編者按：本文來(lái)源深響，作者趙宇，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在崇尚精益創(chuàng)業(yè)、強(qiáng)調(diào)敏捷思維的今天，不少人潛意識(shí)中似乎存在著一條“公理”，那就是“小”就是“好的”，而“大”則與“臃腫”、“遲緩”等各類(lèi)負(fù)面標(biāo)簽連接在了一起。

在這種思維定勢(shì)中，小公司動(dòng)作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反應(yīng)迅速以及高效率，大公司卻動(dòng)作緩慢、官僚氣息濃厚、反應(yīng)遲鈍以及缺乏效率。

曾經(jīng)擔(dān)任IBM公司CEO的郭士納卻持有完全相反的想法。

他說(shuō)，“我還從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)有哪家小公司不愿意成長(zhǎng)為大公司的，也從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)哪家小公司不眼紅大公司的研究和營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，或者大公司銷(xiāo)售人員的規(guī)模以及勢(shì)力范圍的?！?/p>

在郭士納看來(lái)，大，很重要。因?yàn)橐?guī)模就是杠桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風(fēng)險(xiǎn)以及更長(zhǎng)久地對(duì)未來(lái)進(jìn)行投入。

“這不是大象是否能夠戰(zhàn)勝螞蟻的問(wèn)題，這是一頭大象是否能夠跳舞的問(wèn)題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開(kāi)舞臺(tái)。”

而IBM公司就是這樣一頭想要起舞的大象。

成立于1911年的IBM，至今已經(jīng)是全球歷史最為悠久、實(shí)力最為雄厚的計(jì)算機(jī)企業(yè)之一。長(zhǎng)期以來(lái)，IBM執(zhí)計(jì)算機(jī)世界之牛耳，被視為美國(guó)科技實(shí)力的象征和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的堡壘，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至曾經(jīng)表示，“IBM的失敗總是被視為美國(guó)的失敗”。

在1965-1985年間，IBM的年收入一直以14%的增長(zhǎng)率持續(xù)增長(zhǎng)；毛利潤(rùn)也以驚人的速度在增長(zhǎng)——毛利潤(rùn)增速可以達(dá)到60%，市場(chǎng)份額也驚人的突破了30%，并最終導(dǎo)致美國(guó)政府對(duì)IBM的反托拉斯（反壟斷）審查。

但到了1993年，也就是郭士納剛剛接手IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)已經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化變得步履蹣跚，年虧損高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)，媒體將其境況描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?/p>

郭士納是技術(shù)的外行，但是他卻通過(guò)一系列戰(zhàn)略性的調(diào)整讓一家在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上舉足輕重的計(jì)算機(jī)企業(yè)重振雄風(fēng)。在郭士納為IBM掌舵的9年間，IBM的命運(yùn)得以重塑，不但實(shí)現(xiàn)了持續(xù)盈利，股價(jià)也上漲了800%，再次成為全球最賺錢(qián)的公司之一。

在2003年出版的自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》一書(shū)中，郭士納將自己使IBM改天換地的輝煌歲月娓娓道來(lái)，書(shū)中既有只有CEO才接觸得到的第一手內(nèi)部資料——各種會(huì)議卷宗、事態(tài)行將有變的種種蛛絲馬跡、重壓之下背水一戰(zhàn)的各項(xiàng)決策，又有帶領(lǐng)一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟慮的管理思想。

郭士納將他對(duì)管理、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)轉(zhuǎn)型的見(jiàn)解寓于生動(dòng)的記述當(dāng)中，豐富、詳實(shí)、推心置腹，對(duì)商務(wù)人士倍加關(guān)注的“傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟(jì)接軌的、務(wù)實(shí)而靈活的現(xiàn)代企業(yè)”作了精彩的詮釋?zhuān)档妹恳晃粚?duì)商業(yè)和商業(yè)史感興趣的人品讀。

本周，「深響」研讀了這本記述詳實(shí)的傳記，并將郭士納推動(dòng)IBM進(jìn)行一系列及時(shí)轉(zhuǎn)型，最終成功自救的故事與讀者分享。

保持IBM的完整性

1960年代，美國(guó)電腦產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)并開(kāi)始快速發(fā)展。但當(dāng)時(shí)的電腦還顯得比較“初級(jí)”，完全不像現(xiàn)在的一臺(tái)筆記本電腦或者智能手機(jī)的那么功能強(qiáng)大、簡(jiǎn)單易用。如果有一家公司想用電腦辦公，除了購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)主機(jī)之外，很可能還需要繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)諸如微處理器、存儲(chǔ)器等與系統(tǒng)相吻合的基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、與硬件相匹配的軟件，以及系統(tǒng)安裝和維護(hù)服務(wù)等。

而在當(dāng)時(shí)，所有這些都是捆綁式銷(xiāo)售的。這種產(chǎn)業(yè)模式由IBM創(chuàng)造，也被稱(chēng)為“縱向聯(lián)合”模式。

但到了80年代中期，市場(chǎng)上又出現(xiàn)了一個(gè)新的電腦產(chǎn)業(yè)模式。該模式認(rèn)為，“縱向聯(lián)合”的方式已經(jīng)不再是發(fā)展的出路，未來(lái)人們將逐漸不再接受這種“捆綁式銷(xiāo)售”。

于是，一些新興的信息技術(shù)公司開(kāi)始向市場(chǎng)提供單一類(lèi)型的產(chǎn)品。比如，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了一些只銷(xiāo)售數(shù)據(jù)庫(kù)的公司，還有一些只銷(xiāo)售操作系統(tǒng)的公司，以及只銷(xiāo)售存儲(chǔ)設(shè)備的公司，等等。

于是忽然之間，電腦產(chǎn)業(yè)中的玩家從過(guò)去的少數(shù)幾個(gè)演變成了數(shù)百個(gè)乃至數(shù)千個(gè)，其中大部分玩家都只銷(xiāo)售單一的電腦產(chǎn)品。

雖然產(chǎn)業(yè)分化的趨勢(shì)在1980年代中期開(kāi)始逐漸流行，但郭士納卻并不完全認(rèn)可這個(gè)趨勢(shì)。在他看來(lái)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)整合者，處于生產(chǎn)線末端的公司往往擔(dān)負(fù)著將產(chǎn)品部件轉(zhuǎn)換成價(jià)值的責(zé)任。因此他提出，為一些公司整合所有的產(chǎn)品部件并將解決方案交給客戶(hù)，一定具有極其重要的作用。

“如果說(shuō)IBM有什么獨(dú)特的位置或獨(dú)特的行為能力的話，那么就是，它就應(yīng)該是那個(gè)生產(chǎn)線最后的角色”，郭士納說(shuō)。

但郭士納剛接手IBM時(shí)，IBM正在因?yàn)閷?duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)而走向分立——IBM規(guī)模龐大，且在全球廣泛分布，但它正在變成一個(gè)一個(gè)的獨(dú)立的電腦零部件供應(yīng)商。

彼時(shí)，IBM各個(gè)分部地域分割、各自為政的局面已然非常明顯。

比如，在美國(guó)本土之外，IBM還在全球的160多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，且每個(gè)國(guó)家都有其獨(dú)立的體系。在實(shí)際工作中，其他IBM員工要進(jìn)入另一國(guó)家區(qū)經(jīng)理“管轄”的區(qū)域，必須獲得對(duì)方的同意。僅在歐洲，IBM就有142個(gè)不同的財(cái)務(wù)體系，有關(guān)客戶(hù)的資料無(wú)法在全公司范圍內(nèi)溝通。IBM的員工首先屬于各地分部，然后才屬于IBM。

此外，IBM對(duì)外的品牌展示也陷入了一片混亂。由于當(dāng)時(shí)的公司分立趨勢(shì)，幾乎IBM每個(gè)分部都設(shè)立了自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機(jī)構(gòu)。1993年，IBM一共有70多家廣告代理機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立的，其間沒(méi)有任何協(xié)調(diào)機(jī)制。在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，甚至?xí)霈F(xiàn)18種不同版本的IBM廣告，而這些廣告的設(shè)計(jì)、用詞甚至標(biāo)識(shí)都各不相同。

看到這種現(xiàn)象的郭士納深感變革的必要性。于是，他出于“IBM所擁有的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是為客戶(hù)整合所有的電腦產(chǎn)品零件的能力”的信念，做出了他自己認(rèn)為在擔(dān)任IBM的CEO期間，甚至是他整個(gè)職業(yè)生涯期間最重要的一項(xiàng)決策——保持IBM的完整性。

1995年，郭士納頂住來(lái)自下層的壓力，以客戶(hù)為基礎(chǔ)將IBM劃分成了12個(gè)集團(tuán)，具體包括11個(gè)行業(yè)集團(tuán)（分別面向銀行、政府、保險(xiǎn)等行業(yè)的客戶(hù)）和1個(gè)涵蓋中小企業(yè)的集團(tuán)。郭士納在公司層面為這12個(gè)集團(tuán)分配了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，并宣布該集團(tuán)將全權(quán)負(fù)責(zé)所有的預(yù)算和人事安排。

另外，郭士納還將IBM所有分散獨(dú)立的廣告部門(mén)——不僅是在美國(guó)國(guó)內(nèi)的，還有遍布全世界的IBM廣告部門(mén)都進(jìn)行了整合，統(tǒng)一聘用一個(gè)廣告代理機(jī)構(gòu)來(lái)代理IBM的廣告業(yè)務(wù)。這樣的做法也向公司員工和外界傳達(dá)了一條重要的信息，那就是：IBM是全球的，而且IBM將堅(jiān)決團(tuán)結(jié)在一起，成為一個(gè)世界級(jí)的集成者。

從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)

除了明確了IBM作為行業(yè)集成者的定位以外，郭士納為IBM作出的另一個(gè)重要戰(zhàn)略決策，則是明確了IBM從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)的業(yè)務(wù)方向。

90年代初期的互聯(lián)網(wǎng)革命，成就了眾多成功的企業(yè)，比如像戴爾公司和康柏公司這樣的個(gè)人電腦制造商。幾乎控制了Windows臺(tái)式操作系統(tǒng)的微軟公司，和幾乎控制了微處理器的英特爾公司，則被合稱(chēng)為“Wintel兩強(qiáng)霸權(quán)”。受其影響，惠普、UNISYS等公司都紛紛選擇追隨微軟和英特爾，模仿其商業(yè)模式。

微軟和英特爾一度被稱(chēng)為“Wintel兩強(qiáng)霸權(quán)”

但郭士納卻敏銳地注意到了新的行業(yè)發(fā)展動(dòng)向。他在與客戶(hù)的交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)對(duì)于那些要求他們將不同供應(yīng)商的各種零件產(chǎn)品組裝起來(lái)的行業(yè)機(jī)構(gòu)——比如當(dāng)時(shí)的微軟和英特爾——表現(xiàn)得越來(lái)越不耐煩。

因此，郭士納在90年代中期得出了幾個(gè)判斷。

• 第一，在未來(lái)10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案——即能夠?qū)⒏鞣N供應(yīng)商所提供的電腦零部件進(jìn)行整合的技術(shù)方案，以及能將技術(shù)整合到一個(gè)流程中的公司。

• 第二，將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式（大致相當(dāng)于今天的云計(jì)算），這種計(jì)算模式將代替1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面。

• 第三，芯片速度、軟件版本、專(zhuān)有系統(tǒng)以及其他類(lèi)似的東西都會(huì)消亡，未來(lái)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。

帶著以上三個(gè)判斷，郭士納進(jìn)一步明確了公司未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)方向：服務(wù)業(yè)務(wù)將成為IBM的一個(gè)巨大的年收入增長(zhǎng)引擎。

郭士納認(rèn)為，如果顧客將來(lái)需要一個(gè)集成者來(lái)幫助他們?cè)O(shè)想、設(shè)計(jì)和建立一個(gè)終極的解決方案，那么扮演集成者角色的公司就將對(duì)整個(gè)技術(shù)決策發(fā)揮極其重要的影響作用，從主機(jī)、設(shè)備到硬件和軟件的選擇來(lái)說(shuō)，都是這樣。所以郭士納提出，IBM將會(huì)構(gòu)建業(yè)內(nèi)最大的服務(wù)業(yè)務(wù)，而且要構(gòu)建業(yè)內(nèi)最有影響力的服務(wù)業(yè)務(wù)。

一言以蔽之，“IBM應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起在各方面為客戶(hù)提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)——服務(wù)的范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶(hù)服務(wù)。”

為了達(dá)到更好的服務(wù)客戶(hù)的目標(biāo)，IBM不僅成立了“全球服務(wù)部”、重新打造了自己的軟件業(yè)務(wù)體系、主動(dòng)承擔(dān)起虧損或遭遇挫折的風(fēng)險(xiǎn)，還改變了公司內(nèi)部人員的某些行為慣性。比如，在有必要的情況下，IBM甚至可以向客戶(hù)推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

由于在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有一個(gè)操作系統(tǒng)可以將用戶(hù)、設(shè)備、交易處理以及應(yīng)用程序等結(jié)合起來(lái)，IBM就決定為客戶(hù)提供一種“中間件”，它可以“跨平臺(tái)”工作，能夠與所有主要電腦系統(tǒng)生產(chǎn)商的產(chǎn)品系統(tǒng)相兼容。這與今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所追求的中臺(tái)思維不謀而合。

郭士納為了讓IBM有能力提供這種整合服務(wù)，發(fā)起了一場(chǎng)針對(duì)公司所有關(guān)鍵性軟件的規(guī)模巨大且持續(xù)數(shù)年的代碼重寫(xiě)運(yùn)動(dòng)。

以上的諸多舉措意味著，IBM在90年代推動(dòng)了一場(chǎng)以整體解決方案為中心，而不是以分散服務(wù)為中心的行業(yè)重構(gòu)。

令人欣慰的是，這樣的變革成效斐然。1992年，IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)還只是一個(gè)價(jià)值74億美元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（不包括主機(jī)）。到了2001年，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)的價(jià)值就上升到了300億美元，而且其員工總數(shù)也大約占到IBM總員工人數(shù)的一半左右。

財(cái)務(wù)止血

郭士納在IBM期間，還有一個(gè)突出貢獻(xiàn)，就是為IBM解決了當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

在郭士納就任IBM公司CEO之時(shí)，公司的年收入增長(zhǎng)緩慢——公司主要依靠主機(jī)業(yè)務(wù)賺取利潤(rùn)，但主機(jī)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售量卻一直在下滑。與此同時(shí)，因?yàn)镮BM不得不降低主機(jī)的價(jià)格以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司的毛利潤(rùn)也在飛速下滑。

面對(duì)這樣的市場(chǎng)情況，唯一能盡快使IBM的財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定下來(lái)的辦法就是，確保開(kāi)支以高于毛利潤(rùn)下滑的速度下降。為此，郭士納開(kāi)始大規(guī)模削減IBM的開(kāi)支。

作為CEO，郭士納首先做出了兩項(xiàng)財(cái)務(wù)決策：第一，將分給股東的年底分紅減去多半：從每股2.16美元下調(diào)到每股1美元；第二，裁員3.5萬(wàn)人，從而將開(kāi)支削減到89億美元。雖然這兩項(xiàng)決策都帶來(lái)了陣痛，但郭士納坦陳，“為了生存，我們別無(wú)選擇”。

除了這兩項(xiàng)解決當(dāng)時(shí)最急切問(wèn)題的財(cái)務(wù)決策之外，郭士納還通過(guò)推動(dòng)IBM的業(yè)務(wù)和管理流程再造，讓IBM實(shí)現(xiàn)了節(jié)流造血。比如：

• 通過(guò)指出并改正一些明顯的浪費(fèi)現(xiàn)象，IBM在1993年就削減了28億美元開(kāi)支；

• 通過(guò)將155個(gè)數(shù)據(jù)中心削減為16個(gè)，并把31個(gè)固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為1個(gè)，IBM從信息技術(shù)系統(tǒng)中節(jié)約了20億美元；

• 在郭士納的主導(dǎo)下，IBM還出售了8000畝沒(méi)有得到開(kāi)發(fā)的土地，以及一些公司不需要的一級(jí)不動(dòng)產(chǎn)，也為處于危難中的IBM提供了寶貴的資金支持。

作為業(yè)務(wù)和管理流程再造的結(jié)果，到2001年，IBM的硬件開(kāi)發(fā)時(shí)間從4年下降到了16個(gè)月，產(chǎn)品交付及時(shí)率從1995年的30%提高到2001年的95%，采購(gòu)運(yùn)輸成本下降了8000萬(wàn)美元，還消除了6億美元的壞賬，減少了2.7億美元的銷(xiāo)售成本，以及將近150億美元的材料成本。

一系列的財(cái)務(wù)止血和業(yè)務(wù)及管理流程再造，讓IBM這頭大象逐漸走在了“瘦身強(qiáng)體”的道路上。

文化重塑

所有重要的戰(zhàn)略，都需要健康的企業(yè)文化做支撐，才能保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

在接手IBM時(shí)，郭士納已經(jīng)沉浮商海二十多年，在麥肯錫、美國(guó)運(yùn)通、RJR納貝斯克等公司均有任職經(jīng)驗(yàn)。他經(jīng)過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會(huì)建立這樣的一種文化氛圍，即該組織文化能夠強(qiáng)化使組織更加強(qiáng)大的那些因素的作用。

于是在1993年9月，郭士納起草了8個(gè)原則，以掛號(hào)信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工——他認(rèn)為這8個(gè)原則將成為IBM新文化的核心支柱。

這8個(gè)原則分別是：

市場(chǎng)是一切行動(dòng)的原動(dòng)力：一家公司的成功首先來(lái)自于成功的客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)域，而不是其他地方。因此IBM必須將關(guān)注點(diǎn)放在為客戶(hù)服務(wù)上，并在這一過(guò)程中擊敗自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

IBM本質(zhì)上是一家追求品質(zhì)的高科技公司：科技將一直是IBM的最大優(yōu)勢(shì)所在，IBM所有成員所需要做的最重要的事情，就是努力將知識(shí)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)是客戶(hù)滿(mǎn)意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值：最好的衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，是提高股東的價(jià)值。此外，如果一家公司不能讓自己的客戶(hù)滿(mǎn)意，那么它就不會(huì)是一個(gè)在財(cái)務(wù)或者其他任何方面獲得成功的公司。

盡量減少官僚習(xí)氣，永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力：最具創(chuàng)新精神的公司，都會(huì)不斷開(kāi)拓業(yè)務(wù)邊界、接受創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并追求成長(zhǎng)。IBM必須更為敏捷地采取行動(dòng)、更有效地工作以及更明智地進(jìn)行開(kāi)支。

絕不忽視戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃：要想獲得事業(yè)的成功，就必須有方向感和使命感。因?yàn)檫@兩者可以讓人在做任何事情的時(shí)候，都知道什么是最適合你的以及哪些是最重要的。

思想和行動(dòng)要有一種緊迫感：郭士納將其稱(chēng)為“建設(shè)性的不耐煩”。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的IT行業(yè)，速度往往比洞見(jiàn)更有用，因此制定規(guī)劃或戰(zhàn)略不應(yīng)該延誤立即采取行動(dòng)的時(shí)機(jī)。

杰出和有獻(xiàn)身精神的員工將無(wú)所不能：為了終結(jié)官僚制和窩里斗，IBM表示公司珍視和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神，特別是將關(guān)注點(diǎn)放在為客戶(hù)提供價(jià)值的團(tuán)隊(duì)合作精神。

關(guān)注所有員工和社區(qū)的需要：IBM希望員工有個(gè)人發(fā)展的資源和空間，同時(shí)也希望公司業(yè)務(wù)得以開(kāi)展的社區(qū)能因IBM的出現(xiàn)而越來(lái)越好。

帶著這些原則，IBM逐漸打造出了一種注重績(jī)效的公司文化、一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，以及一個(gè)精干的領(lǐng)導(dǎo)班子。經(jīng)過(guò)數(shù)年卓有成效的工作，以及對(duì)既定戰(zhàn)略的堅(jiān)定落實(shí)，IBM的企業(yè)品牌得到重塑。

在2003年郭士納離開(kāi)公司的時(shí)候，IBM已經(jīng)成為IT服務(wù)、硬件、企業(yè)軟件（不包括個(gè)人電腦）以及定制設(shè)計(jì)和高性能電腦芯片行業(yè)中的老大。IBM的員工人數(shù)大約增加了10萬(wàn)人，在股票一拆二的同時(shí)，股價(jià)也增值了800%。包括在創(chuàng)新方面，IBM也迎來(lái)了一個(gè)新的黃金時(shí)期——它在這9年間獲得的美國(guó)專(zhuān)利位居同業(yè)榜首。

IBM這頭巨象終于開(kāi)始跳起舞來(lái)，甚至重現(xiàn)了其在鼎盛時(shí)期的輝煌，而郭士納個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力也得到了IBM公司內(nèi)部以及外界的認(rèn)可。

在郭士納帶領(lǐng)IBM這頭大象跳舞的歷程中，他所作出的不少?zèng)Q策都與當(dāng)時(shí)的行業(yè)風(fēng)潮相悖，卻更符合IBM自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與后來(lái)市場(chǎng)所檢驗(yàn)出來(lái)的客戶(hù)需求走向。能夠選擇不跟隨，也是一個(gè)杰出管理者最重要的特質(zhì)之一。

本文為專(zhuān)欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。