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日前，全球最大的奢侈品集團路威酩軒（LVMH）宣布將旗下三家品牌迪奧、嬌蘭和紀梵希的香水工廠臨時轉產(chǎn)，生產(chǎn)免洗洗手液，免費提供給法國和歐洲的衛(wèi)生機構和醫(yī)療系統(tǒng)。
中國此前為了應對疫情也有許多工廠轉產(chǎn)的案例，體現(xiàn)出了對整個人類社會極高的責任感。
對LVMH來說，轉產(chǎn)速度迅速，洗手液的預計產(chǎn)能同樣可觀，第一周結束時將達12噸，是外國企業(yè)成功轉產(chǎn)醫(yī)療物資的一個范例。
對此，福布斯表示，這樣的企業(yè)知道去做符合公眾利益的事情，尤其是LVMH深刻理解了奢侈品到底意味著什么。
奢侈品曾經(jīng)是指最高質量的產(chǎn)品，但真正的奢侈品企業(yè)必須在最高層次上滿足消費者的需求。
疫情之下，企業(yè)不僅要關注它們正在失去的利潤，還應該找到特殊時期人們的真正需求。
LVMH生產(chǎn)洗手液，幫助緩解了醫(yī)療防護物資短缺的問題，也保住了自己的位置，這也說明了它為什么一直是奢侈品行業(yè)的領導者。
本期推介nss magazine的文章《路威酩軒集團是如何成為全球最大的奢侈品銷售商的》（How LVMH became the world’s biggest luxury seller），作者Kettj Talon簡單介紹了LVMH的發(fā)展史。
LVMH是什么?它是一家法國企業(yè)集團，控制著70多家奢侈品公司，在全球擁有4000多家店鋪和超過15.6萬名員工，涵蓋各個行業(yè)，從路易威登(Louis Vuitton)和迪奧(Dior)等時裝到珠寶、箱包，從軒尼詩(Hennessy)等葡萄酒到絲芙蘭(Sephora)等零售商。
去年11月底，LVMH以162億美元(約合140億歐元)的價格收購了蒂芙尼，這是該公司歷史上規(guī)模最大的一筆交易。
這家法國集團得以擴大在美國的業(yè)務，并鞏固其在高端珠寶領域的地位，進一步完善寶格麗(Bulgari)等業(yè)內(nèi)其他品牌的產(chǎn)品組合。
據(jù)分析人士稱，即使目前LVHM的珠寶和手表部門只提供了9%的營業(yè)額，但它的利潤率很高，收購蒂芙尼后將翻倍，達到16%。
這些出色的業(yè)績在很大程度上要歸功于LVMH集團董事長兼首席執(zhí)行官伯納德?阿爾諾(Bernard Arnault)。
伯納德·阿爾諾在獲得巴黎理工學院(Ecole Polytechnique)工程學學位后，在他祖父創(chuàng)辦的建筑公司工作，直到1984年才正式進入奢侈品行業(yè)。
憑借來自家族的1500萬美元，加上從法國金融機構Lazard Freres獲得的4500萬美元，他逐漸成為了克里斯汀?迪奧(Christian Dior)、Le bon Marche百貨公司和其他品牌的所有者。
LVMH集團的歷史始于1987年，當時兩家完全不同的公司以40億美元的價格合并在一起，分別是亨利?拉卡米爾(Henri Racamier)領導的路易威登(Louis Vuitton)和阿蘭?謝瓦利埃(Alain Chevalier)領導的酩悅-軒尼詩(Moet-Hennessy)，兩家公司為爭奪管理權引發(fā)了一場曠日持久的管理官司。
最后，阿爾諾成為了大贏家，成為了LVHM集團的總裁兼CEO。不過，阿爾諾也有一次失敗的記錄，那就是沒能成功收購古馳(Gucci)，《紐約郵報》(New York Post)稱其為“時尚界最血腥的戰(zhàn)斗”。
有人說，阿爾諾只要見到一個美麗的品牌，就想將其收入囊中。
阿爾諾此前接受CNBC采訪時曾談到為什么要將不同的奢侈品牌放在同一把傘下，他說很多人之前都認為這樣做沒有意義，但真正的奢侈品是一個相對的概念，因人而異。
LVMH的目標是創(chuàng)造高質量的產(chǎn)品和非同尋常的體驗，讓顧客感受到真正的價值，這才是一個奢侈品牌的最大魅力。
阿爾諾的本能使他在許多情況下成為“先驅者”。
他將成衣引入高級定制品牌，改變了風格；
他利用時裝秀銷售香水或手袋等高利潤產(chǎn)品；
1992年，他在北京開設了路易威登(Louis Vuitton)專賣店，成為市場經(jīng)濟改革初期首批在華投資的外國商人之一。
事實上，LVMH在亞洲的店鋪數(shù)量共1289家，比世界其他地方都多。在阿爾諾心里，LVMH的成功部分在于“雙重性、永恒性和最大限度的現(xiàn)代性”。
現(xiàn)在，LVMH的品牌策略和管理方法一直被其他公司所效仿，甚至包括它的競爭對手開云集團（Kering）。
盡管在全球取得了成功，但這個法蘭西奢侈品帝國從未停止腳步，也更加果斷地承擔社會責任。
因為疫情，全世界的奢侈品市場都遭受了極大沖擊，只有人們共同度過難關，才有未來，才有明天。
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