編者按：本文來源于趙繼成頻道，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

經(jīng)濟學(xué)家米爾頓·弗里德曼有句名言，“只有一場危機才會帶來真正的改變。”

新冠疫情爆發(fā)一個多月，餐飲行業(yè)遭受了巨大的沖擊和壓力。在堂食遭受重創(chuàng)之際，行業(yè)也在尋求改變，最重要的救命稻草就是外賣。最近圍繞著外賣，行業(yè)展開了各種自救，同時也引出了許多爭論。

比如，外賣平臺的傭金究竟高不高，要不要降？餐飲企業(yè)如何適應(yīng)“外賣化生存”，要做哪些調(diào)整和創(chuàng)新？

01 一個誤解：外賣傭金到底高不高？

很長時間以來，關(guān)于外賣傭金，一直都有一個誤解。

從消費者的角度來說，估計很多人和我一樣，會認(rèn)為每一單里包含的外送費用就是外賣騎手的工資了。

對餐飲商家來說，會拿外賣平臺的傭金和實物電商做對比。比如網(wǎng)上經(jīng)常說外賣傭金高達15%~21%，而實物電商只有百分之幾。

我拿到了一份外賣平臺傭金構(gòu)成和費用數(shù)據(jù)，才了解是怎么回事。

消費者每筆支付的配送費，并不能cover騎手的工資。每一單外賣訂單中騎手收入大概是8元，這其中很大一部分需要外賣平臺補貼。

外賣平臺補貼的這部分錢，正是來自于傭金。外賣平臺向商家收取的傭金中，大概80%左右都作為配送服務(wù)費發(fā)給了騎手。

如果刨掉這部分，平臺收取的使用費和技術(shù)服務(wù)費，加起來不到5%，與實物電商差不多。

我拿到一份美團2019年半年報數(shù)據(jù)，2019年上半年，騎手費用一項，美團總計支出超177億元，而2019年上半年美團外賣傭金收入為216億元，換言之，美團外賣平臺傭金收入的8成多都用在了騎手工資上。

而且隨著人力成本越來越高，人口紅利越來越少，這方面的支出還會變得更多。

出國旅行的朋友應(yīng)該都有感覺，不管在日本，泰國，還是歐美國家，叫外賣比在中國費勁多了，不僅沒有咱們遍地都是的騎手，而且叫外賣的費用還特別高。

億歐的研究顯示，美國GrubHub、Uber Eats和英國的Deliveroo平臺的傭金率普遍要超過30%。以Grubhub為例，其收入主要由三個部分組成：超過20%的配送費、12.5%的基礎(chǔ)傭金、0-17.5%的4檔推廣費，而三項費用相加竟超過40%。

整體來看，歐美外賣平臺幾乎都為中國外賣平臺的2倍。而對于更多的國外外賣平臺來說，較高傭金率的背后還不包括配送服務(wù)，即便是經(jīng)濟發(fā)展水平落后于中國的印度，其外賣平臺Swiggy的傭金率也高達21.6%。

所以，不管是消費者還是餐飲商家，現(xiàn)在其實都還在享受中國的低成本人口紅利。

02 創(chuàng)新式增長：要深挖“流量價值”

分析到這，我想起了經(jīng)濟學(xué)者薛兆豐的一句話。

他在分析成本和價格時說，“所有的企業(yè)家都在充當(dāng)中間人的角色”，“企業(yè)家是資源配置的中間人?！?/p>

不管對哪家外賣平臺來說，本質(zhì)上也是一個中間人，只要騎手成本是固定的硬支出，不管是羊毛出在誰身上，大家其實是一榮俱榮、一損俱損的利益共同體關(guān)系。

所以，探討傭金的問題，本質(zhì)上是討論存量的問題，存量如何分配，并不能做大蛋糕。

對餐飲企業(yè)和平臺來說，最根本的出路，是共同做大蛋糕，從“流量價值”的增量中獲益。

我看到，不管是餓了么還是美團，疫情期間都在推出各種各樣的對商家的扶持政策，把流量做上去，把訂單做上去，這才是最根本的救命稻草。

我看到一些案例還是很振奮的。

安徽地區(qū)的奶茶連鎖卡旺卡，在疫情期間，外賣在整體營業(yè)額的占比激增至80%。雖然只有不到一半的營業(yè)門店數(shù)，但在外賣平臺提供的流量扶持以及各種運營活動推廣下，卡旺卡的單日訂單峰值達到了10800單，遠(yuǎn)超出疫情之前的峰值。

北京旺順閣魚頭泡餅做的也不錯。借助外賣平臺提供的流量扶持、“無接觸安心送”等舉措，旺順閣北京地區(qū)的外賣月訂單量就達到4萬單，比之前增長了1萬單，訂單量漲幅30%，月交易額增幅為40%左右。

旺順閣相關(guān)負(fù)責(zé)人說，這段特殊時期，外賣平臺為商家提供的幫助都有很重要的價值，比如帶來流量和訂單的增長，幫助商家緩解線下門店關(guān)閉帶來的經(jīng)濟影響，更重要的是，幫助旺順閣獲取了新客、打造了用戶記憶點?！艾F(xiàn)在這種情況下，能夠有流量有訂單，才是實實在在的硬道理?！?/p>

這段話充分說明了挖掘“流量價值”的價值。

有人把外賣平臺和餐館的關(guān)系形容為一起經(jīng)歷驚濤駭浪的船家與乘客，船家因為有乘客才存在，乘客因為身處船上，也才有穿越風(fēng)浪的希望。

所以此時此刻，比任何時刻都需要平臺與商家聯(lián)手合作，挖掘流量價值，共克時艱。

03 All in “外賣化生存”

1996年，美國學(xué)者尼葛洛龐帝出版《數(shù)字化生存》，預(yù)測人類進入數(shù)字化的生存時代。

這一次新冠疫情，讓我們真切體會到了“數(shù)字化生存”——被隔離的人們，生活日用品的購買，金融交易，資訊消費，甚至買房、買車，都全程線上化、無接觸。

對餐飲行業(yè)來說，眼下的“數(shù)字化生存”就是“外賣化生存”——通過外賣營銷、獲客、下單、交易、交付，外賣是引擎，流量是燃料。

但并不是所有的餐飲企業(yè)一夜之間都可以適應(yīng)“外賣化生存”，也不是所有的企業(yè)都能在外賣時代存活下去。

就像地球環(huán)境變化的時候，存活下來的未必是塊頭最大的恐龍，而是適應(yīng)能力最強、轉(zhuǎn)換速度最快的物種。

餐飲企業(yè)要適應(yīng)“外賣化生存”，其實是一個系統(tǒng)工程，需要對自身的營銷模式、獲客模式、組織結(jié)構(gòu)模式、運營模式、菜品、服務(wù)、供應(yīng)鏈，進行全方位的調(diào)整和創(chuàng)新。

比如說菜品，對顧客來說，在家里點外賣和去餐館里吃，喜歡點的菜肯定是有所不同的。在家里點餐，一般來說口味更家常一些，素菜多一些，分量小一點。還有許多家庭喜歡點半成品，自己稍微加工一下再食用。

做外賣和做堂食，員工的工作方式也是有所不同的。比如旺順閣，采用了“共享員工模式”，門店不開門，后廚仍然在運轉(zhuǎn)，所有的門店都有專人負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)，每個門店的人員分配根據(jù)外賣的單量來規(guī)劃。

員工上班的時間也不一樣了。疫情發(fā)生前，線上營業(yè)時間是早上10點到晚上10點，現(xiàn)在營業(yè)時間調(diào)整為中午12點到下午5點。

流量獲取也不一樣了。線下的時代，店面的位置很重要，越是顯眼，人流量大，客源就豐富。但在線上時代，就要遵循線上獲取流量的方式，比如在外賣平臺上做線上曝光，發(fā)起運營活動，投放線上廣告，通過口碑獲得回頭客等等。

這其中，擅長流量運營的外賣平臺的幫助很重要。旺順閣相關(guān)負(fù)責(zé)人說，外賣規(guī)劃師幾乎每日都會與旺順閣取得聯(lián)系，通過一系列線上曝光、運營活動設(shè)計、廣告投放等方式，幫助旺順閣的訂單與營業(yè)額得到增長。如今旺順閣月訂單從3萬單增長到現(xiàn)在的4萬單。

奶茶連鎖卡旺卡相關(guān)負(fù)責(zé)人也說，疫情期間，外賣平臺設(shè)置專職人員7*24小時的無縫對接，提供外賣運營支持。同時，平臺在政策上和費用上都有實際的支持，提供“全城送”的服務(wù)，幫助他們打造出10多家日訂單超千單的門店。

總之，面對危機，需要餐飲企業(yè)和平臺一起開動腦筋，通過精細(xì)化運營，挖掘流量價值，適應(yīng)“外賣化生存”。

而且，這不僅僅是權(quán)益之計和抗擊疫情的短期之策，而是代表了未來的發(fā)展方向。

隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在餐飲行業(yè)的深化，未來的餐飲行業(yè)也將是一個“信息化+餐飲”、“數(shù)字化+餐飲”的時代。全鏈路、全流程、供應(yīng)鏈的數(shù)字化，不可逆轉(zhuǎn)。順應(yīng)這個浪潮是早晚的事，只不過疫情讓這一天提前到來。

就像經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼說的，只有一場危機才會帶來真正的改變。對餐飲企業(yè)來說，不妨把這次疫情看作提前改變的預(yù)演。尼采說的對，“凡殺不死我們的，必將使我們更強大?！?/p>

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