編者按：本文系專欄作者劉濤獨家投稿文章，創(chuàng)業(yè)邦編輯后發(fā)布。

什么是vuca？即volatility(易變性)，uncertainty(不確定性)，complexity(復(fù)雜性)，ambiguity(模糊性)的縮寫。

在真實的世界里，非黑即白的問題越來越少，現(xiàn)代場景更加復(fù)雜，幾乎所有的問題都有很多的灰色地帶和約束條件，比如，雖然你的選擇很多，但是資源有限；你要做的事情很多，但是時間不夠；你和多方利益牽扯，但是只能支持其中一方。這些讓人糾結(jié)的處境，相信你一定也遇到過，當(dāng)你在工作和生活中背負的責(zé)任越大，可能面臨的灰度問題就越多。

什么是灰度？任正非認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者的核心素質(zhì)是方向和節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度，堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)和寬容。一個清晰的方向往往產(chǎn)生于混沌，自灰度中脫穎而出，隨時間與空間而變，它常常又會變得不清晰，并不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，使各種影響發(fā)展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

作為創(chuàng)業(yè)者，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者，面對世界的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性，如何進行決策？愛因斯坦曾提及，問題不可能由導(dǎo)致這種問題的思維方式來解決。思維方式是決定成敗的關(guān)鍵。

這本書將會給你帶來一種解題思路，這種思路，不僅對管理者有用，我們普通人也同樣能從中有所收獲，接下來我們開始進行剖析。

假如現(xiàn)在你是一家生物基因公司的總裁，你的公司研制的一種特效藥在過去的一年里被證明藥物是有效的，并被批準(zhǔn)生產(chǎn)和投入市場，有7000名患者成為首次使用新藥的人，公司開始為后續(xù)的批量生產(chǎn)、銷售運營投入大量的資本，公司的股價創(chuàng)下了歷史新高。但幾個月后，一個臨床試驗的患者突然去世了，死因是一種罕見的腦部感染癥，沒過多久，又有一個患者因同樣的情況去世了，兩個病人同時發(fā)生這種情況，原因很可能就是公司開發(fā)的特效藥，面對這個問題，作為公司的總裁，你應(yīng)該怎么辦?

假如你是一家公司的高管，你發(fā)現(xiàn)自己手下一名工作了三十年的老員工，最近狀態(tài)特別差，總是完成不了工作，其他管理者都想要辭退他。你和這個員工挺熟悉，關(guān)系也不錯，你知道他曾經(jīng)為公司做出過很多貢獻，現(xiàn)在他年齡也大了，如果開除他，他可能會失去生活來源。你會同意直接開除這位老員工嗎？

假設(shè)有一天晚上，你的門鈴響了，你打開門發(fā)現(xiàn)站著三個警察，他們告訴你有六個人在附近的醫(yī)院進行急救，他們所有人都急需要器官移植。警察建議你最好自愿和他們走，否則他們就會把你強行帶到醫(yī)院。你會欣然接受，覺得用自己的一條命換了其他六條命真的太值得了嗎？你可能會說，人都是自私的，死的是自己，當(dāng)然不能同意了。那如果你是醫(yī)生呢？現(xiàn)在有六個患者需要器官移植，你會把隔壁那個來做體檢的健康人打暈，用他的器官來拯救這六個病人嗎？

面對這些問題，我們應(yīng)該如何思考進行解決？在做決策之前，作者給出了5個問題，讓我們進行思考？

“凈”結(jié)果是什么？

我們的核心義務(wù)是什么？

當(dāng)今世界什么奏效？

我們是誰？

我們能接受什么？

我們先不著急回答之前給出的那三個事件的解決決策，我們先來回答這5個問題？

一、測算一下“凈”結(jié)果是什么？

所有在灰度問題上苦苦掙扎的人們都應(yīng)該全面而深刻地思考自己做出的決定將給別人帶來的結(jié)果。你要根據(jù)自己的選擇問自己，你會為別人做些什么或者你要對別人做什么，然后選擇能夠創(chuàng)造最好凈結(jié)果方案，具體如何去做呢？

1、攔下“火車”，當(dāng)你必須對灰度問題做決定時，要避免草率下結(jié)論，試著將自己最開始關(guān)于正確答案的直覺先放一邊，因為我們直面挑戰(zhàn)的時候，我們會高估自己的知識和判斷力。我們?nèi)祟愑幸环N強烈的自我提升偏好，這種偏好激勵我們的祖先應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)，為物種的生存做出了貢獻，但是當(dāng)問題及解決問題的選擇可能導(dǎo)致的結(jié)果變得越來越復(fù)雜和充滿不確定性時，這種自視過高帶來的危機就會急劇擴大。

研究人員曾對大量美國人進行調(diào)查，問他們幾個重要的人物死后是否會上天堂。諾貝爾和平獎得主特蕾莎修女以 72％的支持率位居第二，她都排第二，那誰敢排第一呢？你可能想到了，獲得了 89％支持的選項是 “你自己”。也就是說，接近 9 成的人都認(rèn)為自己品格高尚到足夠上天堂。高估自己的能力和品德是非常正常的現(xiàn)象，特別是對于企業(yè)管理者來說，他們往往充滿自信，控制感很強，但高估自己容易讓人盲目和沖動。

2、聚焦過程，當(dāng)面對灰度問題時，你的任務(wù)就是讓過程正確。一位成功的CEO曾經(jīng)說：過程是解決灰度問題的關(guān)鍵，因為你永遠不知道你所做的決定是否正確。你能知道的只有你是否在以正確的方式解決問題。參與美國憲法編寫的最重要現(xiàn)代學(xué)者之一，亞歷山大·比克爾曾說：最崇高的道德往往是過程中的道德。

3、找對的人

儲備一個解決灰度問題的專家團。

在真正的重大決策出現(xiàn)之前，你就應(yīng)該多多觀察自己身邊的人或者團隊中的員工，看看有誰在處理模糊事件的時候判斷準(zhǔn)確又謹(jǐn)慎？有誰擅長跳出問題本身，提供新的解決視角？有誰更愿意團隊合作，能夠從他人身上學(xué)習(xí)？當(dāng)你應(yīng)對灰度問題時，這些人就能成為你的智囊團。

你還可以在每次開會的時候指定一兩個人專門負責(zé)唱反調(diào)。因為在開會時，特別是有老板參加的會議中，老板思維很容易壓制團隊思考，大家不自覺得就會迎合、贊同老板的想法。但是你已經(jīng)知道了，人性都是有弱點的，即使老板做出錯誤決策也可能沒有人敢出來反對。這時候，專職 “找茬” 的員工至關(guān)重要，他們的任務(wù)就是提出反對意見，所以不會有太大的心理壓力，無論反對的理由有沒有道理，都是在激發(fā)團隊成員從另一個角度思考決策。

好的管理者要經(jīng)常反省自己的決策，畫出決策樹，避免自大帶來的盲目以及其他人性的弱點。

這就是灰度決策的第一條思路，避免決策者的個人誤區(qū)。

二、我們的核心義務(wù)是什么？

很多管理者都會對下屬說，我不關(guān)心你多努力，給我結(jié)果。這在具體的工作當(dāng)中可能是沒問題的，但如果你面臨的是灰度決策，就要非常小心這種只追求結(jié)果的思維方式了。

對于企業(yè)管理者來說，用最小的成本獲得最高的收益，選擇利益最大化的選項是非常正常的。無論是企業(yè)管理還是制定法律，利益最大化都是一種簡單、清楚并實用的準(zhǔn)則，是合理分配社會資源的重要方式。如果沒有高利潤作為支撐，公司很有可能在競爭激烈的市場中被淘汰出局，那我們就只能關(guān)注高利潤，而不考慮其他的嗎？就如我們剛開始舉得那個例子，研發(fā)了一款新藥，帶來了公司的股票以及公司利益擴大，但是卻存在風(fēng)險，因為已經(jīng)有致死病例，難道我們就該隱瞞忽略這樣的情況，進行繼續(xù)生產(chǎn)上市嗎？

這讓我聯(lián)想到的是2016年三星NOTE7爆炸的事情，　

2016年9月2日，三星因電池缺陷全球召回Note7手機，免費提供換機服務(wù)（除中國），三星聲明在中國大陸銷售的Note7使用的是與其他國家不同的電池供應(yīng)商，電池并不存在安全隱患。

2016年10月11日，三星宣布暫停Note 7的生產(chǎn)并召回在中國大陸地區(qū)銷售的全部SM-N9300 Galaxy Note 7數(shù)字移動電話機，共計190984臺 (包含2016年9月14日公告首次召回的1858臺產(chǎn)品)，隨后官方又發(fā)出聲明，向中國消費者致歉。

三星Note7爆炸事件接二連三，對消費者們造成了恐慌，隨后三星公司決定將全球召回Note7并銷毀，這給三星公司造成了巨大的損失，三星手機的口碑也受到了影響，根據(jù)IDC發(fā)布的2019Q3數(shù)據(jù)顯示，三星在全球出貨量排名第一，但是，與去年同期相比下滑超過56%。由此看來，三星在全球市場上仍然具有較大優(yōu)勢，但是卻呈現(xiàn)懸崖式下跌。

康德曾說：“有兩件事情最令我感到敬畏，一是我頭上布滿繁星的天空，一是我內(nèi)心身處的道德法律”。

黑格爾也曾說：“視自己為人，并尊重他人為人。 ”

面對復(fù)雜性、不確定性等這樣的問題，我們有時候需要忽略經(jīng)濟因素，忽略利益相關(guān)者，喚醒我們內(nèi)心的道德想象，嘗試感同身受，花點時間努力想象并具體思考一下我們作為人的基本義務(wù)問題，正如《孟子·離婁上》；“得人心者得天下”。

三、當(dāng)今世界什么奏效？

我們必須需要從現(xiàn)實主義的角度出發(fā)，畫出相關(guān)權(quán)力和利益的領(lǐng)域地圖，同時也要保持誠實、靈活、把握機會，在復(fù)雜的環(huán)境中尋找可行的道路。做決策時必須滿足依賴我們的某些利益相關(guān)方的利益，保護自己并實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

我們先回答第一個案例的做法。這個問題很棘手，涉及到方方面面的利益，公司和股東的利益，患者的生命安全。是首先告訴患者和醫(yī)生藥物的危害性，停止用藥呢，還是先查明原因再說?無論做出怎樣的決定，都將關(guān)系到公司的生死，當(dāng)然你還有可能因為處理不當(dāng)引起牢獄之災(zāi)。這個就是典型的灰度問題。

特效藥確實能治療疾病，但也可能讓一小部分患者因為吃了這種藥，引發(fā)另一種可能致死的疾病，而此時，你的公司已經(jīng)投入了大筆成本，股價也面臨暴跌的風(fēng)險，作為董事長，你該怎么做？這個案例之所以復(fù)雜，在于其中牽扯到了非常多的利益和義務(wù)，而且利益和義務(wù)之間的優(yōu)先級順序，也很難處理。我給你說說這個真實案例背后的總裁，是怎么利用我們剛才說的思維方式解決這個棘手問題的。這個總裁名叫吉姆，發(fā)生了患者死亡的事情后，他沒有立刻按照直覺做出反應(yīng)，因為他知道自己有人性的弱點，要避免像紡織廠主管一樣做出盲目的決策。他先把事情通知給美國食品和藥品管理局，以及公司里負責(zé)相關(guān)研究的部門，暫停可能出問題的藥物繼續(xù)使用。然后自己組建起一支團隊，用一周的時間開始對特效藥的致病性危險做了調(diào)查，掌握這種新藥對患者的潛在風(fēng)險到底有多大。這就是我們第一部分中說的，避免決策者的個人誤區(qū)。

一周后，總裁和他的團隊決定暫停配發(fā)這種特效藥，而不是完全退出市場。這一方面是在控制可能帶來的危險，盡到大企業(yè)對社會的道德義務(wù)，也給公司留下重新推廣新藥的機會，盡可能保護公司的利益不受損失。同時，他還要平衡在這件事情中牽扯到的各方關(guān)系，在暫停配發(fā)的過程中，吉姆的公司已經(jīng)通過和各方專家的合作，查明了究竟有哪些患者是不能用這種特效藥治療的。在整個決策和解決問題的過程中，吉姆都沒有追求單純的維度，想要把事情做到最好。相反，他的處理方式非常靈活。

四、我們是誰？

遇到問題時，人們常常建議管理者要做出能夠代表組織的選擇，需要把組織的規(guī)范和價值放在前面，作者認(rèn)為這是很危險的，因為組織的規(guī)范和價值有時會晦澀、模棱兩可，不利于做出決策。

1、做決策時應(yīng)該考慮真正的自我利益，因為你不替自己考慮更不會有別人替你考慮。而考慮和滿足自己的利益這件事是不需要解釋的，是天然合理的傾向和選擇（當(dāng)然在合法范圍內(nèi)），在某種程度上，人生來本無善惡，唯有趨利避害。

2、關(guān)注灰度決策對群體的影響。

人是深刻的社會動物，我們被我們周圍的群體所定義和塑造，關(guān)系、價值和規(guī)范讓我們成為我們本身。我們需要通過幫助他人追求利益來實現(xiàn)自己的利益，“合眾人之私以成一己之公”，決策者真正應(yīng)該關(guān)注的不是“干掉”多少個“假想敵”或“拖油瓶”，而是培育多少個“伙伴”和“追隨者”，要團結(jié)一切可以團結(jié)的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。

五、我能接受什么？

有時不管你多么努力地分析和思考，也找不到灰度問題的答案，你需要做出自己能夠接受的決定，從而得出答案，對于企業(yè)管理者來說，認(rèn)識自己（性格、信念、價值觀等等），明確自己看重什么，為以上決策維度設(shè)置權(quán)重，最終目標(biāo)是不做出最糟糕的決定。

具體就是不分伯仲，一并使用以上的5個問題，做好抗?fàn)幍念A(yù)期，因為這些問題非常復(fù)雜，因此不舒服和后悔，一定會不期而至。這一定是需要經(jīng)過掙扎的，同時要能夠跳出來，做一個局外人去想象和交流，充分利用自己的直覺，“翻來覆去地去想”，需要經(jīng)過深思熟慮，經(jīng)過鍛造的。

杰夫貝索斯有一段話：“我在商業(yè)和生活中，做出的所有最好的決定，都是用心、直覺、勇氣做出的，而不是分析，如果你能通過分析做出決定，你當(dāng)然應(yīng)該那么做，但事實證明，你最重要的決定總是憑直覺、品味、心靈做出的。這就是我們做事的基礎(chǔ)。”

做出決策，解釋并推進，將自己做出的決定以及要實施的計劃清楚且具有說服力地向他人解釋?；叶葐栴}往往沒有簡單的答案，更沒有完美的選擇，它們包括困難的選擇和取舍。不管你的決策是符合最低標(biāo)準(zhǔn)還是你期望的標(biāo)準(zhǔn)，你都應(yīng)該在更深的層面上接受自己對灰度問題的決策。

我們來回答開篇講述的三個故事：

第一個故事：

雖然吉姆前面的決策已經(jīng)非常到位了，但在這件事情發(fā)生后的十年時間里，10 萬服用了特效藥的患者中，還是出現(xiàn)了 100 名因為吃這種藥最終死亡的病例，還有 400 名患者出現(xiàn)了不同程度的殘疾。僅僅從這個例子來看，500 名因為吃特效藥殘疾或者死亡的人，和 10 萬因為特效藥而恢復(fù)健康的人，是不是一個可以接受的比例呢？每個人都會有不同的判斷。灰度決策，是很難讓所有人都接受的。

第二個故事：

如果你只看結(jié)果，公司需要讓自己的利益最大化，那直接開除當(dāng)然是最理性的決定，你也不會和其他高管起沖突，但如果你考慮到道德，你可能就需要與這個員工再做深一點的溝通，或者給他一筆比較多的遣散費。如果你考慮到人性，特別是你判斷，這個人被開除后很可能會自殺或者威脅公司，那決策就要考慮安撫對方的情緒，并且想辦法幫助他搞清楚不勝任的原因，找到其他合適的崗位。

你看面對灰度問題，你的決策應(yīng)該從三個角度來思考：首先，當(dāng)然是追求利益，其次，要考慮社會規(guī)范和道德，最后，你還不能忽略人性。

第三個思想實驗：

作為醫(yī)生，即使不是犧牲自己，你也很難做這種決定。這是因為你認(rèn)為犧牲無辜的人是不道德的，你的道德義務(wù)不允許你這么做。

當(dāng)我們遇到灰度挑戰(zhàn)時，應(yīng)該人性化地解決它，把自己當(dāng)做“其他人”，局外人或者受害者，然后帶著想象和同情思考其他人的經(jīng)歷。如果自己是那個人的話，會怎么想，真正需要的、想要的是什么，就是進行同理心和換位思考。

最后總結(jié)一下，讀完本書對于自己的啟發(fā)：

1、人性的基本特點：過于自信，深受潛意識巨大影響；

因此需要“停車”、智囊團、合理的過程、決策樹等工具做出相對正確的決策；

2、人生活在社會的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，首先是關(guān)注自身的利益，但是同時更需要關(guān)注關(guān)系中的道德、他人的利益等，進行換位思考，因為需要他人的參與和合作，才能夠推動人類的進步與發(fā)展；

3、沒有非白即黑，都需要靈活地處理。

灰度問題不一定要同時滿足復(fù)雜、棘手和高風(fēng)險等所有標(biāo)準(zhǔn)，但它一定是沒辦法輕易下決定的。困難可能來自你的身份，比如立場或者圈層，也可能是情感，比如對失業(yè)員工的惻隱之心，或者對公眾的道德感和責(zé)任感，當(dāng)然，你還有可能面對來自上級或者社會輿論的壓力。非黑即白的事情在現(xiàn)實世界中少之又少，而且根本沒有決策的必要。真正需要決策的問題，往往都在黑與白之間的灰色地帶。

希望對本書的剖析和解讀，對于我們現(xiàn)代社會的特點，提供很好地解決思路和辦法。

作者簡介

劉濤：青島科技大學(xué)--物理化學(xué)研究生畢業(yè)，第一份工作在上海藥明康德做研究員，一段簡短的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：承接DHL高校留學(xué)快件業(yè)務(wù)和職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)業(yè)務(wù)；第二份從事項目管理認(rèn)證PMP、采購師認(rèn)證CIPS等的培訓(xùn)管理咨詢公司；第三份：進入餐飲酒店行業(yè)做培訓(xùn)經(jīng)理；2014年“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的時代潮流下，選擇了創(chuàng)業(yè)--進入了眾創(chuàng)咖啡店行業(yè)開啟了創(chuàng)業(yè)之旅。