編者按：本文系深響投稿文章，作者書寧，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。
核 心 要 點
? 布隆伯格開發(fā)的彭博終端機使證券市場透明化，改變了買方與賣方的關(guān)系，也改變了整個行業(yè)的面貌；
? 彭博公司進軍新聞業(yè)，對新聞的制作方式進行革新，頂住行業(yè)巨頭道瓊斯公司的壓力迅速成長；
? 90年代技術(shù)的發(fā)展豐富了信息傳播的方式，彭博順勢進軍多媒體服務(wù)，也進一步擴大了彭博終端的影響力。
繼唐納德·特朗普之后，又一位美國企業(yè)家決定競逐美國總統(tǒng)。
11月24日，彭博公司的創(chuàng)始人邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）公開宣布將角逐2020年的美國總統(tǒng)選舉。
布隆伯格曾連任12年紐約市市長，橫跨政商兩界，財力雄厚。在《福布斯》2018全球富豪榜上，邁克爾·布隆伯格以500億美元的個人財富名列排行榜第11位（全美第8位）。他創(chuàng)立的彭博資訊公司是全球最大的財經(jīng)資訊公司。
布隆伯格年輕時曾任職于所羅門兄弟公司（華爾街的著名投資銀行，1910年成立，1990年代末被旅行者集團并購，現(xiàn)屬花旗集團），堅持了15年的776工作制，卻不幸在39歲被公司掃地出門。39歲、失業(yè)，放在今天的語境下，這是典型的中年危機。在人生的至暗時刻，布隆伯格選擇涉足全新的金融服務(wù)業(yè)，創(chuàng)立了彭博資訊公司。
布隆伯格人生故事的價值，首先在于商業(yè)啟示層面：面對一片全新的藍海市場，布隆伯格是如何成功創(chuàng)業(yè)的？他是怎樣利用技術(shù)對對生產(chǎn)方式進行改革？當做到了細分市場的龍頭，他又是如何進軍其他行業(yè)的？
布隆伯格在他的自傳中，結(jié)合了個人經(jīng)歷講述了自己對商業(yè)、技術(shù)和創(chuàng)業(yè)的深入洞察?；仡櫯聿┕镜陌l(fā)展史，也會對想要在藍海中掘金的創(chuàng)業(yè)者頗有啟發(fā)。
同時，面對人生不斷拋來的選擇題，布隆伯格做出決定的判斷和勇氣，也值得參考。
本書初版完成于90年代中期，此時布隆伯格已被財富、榮譽、力量所包圍，但卻總有些悵然若失。他認為自己已經(jīng)處于最好的狀態(tài)，很難找到追尋夢想的動力了。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，組織架構(gòu)冗余帶來的問題也讓布隆伯格陷入抓狂。干脆把公司賣掉，徹底撒手不管？或是選擇上市，就像大家期待的那樣？這兩種方案布隆伯格都選擇拒絕，真正的企業(yè)家不會退縮，不需要去迎合任何人才是最佳狀態(tài)。
布隆伯格在書中寫下自己的新目標，“回到現(xiàn)實工作，我們要控制風險，進軍新媒體，啟動另一個軟件或硬件項目。改進、發(fā)展、擴張、朝著目標奮勇前進！”
2018年布隆伯格重新修訂了此書，他已徹底解決了20年前的困惑，找到了除事業(yè)成功之外新的滿足感與樂趣——慈善事業(yè)與公共服務(wù)。從創(chuàng)辦慈善基金會到連任12年紐約市市長，布隆伯格一直尋找新的機會來改變這個世界。布隆伯格不再困惑和迷茫，他在書中結(jié)尾寫道“我晚上睡得安穩(wěn)，仍然相信明天將是我度過的最好的一天。”
一臺改變行業(yè)面貌的終端機
“這是1000萬美元，公司不再需要你了。”
39歲的布隆伯格清楚地聽見老板這樣對他說，在此之前，他已經(jīng)為所羅門公司不辭辛勞地工作了十五年。
彼時，美國證券業(yè)巨頭所羅門公司剛剛被菲布羅商品交易公司并購，人事架構(gòu)進行調(diào)整。此前布隆伯格得罪了執(zhí)行委員會的一個委員，所以在人事變動之際不幸被掃地出門。
布隆伯格在所羅門公司
這是這位哈佛MBA高材生的至暗時刻。他不得不思考未來的出路，擺在面前的是兩個選擇：繼續(xù)給另一家公司工作，抑或創(chuàng)辦自己的企業(yè)。骨子里的冒險精神和創(chuàng)造欲驅(qū)使布隆伯格選擇了后者，去追逐偉大的美國夢。
但要選擇哪個行業(yè)去創(chuàng)業(yè)呢？工業(yè)、娛樂業(yè)、零售業(yè)......布隆伯格在腦海中將選項一一劃掉，思緒回歸到熟悉的華爾街——他決定創(chuàng)建一個金融信息數(shù)據(jù)庫。
上世紀80年代初，美國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷變化，服務(wù)業(yè)占GDP的比重越來越大，金融服務(wù)還是一片沒有玩家涉足的藍海市場。如何在藍海中掘金？布隆伯格認為，首先要有一個切實可行，能夠滿足用戶某種需求的構(gòu)想，再為這個構(gòu)想的實現(xiàn)而努力。
1981年的證券公司在收集和分析證券信息時還是沿用老一套的方法，用算盤和計算尺處理信息，再用2號鉛筆將憑感覺做出的猜測記錄下來。這樣不僅效率低下，成本也很高。布隆伯格想建立一家全面搜集分析證券數(shù)據(jù)的企業(yè)，并提供計算機軟件。上世紀80年代，債券市場成為華爾街增長最快的行業(yè)，金融服務(wù)的潛力巨大。而且，布隆伯格認為他想要建立的金融信息數(shù)據(jù)庫有以下幾點不可忽視的優(yōu)勢：
通過大量用戶來分散費用，產(chǎn)品成本優(yōu)勢顯著；
隨著用戶數(shù)的增加，他可以創(chuàng)造一個行業(yè)標準；
第三方服務(wù)商的角度可以保持產(chǎn)品的獨立性；
最重要的是，此前沒有類似的產(chǎn)品出現(xiàn)。
建立構(gòu)想之后，布隆伯格開始對產(chǎn)品進行分析和計劃。布隆伯格從未過度分析商業(yè)模式的潛力或特別長遠的規(guī)劃，而是在每一個新的商業(yè)決策中根據(jù)當時的變化制定應(yīng)變之策。
“不要認為計劃和分析對實現(xiàn)成功沒有意義。要利用他們，而不是被它們捆住手腳......不要白費力氣去操心那些將來可能出現(xiàn)的無數(shù)種情形，其中絕大多數(shù)都不會真的出現(xiàn)?！边@是來自布隆伯格的忠告。
布隆伯格租了一間臨時辦公室，招募了4個前所羅門公司員工，正式創(chuàng)立了彭博公司。成立之初，產(chǎn)品的設(shè)計進展緩慢，彭博依靠為企業(yè)提供咨詢服務(wù)來獲得收入。當彭博為美林公司提供完咨詢服務(wù)后，布隆伯格試圖將自己的產(chǎn)品賣給他們——盡管這個產(chǎn)品只是設(shè)想，并未著手生產(chǎn)。
為了抓住這次機遇，布隆伯格向美林公司承諾，6個月內(nèi)完成系統(tǒng)開發(fā)。要在6個月內(nèi)完成產(chǎn)品，除了編寫軟件和搜集信息，彭博公司還要制造自己的硬件設(shè)備，難度可想而知。布隆伯格將整個產(chǎn)品的研發(fā)拆解成若干個可消化、可控制的小任務(wù)，并交由擅長的人負責。6個月內(nèi)，布隆伯格率領(lǐng)著他的團隊，夜以繼日地朝著最終的產(chǎn)品努力。
約定交貨的那個星期一，布隆伯格扛著初步完成的終端機，他的合伙人鄧肯抱著鍵盤和顯示器，打了輛出租車去了美林公司，路上還一直忐忑著尚未解決的軟件漏洞。在一群美林公司員工的注視下，布隆伯格緩緩啟動了終端機，一切運行正常！
美林公司履行承諾，向彭博訂購了22臺終端機，成為彭博的第一位客戶。接下來，英格蘭銀行、世界銀行、各地的美聯(lián)儲銀行、各大證券公司......都成為了彭博的客戶。
彭博終端機
彭博終端的普及悄然改變著證券行業(yè)的面貌。以前，由于買方和賣方之間存在著嚴重的信息不對稱，賣方往往掌握著定價權(quán)，而買方多數(shù)時間只能被動接受賣方提出的價格。如果買方想要選擇其他的賣方，將付出額外的交易成本。彭博終端的出現(xiàn)改變了這一狀況。彭博通過向買方提供以前幾乎完全掌握在賣方手中的信息，改變了買方和賣方之間的關(guān)系，使不透明的市場透明化。
盡管透明的市場機制推動交易差價下降，削減了證券公司的利潤，但由此帶來的交易效率大幅提高，帶來了交易量的飆升。這是證券行業(yè)的革新。
向巨人挑戰(zhàn)，進軍新聞界
彭博的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，1987年，彭博甚至取代美聯(lián)儲為《華爾街日報》和美聯(lián)社獨家提供美國債券每天的價格，但潛藏的競爭壓力無處不在。
當時行業(yè)巨頭美國道瓊斯和英國路透社都在抓緊研發(fā)自己的計算機終端跟彭博競爭。面臨巨頭的降維打擊，布隆伯格再一次面對選擇：是讓彭博滿足于做一個小而專的信息提供者，任由道瓊斯宰割？還是進軍新聞業(yè)，向巨人挑戰(zhàn)？
這一次，布隆伯格同樣選擇了后者。
進軍新聞界對彭博而言風險巨大。
當時，道瓊斯等新聞機構(gòu)正與彭博進行合作，彭博的用戶可以在終端機上訂閱這些新聞機構(gòu)的資訊內(nèi)容。同時，道瓊斯的一家分公司還幫助安裝和維護全美的彭博終端機。倘若彭博涉足新聞領(lǐng)域，道瓊斯勢必會將彭博視作競爭對手，終止合作關(guān)系。當用戶不能繼續(xù)在彭博終端上瀏覽優(yōu)質(zhì)新聞時，他們可能會放棄使用彭博終端。彭博面臨著客戶流失的風險，而且還不得不親自安裝和維護各地的終端機。
道瓊斯公司
情況果然同料想的一樣，在彭博商業(yè)新聞社的第一篇報道出現(xiàn)在彭博終端機上兩個月之后，道瓊斯公司聲稱將不再安裝和維護任何彭博終端機，并且合同到期后不再通過彭博終端機發(fā)布它的新聞。道瓊斯的公開宣戰(zhàn)讓業(yè)界一片嘩然。
不過，彭博憑借優(yōu)質(zhì)的新聞?wù)痉€(wěn)了腳跟。
彭博得以在新聞業(yè)立足，離不開以下策略。
首先是組建優(yōu)秀的團隊。80年代末，受經(jīng)濟不景氣的影響，美國的新聞業(yè)處境十分艱難，許多能力強的記者在找工作。行業(yè)萎縮時，彭博新聞社卻順勢擴張，招募了一批優(yōu)質(zhì)的新聞從業(yè)人員來擴充自己的團隊。
另外，在新聞生產(chǎn)方式上，布隆伯格沒有墨守成規(guī)，而是對新聞的制作和傳播方式進行了創(chuàng)新。
比如，某種意義上，彭博終端機每天產(chǎn)出的證券價格波動的曲線和圖表，便是一種新聞。而彭博現(xiàn)在要做的，不過是“給圖像加上文字”。因此，彭博的新聞報道將圖表和文字分析結(jié)合在一起，幫助讀者更好的理解報道內(nèi)容。
同時，彭博給計算機編寫了可以自動“寫出”簡單報道的程序，這樣他們的記者可以從機械性的工作中解放，將更多的時間和精力投入到更深入的寫作和分析中。此外，彭博摒棄了行業(yè)慣用的大公司優(yōu)先的報道準則，而是按照時間順序?qū)γ考夜镜氖找鏍顩r都進行報道，保證新聞資訊的全面性。
這些舉措收效明顯，美林公司在彭博不知情的情況下，將彭博公司和道瓊斯新聞的及時性和準確性進行了評分，結(jié)果彭博的得分相當令人滿意。
彭博新聞社以小博大的戰(zhàn)略取得了初步勝利，但布隆伯格不想只局限于數(shù)據(jù)報道，他還要報道制造這些數(shù)據(jù)的人，以及背后的政治。所以，彭博擴張的目標指向了美國政治經(jīng)濟中心華盛頓，但這過程中彭博遭遇了意料之外的巨大阻力。
白宮/參議院記者委員會并不認可彭博，拒絕向彭博的記者提供資質(zhì)證明，這樣彭博就無法采訪政府官員從而報道GDP、CPI、PPI等重要的宏觀經(jīng)濟指數(shù)。無奈之下，彭博選擇了一種曲線救國的方式。彭博首先與《紐約時報》合作，將彭博的報道發(fā)布在《紐約時報》上。接下來的一年內(nèi)，美國每一家主流媒體都向彭博提出了同樣的邀約。彭博新聞社受到了業(yè)界廣泛的認可，白宮/參議院記者委員會也無法拒絕。最終，在第一次提出申請后的一年，彭博拿到了采訪政府的資格證。
多媒體浪潮來臨
1991年底，布隆伯格接受了FNN（金融新聞網(wǎng)）電視頻道管理者格勞喬·馬克斯的建議，進軍廣播和電視業(yè)。首先，彭博買下了紐約市一家名為WNEW的廣播電臺；此外，彭博還嘗試涉足紙媒。
在電臺業(yè)務(wù)上，布隆伯格從一開始就沒有遵循傳統(tǒng)電臺的基本原則，而是開發(fā)出高效的技術(shù)對廣播內(nèi)容的制作形式進行革新。以制作天氣預報為例，彭博的廣播電臺會提前錄下所有可能的天氣狀況，計算機自動核對國家氣象局的信息，然后把預錄的片段組合起來，不需要任何人工干預。這在當時是革命性的?！巴ㄟ^降低工作的單調(diào)性和增強創(chuàng)造性，我們能夠提高每一個人的生產(chǎn)力。每個人都為公司發(fā)展做出了巨大貢獻，公司發(fā)展壯大之后又可以雇傭更多的人?！辈悸〔裆钪O此道。
彭博進軍電視業(yè)的第一個行動是為馬里蘭公共電視臺制作每天早晨30分鐘的節(jié)目——《彭博商業(yè)新聞》。雖然彭博并不能通過它賺錢，但賺到了名氣。
在紙媒業(yè)務(wù)上，彭博最初嘗試每周日出版免費的金融報紙插頁，通過吸引廣告來賺取收益，但在這條路上不幸折戟——沒有幾家報紙愿意夾帶彭博的插頁，發(fā)行量少就意味著廣告量少，廣告費用入不敷出。堅持了一年半之后，布隆伯格決定將報紙插頁轉(zhuǎn)型為出版獨立雜志。于是，《彭博快訊》誕生了，這本新雜志大獲成功，第一批的訂閱版就發(fā)行了10萬份。
人們總是好奇為何彭博要冒險涉足多媒體行業(yè)？答案是，對于彭博來說，廣播和電視業(yè)是其增加曝光度的重要方式，彭博通過這種方式不斷擴大它潛在用戶的規(guī)模。同時，彭博旗下媒體采訪的名人也可以通過電視和廣播得到宣傳。這些受訪者得到曝光的機會越多，就越容易接受彭博的采訪，彭博的產(chǎn)品就越多。廣播和電視增強了彭博終端機和出版物的吸引力——反之亦然。
上世紀90年代，技術(shù)像一粒石子投入平靜的湖面，不斷擴大的漣漪打亂了媒體業(yè)的方方面面。信息的傳播方式不斷變化，用戶的需求趨向個性化和定制化。如何在日新月異競爭激烈的行業(yè)中獲得成功？布隆伯格給出的答案是，提供異質(zhì)化的產(chǎn)品。無論表現(xiàn)形式如何改變，最終吸引用戶的還是實質(zhì)內(nèi)容。如果你提供的內(nèi)容是別人所沒有的，根據(jù)簡單的供求關(guān)系，你的產(chǎn)品就可以賣出高價。
從在所羅門兄弟公司建立信息處理系統(tǒng)以來，布隆伯格一直主動擁抱新技術(shù)。他相信，技術(shù)是為人們服務(wù)的，而不是反之。為了突顯設(shè)計者才華而應(yīng)用新技術(shù)的產(chǎn)品不過是華麗的廢品，一件成功的產(chǎn)品是能夠滿足用戶需求和改善人們的生活。
90年代中期，布隆伯格已經(jīng)取得了他從前追求的一切，公司規(guī)模的擴大和個人財富的積累已無法帶給他最初的樂趣與挑戰(zhàn)性。于是，像許多西方社會成功的企業(yè)家一樣，布隆伯格開始尋求回饋社會的方式。
他熱衷于文化教育、公共衛(wèi)生、氣候變化等各個方面的慈善事業(yè)，迄今已捐贈超過64億美元。除了慈善事業(yè)，從政也是回報社會的有效方式。2001年，布隆伯格參與競選紐約市市長，一舉成功后連任12年。
改變這個世界，并讓它變得更好，是布隆伯格認為自己的人生意義所在。
在布隆伯格的傳奇人生中，貫穿始終的一點是勤奮。
在所羅門公司工作的日子里，布隆伯格堅持每天最早到公司，最晚離開公司。正如布隆伯格認同的一句人生格言：“人生中80%的時間不過是讓自己到場而已?！边@也是他對勤奮最直觀的理解。
“到場”意味著機會的可能性，勤奮是創(chuàng)業(yè)者的必備素質(zhì)。但他并沒有因為工作繁忙而耽誤了業(yè)余生活，“你越是努力，就越能擁有豐富的生活”，這是布隆伯格的箴言。
