編者按：本文系深響投稿文章，作者書寧，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。
核 心 要 點(diǎn)
? 布隆伯格開(kāi)發(fā)的彭博終端機(jī)使證券市場(chǎng)透明化，改變了買方與賣方的關(guān)系，也改變了整個(gè)行業(yè)的面貌；
? 彭博公司進(jìn)軍新聞業(yè)，對(duì)新聞的制作方式進(jìn)行革新，頂住行業(yè)巨頭道瓊斯公司的壓力迅速成長(zhǎng)；
? 90年代技術(shù)的發(fā)展豐富了信息傳播的方式，彭博順勢(shì)進(jìn)軍多媒體服務(wù)，也進(jìn)一步擴(kuò)大了彭博終端的影響力。
繼唐納德·特朗普之后，又一位美國(guó)企業(yè)家決定競(jìng)逐美國(guó)總統(tǒng)。
11月24日，彭博公司的創(chuàng)始人邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）公開(kāi)宣布將角逐2020年的美國(guó)總統(tǒng)選舉。
布隆伯格曾連任12年紐約市市長(zhǎng)，橫跨政商兩界，財(cái)力雄厚。在《福布斯》2018全球富豪榜上，邁克爾·布隆伯格以500億美元的個(gè)人財(cái)富名列排行榜第11位（全美第8位）。他創(chuàng)立的彭博資訊公司是全球最大的財(cái)經(jīng)資訊公司。
布隆伯格年輕時(shí)曾任職于所羅門兄弟公司（華爾街的著名投資銀行，1910年成立，1990年代末被旅行者集團(tuán)并購(gòu)，現(xiàn)屬花旗集團(tuán)），堅(jiān)持了15年的776工作制，卻不幸在39歲被公司掃地出門。39歲、失業(yè)，放在今天的語(yǔ)境下，這是典型的中年危機(jī)。在人生的至暗時(shí)刻，布隆伯格選擇涉足全新的金融服務(wù)業(yè)，創(chuàng)立了彭博資訊公司。
布隆伯格人生故事的價(jià)值，首先在于商業(yè)啟示層面：面對(duì)一片全新的藍(lán)海市場(chǎng)，布隆伯格是如何成功創(chuàng)業(yè)的？他是怎樣利用技術(shù)對(duì)對(duì)生產(chǎn)方式進(jìn)行改革？當(dāng)做到了細(xì)分市場(chǎng)的龍頭，他又是如何進(jìn)軍其他行業(yè)的？
布隆伯格在他的自傳中，結(jié)合了個(gè)人經(jīng)歷講述了自己對(duì)商業(yè)、技術(shù)和創(chuàng)業(yè)的深入洞察?；仡櫯聿┕镜陌l(fā)展史，也會(huì)對(duì)想要在藍(lán)海中掘金的創(chuàng)業(yè)者頗有啟發(fā)。
同時(shí)，面對(duì)人生不斷拋來(lái)的選擇題，布隆伯格做出決定的判斷和勇氣，也值得參考。
本書初版完成于90年代中期，此時(shí)布隆伯格已被財(cái)富、榮譽(yù)、力量所包圍，但卻總有些悵然若失。他認(rèn)為自己已經(jīng)處于最好的狀態(tài)，很難找到追尋夢(mèng)想的動(dòng)力了。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織架構(gòu)冗余帶來(lái)的問(wèn)題也讓布隆伯格陷入抓狂。干脆把公司賣掉，徹底撒手不管？或是選擇上市，就像大家期待的那樣？這兩種方案布隆伯格都選擇拒絕，真正的企業(yè)家不會(huì)退縮，不需要去迎合任何人才是最佳狀態(tài)。
布隆伯格在書中寫下自己的新目標(biāo)，“回到現(xiàn)實(shí)工作，我們要控制風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)軍新媒體，啟動(dòng)另一個(gè)軟件或硬件項(xiàng)目。改進(jìn)、發(fā)展、擴(kuò)張、朝著目標(biāo)奮勇前進(jìn)！”
2018年布隆伯格重新修訂了此書，他已徹底解決了20年前的困惑，找到了除事業(yè)成功之外新的滿足感與樂(lè)趣——慈善事業(yè)與公共服務(wù)。從創(chuàng)辦慈善基金會(huì)到連任12年紐約市市長(zhǎng)，布隆伯格一直尋找新的機(jī)會(huì)來(lái)改變這個(gè)世界。布隆伯格不再困惑和迷茫，他在書中結(jié)尾寫道“我晚上睡得安穩(wěn)，仍然相信明天將是我度過(guò)的最好的一天?！?/p>
一臺(tái)改變行業(yè)面貌的終端機(jī)
“這是1000萬(wàn)美元，公司不再需要你了?！?/p>
39歲的布隆伯格清楚地聽(tīng)見(jiàn)老板這樣對(duì)他說(shuō)，在此之前，他已經(jīng)為所羅門公司不辭辛勞地工作了十五年。
彼時(shí)，美國(guó)證券業(yè)巨頭所羅門公司剛剛被菲布羅商品交易公司并購(gòu)，人事架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。此前布隆伯格得罪了執(zhí)行委員會(huì)的一個(gè)委員，所以在人事變動(dòng)之際不幸被掃地出門。
布隆伯格在所羅門公司
這是這位哈佛MBA高材生的至暗時(shí)刻。他不得不思考未來(lái)的出路，擺在面前的是兩個(gè)選擇：繼續(xù)給另一家公司工作，抑或創(chuàng)辦自己的企業(yè)。骨子里的冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)造欲驅(qū)使布隆伯格選擇了后者，去追逐偉大的美國(guó)夢(mèng)。
但要選擇哪個(gè)行業(yè)去創(chuàng)業(yè)呢？工業(yè)、娛樂(lè)業(yè)、零售業(yè)......布隆伯格在腦海中將選項(xiàng)一一劃掉，思緒回歸到熟悉的華爾街——他決定創(chuàng)建一個(gè)金融信息數(shù)據(jù)庫(kù)。
上世紀(jì)80年代初，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷變化，服務(wù)業(yè)占GDP的比重越來(lái)越大，金融服務(wù)還是一片沒(méi)有玩家涉足的藍(lán)海市場(chǎng)。如何在藍(lán)海中掘金？布隆伯格認(rèn)為，首先要有一個(gè)切實(shí)可行，能夠滿足用戶某種需求的構(gòu)想，再為這個(gè)構(gòu)想的實(shí)現(xiàn)而努力。
1981年的證券公司在收集和分析證券信息時(shí)還是沿用老一套的方法，用算盤和計(jì)算尺處理信息，再用2號(hào)鉛筆將憑感覺(jué)做出的猜測(cè)記錄下來(lái)。這樣不僅效率低下，成本也很高。布隆伯格想建立一家全面搜集分析證券數(shù)據(jù)的企業(yè)，并提供計(jì)算機(jī)軟件。上世紀(jì)80年代，債券市場(chǎng)成為華爾街增長(zhǎng)最快的行業(yè)，金融服務(wù)的潛力巨大。而且，布隆伯格認(rèn)為他想要建立的金融信息數(shù)據(jù)庫(kù)有以下幾點(diǎn)不可忽視的優(yōu)勢(shì)：
通過(guò)大量用戶來(lái)分散費(fèi)用，產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)顯著；
隨著用戶數(shù)的增加，他可以創(chuàng)造一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；
第三方服務(wù)商的角度可以保持產(chǎn)品的獨(dú)立性；
最重要的是，此前沒(méi)有類似的產(chǎn)品出現(xiàn)。
建立構(gòu)想之后，布隆伯格開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析和計(jì)劃。布隆伯格從未過(guò)度分析商業(yè)模式的潛力或特別長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，而是在每一個(gè)新的商業(yè)決策中根據(jù)當(dāng)時(shí)的變化制定應(yīng)變之策。
“不要認(rèn)為計(jì)劃和分析對(duì)實(shí)現(xiàn)成功沒(méi)有意義。要利用他們，而不是被它們捆住手腳......不要白費(fèi)力氣去操心那些將來(lái)可能出現(xiàn)的無(wú)數(shù)種情形，其中絕大多數(shù)都不會(huì)真的出現(xiàn)。”這是來(lái)自布隆伯格的忠告。
布隆伯格租了一間臨時(shí)辦公室，招募了4個(gè)前所羅門公司員工，正式創(chuàng)立了彭博公司。成立之初，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)進(jìn)展緩慢，彭博依靠為企業(yè)提供咨詢服務(wù)來(lái)獲得收入。當(dāng)彭博為美林公司提供完咨詢服務(wù)后，布隆伯格試圖將自己的產(chǎn)品賣給他們——盡管這個(gè)產(chǎn)品只是設(shè)想，并未著手生產(chǎn)。
為了抓住這次機(jī)遇，布隆伯格向美林公司承諾，6個(gè)月內(nèi)完成系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。要在6個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品，除了編寫軟件和搜集信息，彭博公司還要制造自己的硬件設(shè)備，難度可想而知。布隆伯格將整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)拆解成若干個(gè)可消化、可控制的小任務(wù)，并交由擅長(zhǎng)的人負(fù)責(zé)。6個(gè)月內(nèi)，布隆伯格率領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)，夜以繼日地朝著最終的產(chǎn)品努力。
約定交貨的那個(gè)星期一，布隆伯格扛著初步完成的終端機(jī)，他的合伙人鄧肯抱著鍵盤和顯示器，打了輛出租車去了美林公司，路上還一直忐忑著尚未解決的軟件漏洞。在一群美林公司員工的注視下，布隆伯格緩緩啟動(dòng)了終端機(jī)，一切運(yùn)行正常！
美林公司履行承諾，向彭博訂購(gòu)了22臺(tái)終端機(jī)，成為彭博的第一位客戶。接下來(lái)，英格蘭銀行、世界銀行、各地的美聯(lián)儲(chǔ)銀行、各大證券公司......都成為了彭博的客戶。
彭博終端機(jī)
彭博終端的普及悄然改變著證券行業(yè)的面貌。以前，由于買方和賣方之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，賣方往往掌握著定價(jià)權(quán)，而買方多數(shù)時(shí)間只能被動(dòng)接受賣方提出的價(jià)格。如果買方想要選擇其他的賣方，將付出額外的交易成本。彭博終端的出現(xiàn)改變了這一狀況。彭博通過(guò)向買方提供以前幾乎完全掌握在賣方手中的信息，改變了買方和賣方之間的關(guān)系，使不透明的市場(chǎng)透明化。
盡管透明的市場(chǎng)機(jī)制推動(dòng)交易差價(jià)下降，削減了證券公司的利潤(rùn)，但由此帶來(lái)的交易效率大幅提高，帶來(lái)了交易量的飆升。這是證券行業(yè)的革新。
向巨人挑戰(zhàn)，進(jìn)軍新聞界
彭博的業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好，1987年，彭博甚至取代美聯(lián)儲(chǔ)為《華爾街日?qǐng)?bào)》和美聯(lián)社獨(dú)家提供美國(guó)債券每天的價(jià)格，但潛藏的競(jìng)爭(zhēng)壓力無(wú)處不在。
當(dāng)時(shí)行業(yè)巨頭美國(guó)道瓊斯和英國(guó)路透社都在抓緊研發(fā)自己的計(jì)算機(jī)終端跟彭博競(jìng)爭(zhēng)。面臨巨頭的降維打擊，布隆伯格再一次面對(duì)選擇：是讓彭博滿足于做一個(gè)小而專的信息提供者，任由道瓊斯宰割？還是進(jìn)軍新聞業(yè)，向巨人挑戰(zhàn)？
這一次，布隆伯格同樣選擇了后者。
進(jìn)軍新聞界對(duì)彭博而言風(fēng)險(xiǎn)巨大。
當(dāng)時(shí)，道瓊斯等新聞機(jī)構(gòu)正與彭博進(jìn)行合作，彭博的用戶可以在終端機(jī)上訂閱這些新聞機(jī)構(gòu)的資訊內(nèi)容。同時(shí)，道瓊斯的一家分公司還幫助安裝和維護(hù)全美的彭博終端機(jī)。倘若彭博涉足新聞?lì)I(lǐng)域，道瓊斯勢(shì)必會(huì)將彭博視作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，終止合作關(guān)系。當(dāng)用戶不能繼續(xù)在彭博終端上瀏覽優(yōu)質(zhì)新聞時(shí)，他們可能會(huì)放棄使用彭博終端。彭博面臨著客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)，而且還不得不親自安裝和維護(hù)各地的終端機(jī)。
道瓊斯公司
情況果然同料想的一樣，在彭博商業(yè)新聞社的第一篇報(bào)道出現(xiàn)在彭博終端機(jī)上兩個(gè)月之后，道瓊斯公司聲稱將不再安裝和維護(hù)任何彭博終端機(jī)，并且合同到期后不再通過(guò)彭博終端機(jī)發(fā)布它的新聞。道瓊斯的公開(kāi)宣戰(zhàn)讓業(yè)界一片嘩然。
不過(guò)，彭博憑借優(yōu)質(zhì)的新聞?wù)痉€(wěn)了腳跟。
彭博得以在新聞業(yè)立足，離不開(kāi)以下策略。
首先是組建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。80年代末，受經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，美國(guó)的新聞業(yè)處境十分艱難，許多能力強(qiáng)的記者在找工作。行業(yè)萎縮時(shí)，彭博新聞社卻順勢(shì)擴(kuò)張，招募了一批優(yōu)質(zhì)的新聞從業(yè)人員來(lái)擴(kuò)充自己的團(tuán)隊(duì)。
另外，在新聞生產(chǎn)方式上，布隆伯格沒(méi)有墨守成規(guī)，而是對(duì)新聞的制作和傳播方式進(jìn)行了創(chuàng)新。
比如，某種意義上，彭博終端機(jī)每天產(chǎn)出的證券價(jià)格波動(dòng)的曲線和圖表，便是一種新聞。而彭博現(xiàn)在要做的，不過(guò)是“給圖像加上文字”。因此，彭博的新聞報(bào)道將圖表和文字分析結(jié)合在一起，幫助讀者更好的理解報(bào)道內(nèi)容。
同時(shí)，彭博給計(jì)算機(jī)編寫了可以自動(dòng)“寫出”簡(jiǎn)單報(bào)道的程序，這樣他們的記者可以從機(jī)械性的工作中解放，將更多的時(shí)間和精力投入到更深入的寫作和分析中。此外，彭博摒棄了行業(yè)慣用的大公司優(yōu)先的報(bào)道準(zhǔn)則，而是按照時(shí)間順序?qū)γ考夜镜氖找鏍顩r都進(jìn)行報(bào)道，保證新聞資訊的全面性。
這些舉措收效明顯，美林公司在彭博不知情的情況下，將彭博公司和道瓊斯新聞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行了評(píng)分，結(jié)果彭博的得分相當(dāng)令人滿意。
彭博新聞社以小博大的戰(zhàn)略取得了初步勝利，但布隆伯格不想只局限于數(shù)據(jù)報(bào)道，他還要報(bào)道制造這些數(shù)據(jù)的人，以及背后的政治。所以，彭博擴(kuò)張的目標(biāo)指向了美國(guó)政治經(jīng)濟(jì)中心華盛頓，但這過(guò)程中彭博遭遇了意料之外的巨大阻力。
白宮/參議院記者委員會(huì)并不認(rèn)可彭博，拒絕向彭博的記者提供資質(zhì)證明，這樣彭博就無(wú)法采訪政府官員從而報(bào)道GDP、CPI、PPI等重要的宏觀經(jīng)濟(jì)指數(shù)。無(wú)奈之下，彭博選擇了一種曲線救國(guó)的方式。彭博首先與《紐約時(shí)報(bào)》合作，將彭博的報(bào)道發(fā)布在《紐約時(shí)報(bào)》上。接下來(lái)的一年內(nèi)，美國(guó)每一家主流媒體都向彭博提出了同樣的邀約。彭博新聞社受到了業(yè)界廣泛的認(rèn)可，白宮/參議院記者委員會(huì)也無(wú)法拒絕。最終，在第一次提出申請(qǐng)后的一年，彭博拿到了采訪政府的資格證。
多媒體浪潮來(lái)臨
1991年底，布隆伯格接受了FNN（金融新聞網(wǎng)）電視頻道管理者格勞喬·馬克斯的建議，進(jìn)軍廣播和電視業(yè)。首先，彭博買下了紐約市一家名為WNEW的廣播電臺(tái)；此外，彭博還嘗試涉足紙媒。
在電臺(tái)業(yè)務(wù)上，布隆伯格從一開(kāi)始就沒(méi)有遵循傳統(tǒng)電臺(tái)的基本原則，而是開(kāi)發(fā)出高效的技術(shù)對(duì)廣播內(nèi)容的制作形式進(jìn)行革新。以制作天氣預(yù)報(bào)為例，彭博的廣播電臺(tái)會(huì)提前錄下所有可能的天氣狀況，計(jì)算機(jī)自動(dòng)核對(duì)國(guó)家氣象局的信息，然后把預(yù)錄的片段組合起來(lái)，不需要任何人工干預(yù)。這在當(dāng)時(shí)是革命性的?！巴ㄟ^(guò)降低工作的單調(diào)性和增強(qiáng)創(chuàng)造性，我們能夠提高每一個(gè)人的生產(chǎn)力。每個(gè)人都為公司發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，公司發(fā)展壯大之后又可以雇傭更多的人。”布隆伯格深諳此道。
彭博進(jìn)軍電視業(yè)的第一個(gè)行動(dòng)是為馬里蘭公共電視臺(tái)制作每天早晨30分鐘的節(jié)目——《彭博商業(yè)新聞》。雖然彭博并不能通過(guò)它賺錢，但賺到了名氣。
在紙媒業(yè)務(wù)上，彭博最初嘗試每周日出版免費(fèi)的金融報(bào)紙插頁(yè)，通過(guò)吸引廣告來(lái)賺取收益，但在這條路上不幸折戟——沒(méi)有幾家報(bào)紙?jiān)敢鈯A帶彭博的插頁(yè)，發(fā)行量少就意味著廣告量少，廣告費(fèi)用入不敷出。堅(jiān)持了一年半之后，布隆伯格決定將報(bào)紙插頁(yè)轉(zhuǎn)型為出版獨(dú)立雜志。于是，《彭博快訊》誕生了，這本新雜志大獲成功，第一批的訂閱版就發(fā)行了10萬(wàn)份。
人們總是好奇為何彭博要冒險(xiǎn)涉足多媒體行業(yè)？答案是，對(duì)于彭博來(lái)說(shuō)，廣播和電視業(yè)是其增加曝光度的重要方式，彭博通過(guò)這種方式不斷擴(kuò)大它潛在用戶的規(guī)模。同時(shí)，彭博旗下媒體采訪的名人也可以通過(guò)電視和廣播得到宣傳。這些受訪者得到曝光的機(jī)會(huì)越多，就越容易接受彭博的采訪，彭博的產(chǎn)品就越多。廣播和電視增強(qiáng)了彭博終端機(jī)和出版物的吸引力——反之亦然。
上世紀(jì)90年代，技術(shù)像一粒石子投入平靜的湖面，不斷擴(kuò)大的漣漪打亂了媒體業(yè)的方方面面。信息的傳播方式不斷變化，用戶的需求趨向個(gè)性化和定制化。如何在日新月異競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中獲得成功？布隆伯格給出的答案是，提供異質(zhì)化的產(chǎn)品。無(wú)論表現(xiàn)形式如何改變，最終吸引用戶的還是實(shí)質(zhì)內(nèi)容。如果你提供的內(nèi)容是別人所沒(méi)有的，根據(jù)簡(jiǎn)單的供求關(guān)系，你的產(chǎn)品就可以賣出高價(jià)。
從在所羅門兄弟公司建立信息處理系統(tǒng)以來(lái)，布隆伯格一直主動(dòng)擁抱新技術(shù)。他相信，技術(shù)是為人們服務(wù)的，而不是反之。為了突顯設(shè)計(jì)者才華而應(yīng)用新技術(shù)的產(chǎn)品不過(guò)是華麗的廢品，一件成功的產(chǎn)品是能夠滿足用戶需求和改善人們的生活。
90年代中期，布隆伯格已經(jīng)取得了他從前追求的一切，公司規(guī)模的擴(kuò)大和個(gè)人財(cái)富的積累已無(wú)法帶給他最初的樂(lè)趣與挑戰(zhàn)性。于是，像許多西方社會(huì)成功的企業(yè)家一樣，布隆伯格開(kāi)始尋求回饋社會(huì)的方式。
他熱衷于文化教育、公共衛(wèi)生、氣候變化等各個(gè)方面的慈善事業(yè)，迄今已捐贈(zèng)超過(guò)64億美元。除了慈善事業(yè)，從政也是回報(bào)社會(huì)的有效方式。2001年，布隆伯格參與競(jìng)選紐約市市長(zhǎng)，一舉成功后連任12年。
改變這個(gè)世界，并讓它變得更好，是布隆伯格認(rèn)為自己的人生意義所在。
在布隆伯格的傳奇人生中，貫穿始終的一點(diǎn)是勤奮。
在所羅門公司工作的日子里，布隆伯格堅(jiān)持每天最早到公司，最晚離開(kāi)公司。正如布隆伯格認(rèn)同的一句人生格言：“人生中80%的時(shí)間不過(guò)是讓自己到場(chǎng)而已?！边@也是他對(duì)勤奮最直觀的理解。
“到場(chǎng)”意味著機(jī)會(huì)的可能性，勤奮是創(chuàng)業(yè)者的必備素質(zhì)。但他并沒(méi)有因?yàn)楣ぷ鞣泵Χ⒄`了業(yè)余生活，“你越是努力，就越能擁有豐富的生活”，這是布隆伯格的箴言。
