編者按：本文系專欄作者劉濤獨(dú)家投稿文章，創(chuàng)業(yè)邦編輯后發(fā)布。

什么是vuca？即volatility(易變性)，uncertainty(不確定性)，complexity(復(fù)雜性)，ambiguity(模糊性)的縮寫。

在真實(shí)的世界里，非黑即白的問題越來越少，現(xiàn)代場(chǎng)景更加復(fù)雜，幾乎所有的問題都有很多的灰色地帶和約束條件，比如，雖然你的選擇很多，但是資源有限；你要做的事情很多，但是時(shí)間不夠；你和多方利益牽扯，但是只能支持其中一方。這些讓人糾結(jié)的處境，相信你一定也遇到過，當(dāng)你在工作和生活中背負(fù)的責(zé)任越大，可能面臨的灰度問題就越多。

什么是灰度？任正非認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心素質(zhì)是方向和節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度，堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)和寬容。一個(gè)清晰的方向往往產(chǎn)生于混沌，自灰度中脫穎而出，隨時(shí)間與空間而變，它常常又會(huì)變得不清晰，并不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，使各種影響發(fā)展的要素在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

作為創(chuàng)業(yè)者，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者，面對(duì)世界的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性，如何進(jìn)行決策？愛因斯坦曾提及，問題不可能由導(dǎo)致這種問題的思維方式來解決。思維方式是決定成敗的關(guān)鍵。

這本書將會(huì)給你帶來一種解題思路，這種思路，不僅對(duì)管理者有用，我們普通人也同樣能從中有所收獲，接下來我們開始進(jìn)行剖析。

假如現(xiàn)在你是一家生物基因公司的總裁，你的公司研制的一種特效藥在過去的一年里被證明藥物是有效的，并被批準(zhǔn)生產(chǎn)和投入市場(chǎng)，有7000名患者成為首次使用新藥的人，公司開始為后續(xù)的批量生產(chǎn)、銷售運(yùn)營投入大量的資本，公司的股價(jià)創(chuàng)下了歷史新高。但幾個(gè)月后，一個(gè)臨床試驗(yàn)的患者突然去世了，死因是一種罕見的腦部感染癥，沒過多久，又有一個(gè)患者因同樣的情況去世了，兩個(gè)病人同時(shí)發(fā)生這種情況，原因很可能就是公司開發(fā)的特效藥，面對(duì)這個(gè)問題，作為公司的總裁，你應(yīng)該怎么辦?

假如你是一家公司的高管，你發(fā)現(xiàn)自己手下一名工作了三十年的老員工，最近狀態(tài)特別差，總是完成不了工作，其他管理者都想要辭退他。你和這個(gè)員工挺熟悉，關(guān)系也不錯(cuò)，你知道他曾經(jīng)為公司做出過很多貢獻(xiàn)，現(xiàn)在他年齡也大了，如果開除他，他可能會(huì)失去生活來源。你會(huì)同意直接開除這位老員工嗎？

假設(shè)有一天晚上，你的門鈴響了，你打開門發(fā)現(xiàn)站著三個(gè)警察，他們告訴你有六個(gè)人在附近的醫(yī)院進(jìn)行急救，他們所有人都急需要器官移植。警察建議你最好自愿和他們走，否則他們就會(huì)把你強(qiáng)行帶到醫(yī)院。你會(huì)欣然接受，覺得用自己的一條命換了其他六條命真的太值得了嗎？你可能會(huì)說，人都是自私的，死的是自己，當(dāng)然不能同意了。那如果你是醫(yī)生呢？現(xiàn)在有六個(gè)患者需要器官移植，你會(huì)把隔壁那個(gè)來做體檢的健康人打暈，用他的器官來拯救這六個(gè)病人嗎？

面對(duì)這些問題，我們應(yīng)該如何思考進(jìn)行解決？在做決策之前，作者給出了5個(gè)問題，讓我們進(jìn)行思考？

“凈”結(jié)果是什么？

我們的核心義務(wù)是什么？

當(dāng)今世界什么奏效？

我們是誰？

我們能接受什么？

我們先不著急回答之前給出的那三個(gè)事件的解決決策，我們先來回答這5個(gè)問題？

一、測(cè)算一下“凈”結(jié)果是什么？

所有在灰度問題上苦苦掙扎的人們都應(yīng)該全面而深刻地思考自己做出的決定將給別人帶來的結(jié)果。你要根據(jù)自己的選擇問自己，你會(huì)為別人做些什么或者你要對(duì)別人做什么，然后選擇能夠創(chuàng)造最好凈結(jié)果方案，具體如何去做呢？

1、攔下“火車”，當(dāng)你必須對(duì)灰度問題做決定時(shí)，要避免草率下結(jié)論，試著將自己最開始關(guān)于正確答案的直覺先放一邊，因?yàn)槲覀冎泵嫣魬?zhàn)的時(shí)候，我們會(huì)高估自己的知識(shí)和判斷力。我們?nèi)祟愑幸环N強(qiáng)烈的自我提升偏好，這種偏好激勵(lì)我們的祖先應(yīng)對(duì)困難和挑戰(zhàn)，為物種的生存做出了貢獻(xiàn)，但是當(dāng)問題及解決問題的選擇可能導(dǎo)致的結(jié)果變得越來越復(fù)雜和充滿不確定性時(shí)，這種自視過高帶來的危機(jī)就會(huì)急劇擴(kuò)大。

研究人員曾對(duì)大量美國人進(jìn)行調(diào)查，問他們幾個(gè)重要的人物死后是否會(huì)上天堂。諾貝爾和平獎(jiǎng)得主特蕾莎修女以 72％的支持率位居第二，她都排第二，那誰敢排第一呢？你可能想到了，獲得了 89％支持的選項(xiàng)是 “你自己”。也就是說，接近 9 成的人都認(rèn)為自己品格高尚到足夠上天堂。高估自己的能力和品德是非常正常的現(xiàn)象，特別是對(duì)于企業(yè)管理者來說，他們往往充滿自信，控制感很強(qiáng)，但高估自己容易讓人盲目和沖動(dòng)。

2、聚焦過程，當(dāng)面對(duì)灰度問題時(shí)，你的任務(wù)就是讓過程正確。一位成功的CEO曾經(jīng)說：過程是解決灰度問題的關(guān)鍵，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道你所做的決定是否正確。你能知道的只有你是否在以正確的方式解決問題。參與美國憲法編寫的最重要現(xiàn)代學(xué)者之一，亞歷山大·比克爾曾說：最崇高的道德往往是過程中的道德。

3、找對(duì)的人

儲(chǔ)備一個(gè)解決灰度問題的專家團(tuán)。

在真正的重大決策出現(xiàn)之前，你就應(yīng)該多多觀察自己身邊的人或者團(tuán)隊(duì)中的員工，看看有誰在處理模糊事件的時(shí)候判斷準(zhǔn)確又謹(jǐn)慎？有誰擅長(zhǎng)跳出問題本身，提供新的解決視角？有誰更愿意團(tuán)隊(duì)合作，能夠從他人身上學(xué)習(xí)？當(dāng)你應(yīng)對(duì)灰度問題時(shí)，這些人就能成為你的智囊團(tuán)。

你還可以在每次開會(huì)的時(shí)候指定一兩個(gè)人專門負(fù)責(zé)唱反調(diào)。因?yàn)樵陂_會(huì)時(shí)，特別是有老板參加的會(huì)議中，老板思維很容易壓制團(tuán)隊(duì)思考，大家不自覺得就會(huì)迎合、贊同老板的想法。但是你已經(jīng)知道了，人性都是有弱點(diǎn)的，即使老板做出錯(cuò)誤決策也可能沒有人敢出來反對(duì)。這時(shí)候，專職 “找茬” 的員工至關(guān)重要，他們的任務(wù)就是提出反對(duì)意見，所以不會(huì)有太大的心理壓力，無論反對(duì)的理由有沒有道理，都是在激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員從另一個(gè)角度思考決策。

好的管理者要經(jīng)常反省自己的決策，畫出決策樹，避免自大帶來的盲目以及其他人性的弱點(diǎn)。

這就是灰度決策的第一條思路，避免決策者的個(gè)人誤區(qū)。

二、我們的核心義務(wù)是什么？

很多管理者都會(huì)對(duì)下屬說，我不關(guān)心你多努力，給我結(jié)果。這在具體的工作當(dāng)中可能是沒問題的，但如果你面臨的是灰度決策，就要非常小心這種只追求結(jié)果的思維方式了。

對(duì)于企業(yè)管理者來說，用最小的成本獲得最高的收益，選擇利益最大化的選項(xiàng)是非常正常的。無論是企業(yè)管理還是制定法律，利益最大化都是一種簡(jiǎn)單、清楚并實(shí)用的準(zhǔn)則，是合理分配社會(huì)資源的重要方式。如果沒有高利潤(rùn)作為支撐，公司很有可能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中被淘汰出局，那我們就只能關(guān)注高利潤(rùn)，而不考慮其他的嗎？就如我們剛開始舉得那個(gè)例子，研發(fā)了一款新藥，帶來了公司的股票以及公司利益擴(kuò)大，但是卻存在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐呀?jīng)有致死病例，難道我們就該隱瞞忽略這樣的情況，進(jìn)行繼續(xù)生產(chǎn)上市嗎？

這讓我聯(lián)想到的是2016年三星NOTE7爆炸的事情，　

2016年9月2日，三星因電池缺陷全球召回Note7手機(jī)，免費(fèi)提供換機(jī)服務(wù)（除中國），三星聲明在中國大陸銷售的Note7使用的是與其他國家不同的電池供應(yīng)商，電池并不存在安全隱患。

2016年10月11日，三星宣布暫停Note 7的生產(chǎn)并召回在中國大陸地區(qū)銷售的全部SM-N9300 Galaxy Note 7數(shù)字移動(dòng)電話機(jī)，共計(jì)190984臺(tái) (包含2016年9月14日公告首次召回的1858臺(tái)產(chǎn)品)，隨后官方又發(fā)出聲明，向中國消費(fèi)者致歉。

三星Note7爆炸事件接二連三，對(duì)消費(fèi)者們?cè)斐闪丝只?，隨后三星公司決定將全球召回Note7并銷毀，這給三星公司造成了巨大的損失，三星手機(jī)的口碑也受到了影響，根據(jù)IDC發(fā)布的2019Q3數(shù)據(jù)顯示，三星在全球出貨量排名第一，但是，與去年同期相比下滑超過56%。由此看來，三星在全球市場(chǎng)上仍然具有較大優(yōu)勢(shì)，但是卻呈現(xiàn)懸崖式下跌。

康德曾說：“有兩件事情最令我感到敬畏，一是我頭上布滿繁星的天空，一是我內(nèi)心身處的道德法律”。

黑格爾也曾說：“視自己為人，并尊重他人為人。 ”

面對(duì)復(fù)雜性、不確定性等這樣的問題，我們有時(shí)候需要忽略經(jīng)濟(jì)因素，忽略利益相關(guān)者，喚醒我們內(nèi)心的道德想象，嘗試感同身受，花點(diǎn)時(shí)間努力想象并具體思考一下我們作為人的基本義務(wù)問題，正如《孟子·離婁上》；“得人心者得天下”。

三、當(dāng)今世界什么奏效？

我們必須需要從現(xiàn)實(shí)主義的角度出發(fā)，畫出相關(guān)權(quán)力和利益的領(lǐng)域地圖，同時(shí)也要保持誠實(shí)、靈活、把握機(jī)會(huì)，在復(fù)雜的環(huán)境中尋找可行的道路。做決策時(shí)必須滿足依賴我們的某些利益相關(guān)方的利益，保護(hù)自己并實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

我們先回答第一個(gè)案例的做法。這個(gè)問題很棘手，涉及到方方面面的利益，公司和股東的利益，患者的生命安全。是首先告訴患者和醫(yī)生藥物的危害性，停止用藥呢，還是先查明原因再說?無論做出怎樣的決定，都將關(guān)系到公司的生死，當(dāng)然你還有可能因?yàn)樘幚聿划?dāng)引起牢獄之災(zāi)。這個(gè)就是典型的灰度問題。

特效藥確實(shí)能治療疾病，但也可能讓一小部分患者因?yàn)槌粤诉@種藥，引發(fā)另一種可能致死的疾病，而此時(shí)，你的公司已經(jīng)投入了大筆成本，股價(jià)也面臨暴跌的風(fēng)險(xiǎn)，作為董事長(zhǎng)，你該怎么做？這個(gè)案例之所以復(fù)雜，在于其中牽扯到了非常多的利益和義務(wù)，而且利益和義務(wù)之間的優(yōu)先級(jí)順序，也很難處理。我給你說說這個(gè)真實(shí)案例背后的總裁，是怎么利用我們剛才說的思維方式解決這個(gè)棘手問題的。這個(gè)總裁名叫吉姆，發(fā)生了患者死亡的事情后，他沒有立刻按照直覺做出反應(yīng)，因?yàn)樗雷约河腥诵缘娜觞c(diǎn)，要避免像紡織廠主管一樣做出盲目的決策。他先把事情通知給美國食品和藥品管理局，以及公司里負(fù)責(zé)相關(guān)研究的部門，暫?？赡艹鰡栴}的藥物繼續(xù)使用。然后自己組建起一支團(tuán)隊(duì)，用一周的時(shí)間開始對(duì)特效藥的致病性危險(xiǎn)做了調(diào)查，掌握這種新藥對(duì)患者的潛在風(fēng)險(xiǎn)到底有多大。這就是我們第一部分中說的，避免決策者的個(gè)人誤區(qū)。

一周后，總裁和他的團(tuán)隊(duì)決定暫停配發(fā)這種特效藥，而不是完全退出市場(chǎng)。這一方面是在控制可能帶來的危險(xiǎn)，盡到大企業(yè)對(duì)社會(huì)的道德義務(wù)，也給公司留下重新推廣新藥的機(jī)會(huì)，盡可能保護(hù)公司的利益不受損失。同時(shí)，他還要平衡在這件事情中牽扯到的各方關(guān)系，在暫停配發(fā)的過程中，吉姆的公司已經(jīng)通過和各方專家的合作，查明了究竟有哪些患者是不能用這種特效藥治療的。在整個(gè)決策和解決問題的過程中，吉姆都沒有追求單純的維度，想要把事情做到最好。相反，他的處理方式非常靈活。

四、我們是誰？

遇到問題時(shí)，人們常常建議管理者要做出能夠代表組織的選擇，需要把組織的規(guī)范和價(jià)值放在前面，作者認(rèn)為這是很危險(xiǎn)的，因?yàn)榻M織的規(guī)范和價(jià)值有時(shí)會(huì)晦澀、模棱兩可，不利于做出決策。

1、做決策時(shí)應(yīng)該考慮真正的自我利益，因?yàn)槟悴惶孀约嚎紤]更不會(huì)有別人替你考慮。而考慮和滿足自己的利益這件事是不需要解釋的，是天然合理的傾向和選擇（當(dāng)然在合法范圍內(nèi)），在某種程度上，人生來本無善惡，唯有趨利避害。

2、關(guān)注灰度決策對(duì)群體的影響。

人是深刻的社會(huì)動(dòng)物，我們被我們周圍的群體所定義和塑造，關(guān)系、價(jià)值和規(guī)范讓我們成為我們本身。我們需要通過幫助他人追求利益來實(shí)現(xiàn)自己的利益，“合眾人之私以成一己之公”，決策者真正應(yīng)該關(guān)注的不是“干掉”多少個(gè)“假想敵”或“拖油瓶”，而是培育多少個(gè)“伙伴”和“追隨者”，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。

五、我能接受什么？

有時(shí)不管你多么努力地分析和思考，也找不到灰度問題的答案，你需要做出自己能夠接受的決定，從而得出答案，對(duì)于企業(yè)管理者來說，認(rèn)識(shí)自己（性格、信念、價(jià)值觀等等），明確自己看重什么，為以上決策維度設(shè)置權(quán)重，最終目標(biāo)是不做出最糟糕的決定。

具體就是不分伯仲，一并使用以上的5個(gè)問題，做好抗?fàn)幍念A(yù)期，因?yàn)檫@些問題非常復(fù)雜，因此不舒服和后悔，一定會(huì)不期而至。這一定是需要經(jīng)過掙扎的，同時(shí)要能夠跳出來，做一個(gè)局外人去想象和交流，充分利用自己的直覺，“翻來覆去地去想”，需要經(jīng)過深思熟慮，經(jīng)過鍛造的。

杰夫貝索斯有一段話：“我在商業(yè)和生活中，做出的所有最好的決定，都是用心、直覺、勇氣做出的，而不是分析，如果你能通過分析做出決定，你當(dāng)然應(yīng)該那么做，但事實(shí)證明，你最重要的決定總是憑直覺、品味、心靈做出的。這就是我們做事的基礎(chǔ)。”

做出決策，解釋并推進(jìn)，將自己做出的決定以及要實(shí)施的計(jì)劃清楚且具有說服力地向他人解釋?；叶葐栴}往往沒有簡(jiǎn)單的答案，更沒有完美的選擇，它們包括困難的選擇和取舍。不管你的決策是符合最低標(biāo)準(zhǔn)還是你期望的標(biāo)準(zhǔn)，你都應(yīng)該在更深的層面上接受自己對(duì)灰度問題的決策。

我們來回答開篇講述的三個(gè)故事：

第一個(gè)故事：

雖然吉姆前面的決策已經(jīng)非常到位了，但在這件事情發(fā)生后的十年時(shí)間里，10 萬服用了特效藥的患者中，還是出現(xiàn)了 100 名因?yàn)槌赃@種藥最終死亡的病例，還有 400 名患者出現(xiàn)了不同程度的殘疾。僅僅從這個(gè)例子來看，500 名因?yàn)槌蕴匦帤埣不蛘咚劳龅娜耍?10 萬因?yàn)樘匦幎謴?fù)健康的人，是不是一個(gè)可以接受的比例呢？每個(gè)人都會(huì)有不同的判斷。灰度決策，是很難讓所有人都接受的。

第二個(gè)故事：

如果你只看結(jié)果，公司需要讓自己的利益最大化，那直接開除當(dāng)然是最理性的決定，你也不會(huì)和其他高管起沖突，但如果你考慮到道德，你可能就需要與這個(gè)員工再做深一點(diǎn)的溝通，或者給他一筆比較多的遣散費(fèi)。如果你考慮到人性，特別是你判斷，這個(gè)人被開除后很可能會(huì)自殺或者威脅公司，那決策就要考慮安撫對(duì)方的情緒，并且想辦法幫助他搞清楚不勝任的原因，找到其他合適的崗位。

你看面對(duì)灰度問題，你的決策應(yīng)該從三個(gè)角度來思考：首先，當(dāng)然是追求利益，其次，要考慮社會(huì)規(guī)范和道德，最后，你還不能忽略人性。

第三個(gè)思想實(shí)驗(yàn)：

作為醫(yī)生，即使不是犧牲自己，你也很難做這種決定。這是因?yàn)槟阏J(rèn)為犧牲無辜的人是不道德的，你的道德義務(wù)不允許你這么做。

當(dāng)我們遇到灰度挑戰(zhàn)時(shí)，應(yīng)該人性化地解決它，把自己當(dāng)做“其他人”，局外人或者受害者，然后帶著想象和同情思考其他人的經(jīng)歷。如果自己是那個(gè)人的話，會(huì)怎么想，真正需要的、想要的是什么，就是進(jìn)行同理心和換位思考。

最后總結(jié)一下，讀完本書對(duì)于自己的啟發(fā)：

1、人性的基本特點(diǎn)：過于自信，深受潛意識(shí)巨大影響；

因此需要“停車”、智囊團(tuán)、合理的過程、決策樹等工具做出相對(duì)正確的決策；

2、人生活在社會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，首先是關(guān)注自身的利益，但是同時(shí)更需要關(guān)注關(guān)系中的道德、他人的利益等，進(jìn)行換位思考，因?yàn)樾枰说膮⑴c和合作，才能夠推動(dòng)人類的進(jìn)步與發(fā)展；

3、沒有非白即黑，都需要靈活地處理。

灰度問題不一定要同時(shí)滿足復(fù)雜、棘手和高風(fēng)險(xiǎn)等所有標(biāo)準(zhǔn)，但它一定是沒辦法輕易下決定的。困難可能來自你的身份，比如立場(chǎng)或者圈層，也可能是情感，比如對(duì)失業(yè)員工的惻隱之心，或者對(duì)公眾的道德感和責(zé)任感，當(dāng)然，你還有可能面對(duì)來自上級(jí)或者社會(huì)輿論的壓力。非黑即白的事情在現(xiàn)實(shí)世界中少之又少，而且根本沒有決策的必要。真正需要決策的問題，往往都在黑與白之間的灰色地帶。

希望對(duì)本書的剖析和解讀，對(duì)于我們現(xiàn)代社會(huì)的特點(diǎn)，提供很好地解決思路和辦法。

作者簡(jiǎn)介

劉濤：青島科技大學(xué)--物理化學(xué)研究生畢業(yè)，第一份工作在上海藥明康德做研究員，一段簡(jiǎn)短的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：承接DHL高校留學(xué)快件業(yè)務(wù)和職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)業(yè)務(wù)；第二份從事項(xiàng)目管理認(rèn)證PMP、采購師認(rèn)證CIPS等的培訓(xùn)管理咨詢公司；第三份：進(jìn)入餐飲酒店行業(yè)做培訓(xùn)經(jīng)理；2014年“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的時(shí)代潮流下，選擇了創(chuàng)業(yè)--進(jìn)入了眾創(chuàng)咖啡店行業(yè)開啟了創(chuàng)業(yè)之旅。