的原文。

這是2007年戰(zhàn)略會第二天晚上，我們折騰到半夜十一二點畫出來的。在阿里巴巴的歷史上，我們第一次覺得，如果實現(xiàn)了這個目標，我們有可能成為一家千億美元的公司?！扒|美元”這個詞第一次被我們感知到。這張圖最核心的就是，我們要建設一個生態(tài)系統(tǒng)，而生態(tài)系統(tǒng)的第一個核心是客戶，是數(shù)據(jù)，是最底層的信息流、資金流、物流，所以我們把貫穿所有子公司的數(shù)據(jù)業(yè)務打通，命名為整個集團未來的“奔月計劃”。我們認為這是公司未來發(fā)展最重要的核心，也是生態(tài)系統(tǒng)的基本。正是因為提出了奔月計劃，我們在會上明確了阿里巴巴一定要在一年內找到一個CTO（首席技術官），能夠帶領公司完成奔月計劃，在數(shù)據(jù)這個領域能夠走向未來。后來，王堅博士加入阿里巴巴，開創(chuàng)了云計算的一段傳奇，其源頭就是這次戰(zhàn)略會上我們對于這個數(shù)據(jù)戰(zhàn)略意義的理解。

寧波戰(zhàn)略會上畫出來的業(yè)務架構圖（雅虎中國在2007年5月改名為中國雅虎）

第二個核心就是開放API。我們在這個會議上有過很多爭論，最后沒有達成共識的就是：在集團層面對外開放數(shù)據(jù)（這就意味著外面的人可以用我們的基礎設施開發(fā)一個類似淘寶的平臺來跟我們競爭），還是在淘寶這個層面對外開放API（別人可以利用淘寶的基礎設施建超市、百貨公司和商店）。我們當時意識到，如果我們真正能夠把數(shù)據(jù)打通，還能把對外開放API的鏈接做好，那么阿里巴巴應該會創(chuàng)造一個前所未有的經濟奇跡——生態(tài)系統(tǒng)。這樣一個生態(tài)系統(tǒng)應該會有千億美元的可能性?！Q《智能商業(yè)》

上述戰(zhàn)略架構圖成為此后十多年阿里戰(zhàn)略設計的基本藍圖，可以對照2019年阿里巴巴投資者日的戰(zhàn)略圖來看：

阿里巴巴數(shù)字經濟體版圖，摘自Alibaba Digital Economy Strategy, Alibaba Investor Day 2019

然而諸如“建設開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)”的漂亮話提出時大家都拍手叫好，拿回去給團隊宣貫定目標做計劃后馬上就瘋狂反撲。

2008-2009年期間，反撲最嚴重的是“開放”，圍繞如何“開放”出現(xiàn)了兩大爭論。

第一個爭論是開放的層次之爭，也就是曾鳴所說會上沒有達成的共識，是底層數(shù)據(jù)和基礎設施的開放，還是上層marketplace的開放。直接影響是中國雅虎的站長天下可不可以幫淘寶賣家獨立建站，這樣賣家不只有淘寶店鋪，也有自己的獨立店鋪。用今天的話來說就是賣家不僅有淘系流量，還可以有自己的私域流量。對阿里來說，雖然是私域，但是與阿里共享一套數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)。這個爭論的實質是開放是否會養(yǎng)大潛在競爭對手，以及能否讓淘寶更好（私域交易數(shù)據(jù)的外部性能不能填回淘寶站內流量競價的損失）。

第二個爭論是開放的主體之爭，各子公司是各自獨立開放還是以淘寶為中心來開放。直接影響有阿里媽媽能不能在淘外獨立發(fā)展，阿里軟件能不能為淘寶做開放平臺以及支付寶能不能支持包括亞馬遜、當當在內的其他電商平臺。除了B2B，當時所有子公司都與淘寶發(fā)生了很大沖突。這個爭論的實質是兩方面，一是在淘寶作為主力艦快速發(fā)展時，如何平衡集團內的資源傾斜和競爭關系，二是垂直業(yè)務在早期是否有能力在體外獨立成長。

或許是為了先占領“購物就上淘寶”的心智，抑或為了讓淘寶盡快成為第二家獨立上市的子公司。

阿里當時的一系列決定是將所有流量收攏到淘寶生態(tài)內，以淘寶為中心對外開放：

• “將阿里媽媽塞回淘寶的子宮”，用直通車加速淘寶體內循環(huán)，用淘寶客擴展體外循環(huán)；

• 關閉阿里軟件的賣家工具并開放給ISV（獨立軟件開發(fā)商）提高賣家運營能力；

• 否掉中國雅虎的站長天下在淘外建私域；

• 撤掉支付寶總裁讓支付寶回來支持淘內的支付體驗；

• 切斷百度的商品信息爬蟲，讓雅虎搜索團隊調到杭州直接在淘寶內升級搜索技術。

可能唯獨沒有引發(fā)爭議的是不向百度開放。

屏蔽百度的直接后果就是要斷掉30%的流量來源，但如果不屏蔽，就會任由百度掐住淘寶的命門，并且長期也會影響淘寶的廣告收入，實際上百度確實在2007年宣布進軍電商。屏蔽百度的實質是平臺競爭之間的侵蝕關系，搜索是否會侵蝕電商。

當時美國電商行業(yè)其實是Google+eBay+Amazon+許多B2C電商的格局，eBay和Amazon每年都要在Google上投放大量廣告（當然這個格局后來變成了Amazon一枝獨秀轉而遏制Google在電商廣告收入的增長）。這使阿里管理層意識到搜索是電商的核心技術，網頁搜索與商品搜索之間一定是侵蝕關系。

相信：從分享平臺到數(shù)據(jù)黑洞

為什么搜索很重要？因為搜索是一個“數(shù)據(jù)黑洞”。

對數(shù)據(jù)的認知，起于2007年寧波戰(zhàn)略會圍繞十年藍圖所提出的CDS，即絕對突出的Customer，標準化的Data以及成為信息流、物流、資金流的Standard，那時阿里對數(shù)據(jù)的理解更多是Wintel的技術標準聯(lián)盟以及沃爾瑪高度IT化的供應鏈管理。

馬云后來說“沃爾瑪之所以成為工業(yè)時代商品流通領域的代名詞、成為全世界最大的零售公司，關鍵就在于背后有二十世紀‘Wintel’IT模式為系統(tǒng)支持。正是以此為基礎進行信息流、物流和資金流的規(guī)劃和控制，建立起強大的供應鏈管理能力，沃爾瑪才成為零售領域的巨無霸?！?/p>

2010年3月的組織部大會，馬云和曾鳴很突然地宣布阿里是“數(shù)據(jù)公司”，要做“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”。兩個月以后，阿里小額貸款試運行首批是0壞賬，阿里的同學才開始逐漸理解為什么說數(shù)據(jù)是戰(zhàn)略資源，而“大數(shù)據(jù)”這一詞的廣泛流行則是2011年以后的事情了。

“數(shù)據(jù)公司”的確受到了Google的影響。

畢竟Google才是公認的數(shù)據(jù)公司，21世紀的前十年里所有的互聯(lián)網公司都在學習Google。而《智能商業(yè)》那本書里，拿掉阿里巴巴的篇幅，剩下來的內容幾乎可以當作對Google的解讀。有些國外分析師會說阿里是“Amazon+Google”，也就是電商+廣告。但更確切的說法可能是，阿里巴巴是一家“用Amazon的商業(yè)哲學（基礎設施），照著Google模式（數(shù)據(jù)平臺）設計”的中國公司。

不只是學Google，拆分支付寶時參考了PayPal，創(chuàng)建阿里軟件時因為看到美國Salesforce試水App Exchange初見成效，淘寶開放平臺和服務市場是學習Microsoft的MSDN以及Facebook的App Platform，淘寶客的背景是當時Amazon的Affiliate Program已經非常成功。再加上從2009年開始，阿里開啟了“雙11”這個能夠預知未來三至五年的時光機，物流爆倉倒逼菜鳥成立、預售模式催生C2B、大促尾貨流轉給外部B2C、支付倒逼銀行業(yè)升級、技術上全鏈路壓測、異地多活等一系列突破。不同于馬云所言“因為相信，所以看見”，阿里真就是“因為看見，所以相信”。

唯獨對數(shù)據(jù)有“先相信”的執(zhí)著。阿里先是在2012年7月任命陸兆禧擔任首席數(shù)據(jù)官統(tǒng)一集團的數(shù)據(jù)，然后在2013年底啟動數(shù)據(jù)登月項目（從基于Hadoop的云梯1遷入基于ODPS的云梯2），2014年開始數(shù)據(jù)公共層建設，到2015年的“大中臺”，整個數(shù)據(jù)中臺的統(tǒng)一和建設是一個長達數(shù)年而沒有結束的漫長工程。甚至沉淀出來的OneData、OneEntity、OneService三大體系方法論都有著頂層設計的宏偉色彩。

而在搜索和小額貸款以后，阿里很長一段時間并沒有找到新的完全基于數(shù)據(jù)的商業(yè)引擎，一直停留在數(shù)據(jù)化運營的階段。這就使得阿里在數(shù)據(jù)建設上的投入，不止是超前建設，甚至有點過度建設。

阿里數(shù)據(jù)建設的重要事件，摘自某群

馬云很早就知道現(xiàn)代股份制企業(yè)的局限性，也曾不止一次地批評過“股東至上”主義，他需要新的概念或制度表述阿里在股份制企業(yè)之外的內涵，實際上合伙人制度就是阿里巴巴探索出來的一個改進治理模式的有效嘗試。

2010年至2012年阿里一度將使命調整為“促進‘開放、透明、分享、責任’的新商業(yè)文明”。新商業(yè)文明倒逼著阿里要探索出一種商業(yè)形式來承載新商業(yè)文明的價值要求，而這個商業(yè)形式就是數(shù)據(jù)分享平臺。

2010年調整使命的原因之一是解決原使命無法涵蓋業(yè)務過于多元的問題，此后對于使命、愿景如何涵蓋集團里龐雜業(yè)務的解決方案是：在阿里二十周年的時候，提出了“新六脈神劍”，里面提到讓BG自主制定自己的愿景。

可能是與王堅博士的交流，也可能是對Google的進一步學習，馬云逐漸意識到數(shù)據(jù)的存儲和復制的邊際成本為零，意味著數(shù)據(jù)交換會有乘法效應，被越多人使用，價值就會越大。

2010年3月22日組織部大會，他與曾鳴宣布了新使命和新愿景。新愿景的第一條是“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”，因此阿里認為數(shù)據(jù)不止是信息時代的石油，是生產資料，而且還是“開放、透明、分享”的自我要求：

馬云：上個世紀所有的企業(yè)都是為我所有，因特爾說用我的芯片吧，微軟說用我的操作系統(tǒng)吧，谷歌說請大家用我的搜索系統(tǒng)。而阿里巴巴認為，我們這個平臺是為小企業(yè)和消費者分享的，我們來分享，你把你的給我，我們把大家的給你，分享數(shù)據(jù)關鍵是“分享”這兩個字。我們可能比谷歌要高，谷歌說它把自己當上帝，什么是正確的，什么是不正確的，由它來判斷。顧客需要看什么，我們認為我們不知道，我們相信別人比我們聰明，我們給別人提供原始數(shù)據(jù)別人自己去看。

曾鳴：其實跟google有著完全不同的哲學意義和理念，大家很熟悉google的那個詞：Don't be evil。但是誰來判斷什么是evil的，什么是right的？我們不做判斷，我們只是順其自然地做這個時候、這個社會可能利益最大化的一項工作，我們不做這樣的判斷，我們做基礎建設，我們做一個分享的平臺?！?010年3月22日組織部大會文字記錄

然而這種帶有普惠甚至有點空想色彩的愿景很快就被證偽。

阿里在2011年以開放姿態(tài)對外短暫地分享數(shù)據(jù)，隨即引發(fā)了“一元門”等事件，于是從2012年起就開始往回收。甚至連促進新商業(yè)文明的新使命都回調成“讓天下沒有難做的生意”。

數(shù)據(jù)分享平臺提出伊始并沒有考慮到數(shù)據(jù)的確權、定價以及被使用的數(shù)據(jù)安全問題。實際上，馬云和曾鳴在組織部大會上對Google的評論恰恰是Google做對了的地方，這家公司將數(shù)據(jù)確權、定價和安全問題都封裝在搜索引擎內，這就是現(xiàn)有商業(yè)環(huán)境和技術條件下的最優(yōu)解法。

曾鳴在2010年就知道數(shù)據(jù)分享的權益規(guī)則和產權界定是難點，他初步認為C2B可能會成為這個“數(shù)據(jù)分享”商業(yè)引擎。2012年“七劍下天山”的架構就是希望將B2B融合到淘系平臺里實現(xiàn)C2B，但其難度之大，可能直到前幾天淘寶發(fā)布的C2M戰(zhàn)略時（2020年3月26日）才算有點眉目。

阿里在2012年以后逐漸意識到，首先數(shù)據(jù)確實無法直接被分享，其次類似搜索的流量效率引擎以及小額貸款的信任評估引擎是很少的。實際上這些商業(yè)引擎都有“黑洞效應”，也就是使用、數(shù)據(jù)反饋以及商業(yè)變現(xiàn)是合而為一的，這就使得這些商業(yè)引擎有自發(fā)吸取數(shù)據(jù)進而迭代的特征（在《智能商業(yè)》中有詳細探討）。

這就是為什么阿里在網頁搜索落敗后一定要升級淘內的商品搜索，并且后來會用UC來養(yǎng)神馬搜索和信息流。

有一種看法是騰訊是流量白洞，阿里是流量黑洞。但實際體現(xiàn)在投資并購上，阿里在流量端上會更多選擇少數(shù)股權投資鎖定參與權，在數(shù)據(jù)端上則會支付高昂的“數(shù)據(jù)權溢價”來控股甚至收購。阿里首先是數(shù)據(jù)黑洞，然后因為對流量有最高定價能力，再成為流量黑洞。所以，對數(shù)據(jù)的看法不同才是騰訊與阿里的根本分野。

阿里很早就知道互聯(lián)網流量時代基本遵循如下幾條規(guī)律：

• 網絡效應是首要因素，IM和社交擁有最強的網絡效應。

• 用戶體驗無顯著差異時，Killer App可以通過預裝和捆綁來帶其他應用，OS是最強的Killer App。（因此PC時代輸入法、安全軟件有經典的“三級火箭”模式，移動時代第三方應用商店和工具應用會逐漸退潮。）

• 基于數(shù)據(jù)和算法的分發(fā)以及垂直化會逐漸取得更好的信息分發(fā)體驗。（后者也是百度“中間頁”戰(zhàn)略的原因。）

阿里與騰訊在行業(yè)選擇、競爭策略以及投資風格的差異都可以用核心業(yè)務不同來解釋。戰(zhàn)略真正出現(xiàn)分野只在數(shù)據(jù)上，為什么騰訊不去重倉搜索和推薦，甚至2013年將搜索交給搜狗做而不是收購搜狗自己做（也不是全權交出，保留了微信搜索的自留地），2016年看到快手明顯是社交+視頻推薦平臺卻只少數(shù)股權投資但沒有收購或者直接立項與其競爭。

用阿里的視角來看2017年到2018年間字節(jié)系和騰訊系用戶在線時長占比的此消彼長，就是數(shù)據(jù)智能開始（用短視頻這個具體形態(tài)）蠶食網絡效應的用戶時間。

2017年6月到2018年6月，騰訊系的移動在線時長占比下降了6.6%，字節(jié)系增加了6.2%，摘自QuestMobile, 2018年6月

即便搜索和推薦沒有拿下相應的市場份額，在數(shù)據(jù)、算法的技術積累和人才儲備，也可能成為下一次市場更迭中的入場券甚至勝負手。

“All in 手淘”引爆的一個增長引擎是“千人千面”，隨著2015年雙11開始大規(guī)模上推薦算法，淘系尤其是無線出現(xiàn)新的增長點，2015年也在阿里內部被稱為個性化推薦元年。而這正是早在2012年設立CDO以及數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部的副產物，當時有一個是淘寶消費者信息庫TCIF項目負責打通淘系的用戶標簽。而推薦引擎能work的一個必要條件就是用戶標簽數(shù)據(jù)要統(tǒng)一，超過臨界點。

反撲：做生態(tài)系統(tǒng)不做帝國

2008-2009年以淘寶為中心的增長和開放，在隨后兩年爆發(fā)出新問題，讓阿里對生態(tài)系統(tǒng)有了新認識。

“生態(tài)系統(tǒng)”要追溯到寧波戰(zhàn)略會之前兩、三個月，阿里高管參觀蒙牛學習到這個概念。當時乳制品產業(yè)上游有保護西部牧場的生態(tài)環(huán)境的要求，很自然地就有延伸到“生態(tài)系統(tǒng)”，而牛根生本人在那個時代的企業(yè)家里也是超前的，很早就有共生共贏，散財這些經營哲學。

馬云在參訪后大發(fā)感慨“蒙牛已經不是在賣牛奶，他們賣的是一個系統(tǒng)。一個企業(yè)有一個生態(tài)圈，企業(yè)和企業(yè)之間又形成了新的生態(tài)圈。未來企業(yè)的競爭，已經不是一個企業(yè)和另一個企業(yè)的競爭，而是一個生態(tài)圈和另一個生態(tài)圈，以及主要生態(tài)鏈的競爭?！?/p>

2010年，隨著淘寶的規(guī)模日益擴大，以“萬能的淘寶”穩(wěn)住腳跟，淘寶生態(tài)內的競爭加劇，流量成本水漲船高，淘寶頭部賣家，“淘品牌”出淘蔚然成風。阿里內部再次出現(xiàn)一種聲音，未來中國的電商格局是否會形成“淘品牌”、京東、凡客、當當在內眾多B2C林立的格局。

當年另一件大事是眾所周知的360大戰(zhàn)QQ事件，這件事不單是360與騰訊之間的入口競爭，而是騰訊作為當時第一大互聯(lián)網公司，它的業(yè)務邊界、管理模式、生態(tài)建設和公共關系等方面是否也得到了同步發(fā)展。

馬云看在眼里，并且意識到淘寶隱隱有勢頭成為一個商業(yè)帝國而不是生態(tài)系統(tǒng)，商業(yè)帝國意味著“你要么加入我，或者我廢了你”。實際上，他在那時“已經有直覺。我的本能告訴我，再這樣下去，一定會有問題”。

結果還沒等馬云開始往生態(tài)系統(tǒng)做調整，便發(fā)生了2011年初的“B2B黑名單”事件，緊接著開啟了當年包括央視曝光淘寶售假、支付寶股權風波、“十月圍城”在內的一系列事件，激起了員工情緒、社會輿論、客戶關系、股東治理、行業(yè)監(jiān)管領域的全面反撲。

此后很多年阿里都在消化這些事件對內、對外的影響。一家時代性的超級企業(yè)在急速擴張時，從水溫開始變化到沸騰就在頃刻之間，即便對于阿里這家有著超配體系建設的企業(yè)，當一號位有體感或者意識變化都已經滯后了，是來不及反應的。

不止滯后，一家企業(yè)的商業(yè)模式和管理風格、內部文化和外部公關是一一映射，互為表里的。例如B2B黑名單事件，很大程度上是過于依賴軍事化的管理風格的副作用，是當年馬云提出“今年每天掙100萬，明年每天盈利100萬，后年每天納稅100萬”激進目標的反噬。

《阿里局2》有過一段描述，“中供的人、事、物的背景一直都是戰(zhàn)場，在以戰(zhàn)隊自稱、排名、口號、PK的氛圍下”因而使中供沒有意識到已經過于關注業(yè)績。

“這一連串事情，讓我要重新反思我們的生態(tài)系統(tǒng)，我們的內部生態(tài)系統(tǒng)和外部生態(tài)系統(tǒng)。尤其是我們內部的生態(tài)系統(tǒng)沒建設好，要想建設外部的生態(tài)系統(tǒng)，是不可能的事情?！?/p>

那么內部生態(tài)系統(tǒng)怎么建？

除了一直以來的雅虎股權回購問題，當時阿里主要面臨的問題有三類：一是淘寶、B2B的轉型和升級問題；二是淘寶生態(tài)的健康發(fā)展問題；三是面向復雜環(huán)境和超大經濟體量的機制和組織能力建設問題。

第一個問題的思路是拆分競爭，再打通融合。由于眼前的B2C以及可能到來的C2B、SNS、無線的競爭，淘寶迫切需要找到應對競爭以及轉型升級的方案。這就誕生了著名的“一拆三”，馬云在2011年6月16日杭州永福寺宣布將淘寶拆成淘寶集市、一淘和淘寶商城，分兵多路去應對新一輪的競爭，從此拉開了此后兩年密集調整的序幕。

隨后在聚劃算拆出來的同時，順便救下了共享業(yè)務事業(yè)部，讓這個業(yè)務中臺的前身部門有喘息的時間。2012年將B2B私有化塞回集團，打造大阿里的CBBS架構，讓淘寶拉動B2B轉型升級（如此前提及，結果不理想）。同時讓陸兆禧擔任CDO，系統(tǒng)地規(guī)劃阿里集團內的數(shù)據(jù)建設和治理問題。

第二個問題的思路是找出能夠反映生態(tài)健康的抓手指標。淘寶長期在一個GMV導向很強，同時權力又很下放給小二的氛圍里。然后在搜索升級以后搜索逐漸成為流量的主要路徑，這時順應環(huán)境的產物很自然就是，用低價爆款將淘寶的流量杠桿打穿。低價爆款的泛濫進一步導致商品同質化，小賣家難以生存，更別說還有假貨、炒信、職業(yè)差評等一系列問題。

馬云為此至少思考了一年，2011年自始至終，他都在對淘寶團隊強調KPI是實現(xiàn)理想，而不是完成業(yè)績的指標。2012年初，他提出了“雙百萬”，即三年之內，淘寶上要有100萬賣家年營業(yè)額超過100萬元。很快淘寶團隊就意識到要調優(yōu)以搜索為主的流量路徑，并且要去幫助和扶持小賣家。所以淘寶那兩年一直在提“流量的SNS化”以及“小而美”，包括梁寧后來提到的“武當老爹”案例，大背景都是“雙百萬”。

第三個問題的思路是用社會治理方法來運營社會型企業(yè)。當時阿里出現(xiàn)一系列大平臺公司綜合征，包括商家關系、規(guī)則制定、廉政、頻繁架構調整和輪崗的人事考評、執(zhí)行效率與創(chuàng)新活力等等。馬云逐漸意識到阿里其實是一個社會型企業(yè)，要學會“以管理社會的思想去運營好一家公司”，最好的辦法就是向先進社會機構尤其是政府學習經驗。比如向新加坡政府學習宏觀經濟調控經驗，再比如用“公民社會”原則來去彌補淘系生態(tài)市場機制的缺陷，所以那時會有一系列“還權賦能”商家的舉措。同時，類似的思路也應用在完善公司治理制度，不僅向麥肯錫、高盛合伙人制度學習，還將古羅馬的元老院制度、費城制憲會議的經驗汲取在合伙人制度里，形成了合伙人負責人和文化傳承 + 戰(zhàn)略決策委員會負責頂層戰(zhàn)略設計 + 戰(zhàn)略執(zhí)行委員會負責執(zhí)行的雛形，每一層任務明確，不僅可以擴大議事參與范圍，又能適度隔離大范圍人事變動的副作用。

然而還沒來及等按這些思路完全調整完，馬云就開始往后退，減少對業(yè)務的參與，在集團甚至再之上的層面考慮新的問題了。那兩年的問題并沒有被完全解決掉，而是很快被新問題取代了。

整個集團的注意力、人才和資金很快被無線轉型、云計算和物流等新戰(zhàn)略領域的挑戰(zhàn)牽扯過去。

阿里首先是一個生態(tài)系統(tǒng)，有龐大的經濟規(guī)模和豐富的生態(tài)位，但又很難說它不是“帝國”。

• 淘系生態(tài)GMV過萬億，早年在淘寶社區(qū)，賣家、小二其樂融融的氛圍幾乎殆盡，淘寶已經沒有那種社區(qū)共建共創(chuàng)的基因了；

• 雅虎站長天下的關閉，以及一淘沒有打開新局面，使得整個淘系生態(tài)仍然是以流量消耗為主，還是帝國“你死我活”式的競爭；

• 阿里的履帶式增長迫使淘系擔任起為集團其他戰(zhàn)略板塊造血的職能，從“雙百萬”很快就退回繼續(xù)追求GMV和貨幣化率，變相迫使賣家大量出淘；

• “數(shù)據(jù)公司”要求阿里在重要的數(shù)據(jù)場景不能出現(xiàn)踏空，這就使得它缺少騰訊那種放手給代理人的靈活性，而總是親自下場競爭；

• 自頂而下戰(zhàn)略驅動、強KPI導向的管理風格，也使得阿里對外的觸角顯得強硬而缺少轉圜。

然而，騰訊同學也很難理解為什么他們主動繞開“帝國”以后，2018年突然招致那么多爭議。也許“帝國”是一種階段性錯覺，人們會適應轉而尋找共存之道。巨頭需要學會的可能是，如何回應人們適應后的新期待。

回到上述“生態(tài)系統(tǒng)”所提及的三類問題，以如今的視角可能會被解釋為產業(yè)結構升級、社會公平和可持續(xù)發(fā)展、經濟體制和社會治理，這些系統(tǒng)結構層面的問題確實不是一時可以解決的。

阿里也是此后幾年才逐漸了解2011-2013年綜合征的實質和當時應對措施的局限性。數(shù)據(jù)平臺的數(shù)據(jù)安全、定價和確權問題的真正解法不是商業(yè)而是技術，如今有包括MPC技術（Secure Muti-Party Computation，多方安全計算）等技術領域的進步和突破。

同樣，“雙百萬”也不是運營問題，而是推薦算法的技術問題。低價爆款不只是流量杠桿下的生態(tài)多樣性問題，而是中國外貿結構的持續(xù)調整，以及社會不均衡發(fā)展的客觀需求。那幾年淘系提高貨幣化率以及生態(tài)治理的直接后果是將吸納中國外貿結構調整的緩沖帶以及下沉人群消費觸網的空間讓渡給了拼多多。

在阿里巴巴那里，需要回應的新期待是“經濟體”，是“社會命運共同體”。而阿里數(shù)字經濟體的發(fā)展瓶頸，今天它所面對的問題，也變成中國產業(yè)數(shù)字化、制造供應鏈的發(fā)展水平，行業(yè)監(jiān)管灰度的“探底”，國際政治經濟體的邊界以及人類現(xiàn)有技術的客觀制約。

作者介紹：饒?zhí)炝郑熬〇|戰(zhàn)略投資部成員，計劃近期回歸大廠做戰(zhàn)略，專注交易平臺、企業(yè)服務、AI和產業(yè)互聯(lián)網。阿里巴巴是我近期持續(xù)關注的課題，本文是其中一篇思考。如果你對阿里巴巴近年來的業(yè)務進展、競爭形勢和戰(zhàn)略布局有所了解，或者在數(shù)字經濟和新基建領域有獨到見解，歡迎與我交流，微信1103417327。

主要參考資料

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[6]. 波特·埃里斯曼，阿里傳:這是阿里巴巴的世界[M]：中信出版社

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[8]. 和陽，阿里局2[M]：廣東經濟出版社

[9]. 王瑞斌，馬云分享未來：新商業(yè)文明的力量

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