編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄劉言飛語。
這幾天讀到《原則》里的一段：
我們問李光耀，具有什么品質的領導人才是偉大的領導人，而不是糟糕的領導人，以及他對當時正在發(fā)揮領導作用的那些人的看法。李光耀認為安格拉·默克爾是西方世界最好的領導人，普京是全球最好的領導人之一。他解釋說，評判一個領導人時必須結合相關背景，即他們遇到的具體情況，進而向我們說明了，領導俄羅斯是多么困難，以及他為什么認為普京在這方面做得不錯。他還回憶了他與鄧小平的獨特關系，他認為鄧小平是所有領導人中最好的。
《原則》Ray·Dalio
感觸很深，跟各位分享一下思考。
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在滴滴的時候，18 年底順風車事件后，整個公司要打轉向、踩剎車，絕大多數(shù)部門的工作內容有巨大調整，業(yè)務團隊的增長指標都當場取消，大家全部都在思索“我可以為安全做什么？”
過程中，有一些產品、運營和其他業(yè)務的 leader 被臨時放到新的位置上去，協(xié)調整體的安全策略制定和執(zhí)行。有的復雜程度堪稱魔鬼。
舉個例子，許多性騷擾和暴力事件，緣由都是乘客喝酒尤其醉酒，防范意識不強獨自乘車甚至于意識不清的時候乘車，能否把這個場景下的問題單獨解決？
這涉及到不限于這么多事情要做：
搜集聽取所有意外案件的記錄和客服錄音
整理統(tǒng)計潛在風險司乘的行為數(shù)據(jù)
分析并抽象案件與司乘行為特征的關聯(lián)
試著建立重點場景、行為特征與風險的關聯(lián)
設計核心要素相關的預測和判斷機制、干預預警機制和事發(fā)追蹤機制
基于各策略設計具體的產品并推動實現(xiàn)
......
中間存在大量的跨部門協(xié)作，以及各種全新的知識經驗（過去從來沒遇到的），都是要重新面對的。另外，集公司全力關注的安全問題，勢必是公司高層會直接關注的（那個階段任何產品方案幾乎都要上總裁級別的評審會），如何協(xié)調各方不同意見，既貫徹意志，又為落地負責，也是作為中層管理者較復雜的境況。
這過程中，我見到了許多個產品經理，以及業(yè)務運營的同事，表現(xiàn)極其出色。他們的表現(xiàn)出色不僅在于產品方案和運營方案的判斷力（背后是對用戶的了解、出行場景的了解和行業(yè)的了解），更多就是前面提到的“分析復雜的問題并推動解決”，這過程中，垂直領域的專業(yè)能力只是門檻。復雜境況下，要判斷的要素會指數(shù)級提升，要解決的問題復雜程度直線上升。（隨便舉個例子，你在重要決策會上跟程維/柳青意見相左，如何跨級向上管理說服他們？這是過去不會遭遇的全新的場景。）
此番觀察和體驗后，我自己會反思，面對如此復雜的境況，我在那個位置上，是否能同樣出色？答案是，不能。這是鞭策我繼續(xù)成長的一段經歷。
而公司內經常聽到一些 loser 對幾個在緊急事件中表現(xiàn)出色升職加薪的同事背后非議，認為他們不過是運氣好趕上了公司的重要項目。如此的評價，只是沒有思考到我說的這一層，犯了以為“重要的項目難度跟日常項目一樣”的錯誤。
2
同樣的，有的人對互聯(lián)網史上知名產品經理的評價往往都會是：他是運氣好，或者嫁接在了好的平臺之上，才能最終成功的?；蛘呔拖翊蹇诶洗鬆斠粯?，認為自己在高的位置上，就能解決那個位置上的問題，現(xiàn)在在位置上的，解決得不夠好。
說到這個，推薦你去看下我的老同事劉炯老師寫的知乎答案，這是節(jié)選：
我起初也會過分看重運氣和平臺的成分，總覺得給我事情，我都能做，有點輕狂。后來近距離接觸過俞軍老師，也認識了一些接觸過張小龍的朋友，慢慢有了更深的體會，也是前文說的：一個人的水平高低，不光要看結果，也要看他面臨的境況（問題復雜度）。
俞軍老師當初去新浪、去找周鴻祎，包括給百度寫那篇知名的求職信（下圖），都是基于他對搜索引擎的深切熱愛和深入的理解。在百度的時候，幾乎是廢寢忘食地做產品設計，而那個年代，且不說有多少人懂搜索，就連產品經理都是個陌生名詞，整個百度只有他一人在做設計。
換位村頭大爺?shù)乃伎挤绞?，可能會說：這仍然是運氣好啊，整個公司只有一個產品設計師，那必然都聽他的。
實際情況遠沒有那么理想。你作為一個跨行（俞軍老師之前并非計算機專業(yè)，也沒有長期互聯(lián)網工作）到公司的新人，怎么可能說服全公司聽你的一面之詞？這期間面臨的境況依然是很困難的，甚至是有些孤注一擲的（那年代互聯(lián)網公司非常稀少，做搜索的更少，跳槽沒那么容易）。分析用戶、設計方案是一方面，如何獲取工程師團隊的信任、讓他們心甘情愿配合你工作，也是重要的方面。這塊的故事聽俞老師講過很多，細節(jié)不太方便分享，只能說，我們不能只看好“公司有一個產品”好的方面，不關心其它。
同樣的，不少“村頭大爺”會認為張小龍是傍上了騰訊大腿，否則微信絕不能成功。我承認這是關鍵條件之一，但回顧那個年代，不是沒有跟微信競爭的，外部有米聊、飛信、網易易信、阿里來往（不過后三個戰(zhàn)斗力確實...），內部有手機 QQ、有各種自成體系的小團隊。回顧微信的版本，會發(fā)現(xiàn)每一步都走得足夠穩(wěn)，前期依賴優(yōu)秀的產品體驗和基于產品的增長（沒錯，不是基于補貼營銷的增長），中期依賴搭建了創(chuàng)新的社交媒體形態(tài)（朋友圈、公眾號），奠定了基礎。當然后期變成超級 APP 算是舉騰訊全公司之力了，不太算是微信產品的獨立工作。
競爭對手里，手機 QQ、米聊都很能打，微信可以獲得馬總信任自由發(fā)展，甚至獲取手機 QQ 的流量，跟其產品的質量是息息相關的。
這兩個超級產品產生了兩位國內互聯(lián)網史上的超級產品經理，“超級”的不光是運氣和他們的產品設計水平，也包括他們面臨的困難境況和對境況的準確判斷。誰面臨這些困難境況并且予以解決，誰才是“最偉大的”。
回到我們自己身上，你在一個相對成功的產品、相對完善的協(xié)作流程里，哪怕你如今是微信、百度、淘寶、抖音、滴滴的產品經理甚至高階的負責人，你也會稍遜很多籌。
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再延伸一下，對這些的思考，讓我重塑正確的歷史觀極有幫助。
過去學歷史，總是帶著居高臨下的態(tài)度。因為我們都是上帝視角，有足夠的現(xiàn)代知識、完整的信息和對結果的預判，就會覺得絕大多數(shù)歷史人物都不夠好，甚至有的是浪得虛名。
工作之后，偶爾再讀歷史人物和歷史故事，更多時候還是欽佩和尊重。在同樣的歷史時刻，我和大部分看客，如果面臨同樣的境況，恐怕都不能做得比那些已經流芳的當事人出色。
要思考這個問題，判斷內因還是外因，可以借用下社會學家 Harold Harding Kelley 的共變模式，此理論認為人們以理性、邏輯的方式來思考歸因，會考慮三種信息證據(jù)：
共識性 consensus information：同樣的情況，其他人會怎么做？
特殊性 distinctiveness information：同樣的對象，在其它情況下是如何的？
一致性 consistency information：發(fā)生頻次
比如，我們日?？吹嚼习蹇偸钦f A 做得不好、批評他，我們會收集更多信息來判斷：
其他同事和老板，會批評 A 嗎？
老板會經常說 B、C、D 做得不好嗎？
老板總是說 A 不好嗎？
不同的結果，會導致不同的歸因：
用到我們思考一個產品經理決策和執(zhí)行能力水平的場景下，不妨舉例是，在某個互聯(lián)網產品繁榮發(fā)展的歷史時期 T 下，某個產品成功了，我們要歸因 A 的情況。
想到王慧文在離職郵件里提到：我運氣實在太好，不宜繼續(xù)貪天之功，知止不殆。
其實按照剛提到的歸因模型，他與王興多次創(chuàng)業(yè)都極其成功，而且在美團的一些核心決策都格外出色，足以證明內因因素更多。如此成就還足夠謙虛，讓人敬佩。反觀不少成功人士不僅貪天之功還有恬不知恥之功，反復吹噓自己特殊情況或者時代機緣下的成功，就真的讓人反感了。
另外，近期疫情擴展到了海外，局勢有些嚴峻。比如新加坡就采取了完全不同的手段，跟國內比起來有點像放任不管，但也有很多意見認為是另一種合理策略。具體哪種有效，現(xiàn)在爭吵很多，時間會給出答案，而同樣的病毒在不同境況下的結局，正是一次很好的歸因社會實驗。（可以參考吳主任寫的：新加坡也想成為武漢？）
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再說回《原則》，它對我有很多個關鍵啟發(fā)。上面是其中之一，另外一個啟發(fā)是：
歷史總是反復循環(huán)的
我們可以通過經歷來學習，也可以通過觀察了解別人的經歷來學習
這兩條可以推出一個結論：如果我們想做一件事情不知如何能做好，效果最好的方式就是自己體驗。而自己體驗有極高的成本，那么我們就可以參考歷史、其他人的經驗。
把這些經驗里的核心原則和方法論提煉出來，能更好地指導我們的生活和工作。
如果你還沒有讀過《原則》，建議你讀一下：
這本書不能當做人生指導書來讀（大多數(shù)原則就我而言收獲一般，不少是已經了解的，還有些無法真正實操），更重要的是讓我們意識到“要從更高維度對我們自己的人生進行指導”，并且提供了一些制定規(guī)劃和原則的方法和思考路徑。
以上，希望能對你有所啟發(fā)。
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