編者按：本文轉(zhuǎn)自熱點(diǎn)微評(píng)，作者王新喜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

全球最大會(huì)員超市Costco 進(jìn)入中國(guó)上海，引發(fā)大搶購(gòu)，盛況刷爆社交媒體，最終Costco導(dǎo)致開(kāi)業(yè)即停業(yè)，火爆到關(guān)門(mén)。而這種火爆場(chǎng)景也推動(dòng)Costco當(dāng)日股價(jià)上漲，其市值達(dá)到1286.44億美元。目前其市值依然在漲，已漲到1295億美金。

Costco在中國(guó)能成功嗎？很難。

從它開(kāi)業(yè)火爆的盛況來(lái)看，有兩點(diǎn)原因，但這兩點(diǎn)原因與它的商業(yè)模式關(guān)系不大。

其一是，開(kāi)業(yè)當(dāng)天食品類(lèi)商品與百貨商品都在大促銷(xiāo)，遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)，據(jù)說(shuō)百貨商品價(jià)格一度低于市場(chǎng)價(jià)的40%到50%，某種程度上，Costco開(kāi)業(yè)的火爆與其大打折密切相關(guān)。

其二，國(guó)內(nèi)眾多消費(fèi)者嘗試新鮮事物的一種跟風(fēng)慣性，從搶貓爪杯到搶優(yōu)衣庫(kù)聯(lián)名款再到Costco搶購(gòu)，反正大家都在搶的東西，總是有便宜可占的，這是個(gè)體對(duì)群體的一種無(wú)判斷的依賴(lài)與盲從。

其三是它開(kāi)業(yè)的位置是上海，它的選址是閔行/青浦/松江三區(qū)交界的地方，有知情人士指出，這地方這個(gè)片區(qū)是上海一個(gè)的低密度住宅區(qū)，外國(guó)人多，符合Costco的商業(yè)模式，能夠支持Costco美式生活方式。

在中國(guó)市場(chǎng)，只要有具備極強(qiáng)的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，只要能占點(diǎn)小便宜，價(jià)格戰(zhàn)一起，就必然有瘋搶?zhuān)瑥碾p十一到拼多多到Costco，其實(shí)演的都是同一出戲。

這其實(shí)跟它的商業(yè)模式關(guān)系不大了。所不同的是，天貓雙十一5折狂歡可能是針對(duì)過(guò)季的商品尾貨，或者說(shuō)有些商家是先調(diào)高了價(jià)格再打折，其性?xún)r(jià)比要打折扣，而Costco它不僅商品便宜，而且產(chǎn)品的品質(zhì)也非常好，這對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，吸引力是很大的。

Costco是一家非常美式文化的零售商，而且在選品與服務(wù)上相對(duì)有格調(diào)。與沃爾瑪類(lèi)超市一類(lèi)商品需要高中低幾十種品牌不同的是，Costco每類(lèi)產(chǎn)品只需有二到三個(gè)品牌，并且每種商品都經(jīng)過(guò)CEO親自挑選或者使用，選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架，給用戶(hù)驚喜。而低SKU帶來(lái)的是低庫(kù)存周期與資金效率的提升與經(jīng)營(yíng)成本的下降。

Costco模式的核心在于，在廣告和促銷(xiāo)上花錢(qián)少，但在挑選商品、陳列商品等環(huán)節(jié)下大力氣，讓用戶(hù)體驗(yàn)環(huán)節(jié)與服務(wù)環(huán)節(jié)增值。

另外，Costco真正實(shí)踐了物美價(jià)廉的原則，即Costco規(guī)定所有商品的毛利率不超過(guò)14%，平均7%，低于一般超市的毛利率（15%-25%）。在盈利模式上， Costco更大的利潤(rùn)來(lái)源是會(huì)員年費(fèi)（55美元~110美元）。

每個(gè)進(jìn)入Costco進(jìn)行購(gòu)物的消費(fèi)者，需要持有會(huì)員卡，或者同伴持有會(huì)員卡。會(huì)員分為執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員，執(zhí)行會(huì)員有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%，最高750美元的返現(xiàn)以及一部分保險(xiǎn)優(yōu)惠。其會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%。

Costco把商品毛利潤(rùn)率做到不超過(guò)14%還能賺錢(qián)，是因?yàn)樗臅?huì)員制，從營(yíng)收上也體現(xiàn)了這點(diǎn)，2018財(cái)年，Costco會(huì)員費(fèi)收入為31.42億美元，要知道Costco在2018財(cái)年的凈利潤(rùn)為31.34億美元。也就是說(shuō)，它家的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)就基本來(lái)自會(huì)員。

所以會(huì)員的持續(xù)增長(zhǎng)決定了它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。它的會(huì)員制對(duì)標(biāo)的是熱愛(ài)囤貨的美國(guó)中產(chǎn)家庭消費(fèi)者以及美國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。

盡管亞馬遜也有會(huì)員制，但亞馬遜的東西也賣(mài)非會(huì)員。但Costco家的東西只賣(mài)給會(huì)員，還為會(huì)員提供精選一站式購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，在退換貨方面都很方便，只要會(huì)員卡有消費(fèi)記錄，就基本可以退掉。這是Costco的特殊之處，也是它能保持黏性的重要原因之一。

Costco適合美國(guó)中產(chǎn)文化的土壤，但放到中國(guó)未必適應(yīng)

從美國(guó)的環(huán)境來(lái)看，除了少數(shù)大城市，其他地方都是地廣人稀，缺乏中國(guó)式密集的商業(yè)區(qū)，中產(chǎn)階層普遍住大房子，有大冰箱，且電商物流成本高，所以需要COSTCO這種批零模式，需要這種各種新鮮食品、衣物、車(chē)輛服務(wù)以及裝修服務(wù)等一應(yīng)齊全的地方，適合中產(chǎn)家庭周末開(kāi)車(chē)去，不浪費(fèi)時(shí)間在每天食品補(bǔ)給，一次性完成一周的全部補(bǔ)給或者所需服務(wù)。

在美國(guó)，中產(chǎn)是主力階層，地廣人稀；在中國(guó)，人口密集，居民區(qū)與商業(yè)區(qū)的界限并不十分明顯，商超以及各種百貨相對(duì)供給充足，中國(guó)的中產(chǎn)數(shù)量在上升，但總體占比不是主流。

有人指出，在中國(guó)，城市家庭的儲(chǔ)物空間并不大，也沒(méi)有一次儲(chǔ)備一周食物的習(xí)慣，消耗量相對(duì)較少。而房?jī)r(jià)直接決定了它很難做到美式家庭的儲(chǔ)物空間。

有知乎網(wǎng)友說(shuō)得更直接：中國(guó)的一二線(xiàn)城市有愿意為Costco的商品支付的能力，卻卡在交通和住房?jī)勺笊缴?。愿意買(mǎi)一二百塊錢(qián)一斤牛排的一二線(xiàn)城市居民，卻不一定有足夠大的冰箱和房間來(lái)儲(chǔ)存采購(gòu)的東西，而且也不一定有車(chē)或者想買(mǎi)車(chē)卻搖不到車(chē)牌。

而三四線(xiàn)城市的居民雖然家里地方大也買(mǎi)得起代步車(chē)，但他們的主流消費(fèi)觀(guān)卻不太舍得買(mǎi)一二百塊錢(qián)一斤的牛排和兩米高的大熊。

也就是說(shuō)，Costco目標(biāo)受眾為中產(chǎn)及以上階層，年收入10萬(wàn)美元的家庭用戶(hù)。到了中國(guó)，在美國(guó)的優(yōu)勢(shì)基本都沒(méi)了，因?yàn)橹袊?guó)人雖然喜歡買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，想到什么買(mǎi)什么，但不可能每次一次買(mǎi)一車(chē)。

從一線(xiàn)城市來(lái)看，從前置倉(cāng)的布局到新零售的改造已經(jīng)相對(duì)完善，COSTCO在物流到效率上可能并不占優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的趨勢(shì)是半小時(shí)就能送貨上門(mén)的超市配送業(yè)務(wù)，但coatco是美國(guó)那種地廣人稀、居住分散的商超產(chǎn)物，大包裝，地點(diǎn)偏需要開(kāi)車(chē)，跟中國(guó)當(dāng)下的消費(fèi)走向是背道而馳的。

再看會(huì)員。Costco目前在中國(guó)的會(huì)員體系分為Gold Star（個(gè)人使用）、Business（僅限公司），兩種均可額外免費(fèi)持有一張家庭卡。目前Costco的中國(guó)會(huì)員已過(guò)萬(wàn)。

Costco在美國(guó)付費(fèi)會(huì)員能夠積累起來(lái)，是因?yàn)樗邆涓咝詢(xún)r(jià)比、品類(lèi)豐富的商品、以及獨(dú)家的商品供給能力；而保證商品高性?xún)r(jià)比供給，在供應(yīng)鏈上游的議價(jià)能力和渠道把控力。

但在中國(guó)，它需要面臨的特殊國(guó)情，如前所述，costco的生意能成，主要在于它的會(huì)員持續(xù)增長(zhǎng)，但在中國(guó)市場(chǎng)，能否持續(xù)增長(zhǎng)還要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。

在國(guó)內(nèi)，一旦有空子或者商機(jī)可鉆，必然會(huì)有羊毛黨與黃牛黨的出現(xiàn)，有業(yè)內(nèi)人士指出，按照costco的政策，在會(huì)員卡到期之前，你要求退卡的話(huà)，也會(huì)退還當(dāng)年的全額會(huì)員費(fèi)。

在中國(guó)市場(chǎng)的特殊性在于，可能會(huì)有大量會(huì)員會(huì)鉆這個(gè)空子，即會(huì)員期屆滿(mǎn)全額退卡。

此外，從電商到內(nèi)容市場(chǎng)，羊毛黨、黃牛黨無(wú)處不在，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線(xiàn)下零售或許可以預(yù)料。有業(yè)內(nèi)人士也看到了，閑魚(yú)上已經(jīng)出現(xiàn)了針對(duì)Costco的代購(gòu)。

因此，costco會(huì)員卡很可能會(huì)成為黃牛黨的商機(jī)。

比如說(shuō)，黃牛黨一次性購(gòu)買(mǎi)大量會(huì)員卡，然后將這些會(huì)員卡分銷(xiāo)出去，卡會(huì)員是一年299，黃牛可以出租會(huì)員卡，用一次一元或者2元，黃牛黨可以批量辦上幾百上千張卡，每張卡每天如果能周轉(zhuǎn)7~8次，一年的營(yíng)收額就非?？捎^(guān)了。

因此，在美國(guó)暢行無(wú)阻的會(huì)員生意，到了中國(guó)很可能被黃牛盯上，黃?；頌闀?huì)員的大中型中介商，通過(guò)他們服務(wù)大量散客生意，黃牛從中抽租。

在美國(guó)，costco面對(duì)的是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)，但在中國(guó)市場(chǎng)，面臨著諸多復(fù)雜性與特殊性，costco的會(huì)員生意也因此會(huì)多了許多不確定性。

其二是，會(huì)員＋折扣+sku少的模式在中國(guó)市場(chǎng)也并不新鮮，也并不是costco獨(dú)有，比如中國(guó)消費(fèi)者熟悉的網(wǎng)易嚴(yán)選其實(shí)也接近Costco，但網(wǎng)易嚴(yán)選的發(fā)展現(xiàn)狀也處于小而美的狀態(tài)。

此外，麥德龍也是這種模式，但麥德龍的現(xiàn)狀或許能讓costco看到未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

其三是，costco一旦停止促銷(xiāo)，它的商品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力就很難維持了，當(dāng)然，costco商品價(jià)格在美國(guó)中產(chǎn)眼里或許算物美價(jià)廉，而且在美國(guó)，Costco的少SKU模式幫平時(shí)忙碌的中產(chǎn)消費(fèi)者節(jié)約了挑選商品品牌的時(shí)間成本。

但對(duì)于大多數(shù)普通中國(guó)消費(fèi)者而言，它們或許并不需要少SKU模式來(lái)降低選購(gòu)的時(shí)間成本。挑選、選購(gòu)商品花費(fèi)多少時(shí)間完全不是中國(guó)消費(fèi)者痛點(diǎn)，中國(guó)消費(fèi)者如果在線(xiàn)下逛街，反而更期待有“挑挑選選”的逛街需求。

在國(guó)內(nèi)，消費(fèi)者在拼多多轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去砍價(jià)能玩得不亦樂(lè)乎，看網(wǎng)紅直播賣(mài)貨可以一小時(shí)全程保持興奮與在線(xiàn)，當(dāng)然不會(huì)在意那點(diǎn)時(shí)間，最在意的顯然是價(jià)格能有實(shí)惠。

因此，costco面對(duì)的兩個(gè)截然不同的消費(fèi)群體。而它的會(huì)員最有價(jià)值的地方是它是代言圈子文化的一個(gè)象征物。

對(duì)于美國(guó)Costco的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，會(huì)員本身是一種身份與品牌增值的圈子文化，進(jìn)入后就可能意味著這是Costco所服務(wù)的中產(chǎn)階層，這個(gè)群體可以享受比別的地方便宜而且品質(zhì)不錯(cuò)的商品，這也讓更多用戶(hù)愿意繼續(xù)續(xù)費(fèi)保留會(huì)員來(lái)繼續(xù)留在這個(gè)圈子。

當(dāng)然如果說(shuō)會(huì)員能夠代表一種身份與圈子，它在中國(guó)市場(chǎng)同樣是有吸引力的。不過(guò)，基于國(guó)情的因素，Costco的商品價(jià)格放到中國(guó)市場(chǎng)也并不便宜，況且要在國(guó)內(nèi)拼物美價(jià)廉的選擇，拼價(jià)格戰(zhàn)，還從沒(méi)有國(guó)外的企業(yè)能夠在價(jià)格戰(zhàn)上打贏國(guó)內(nèi)的公司，因此，Costco未來(lái)在中國(guó)很難拼的過(guò)電商。

此外，它的局限性在于，它依然是一個(gè)傳統(tǒng)商超的生意，一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的輻射力基本都是停留在城市周?chē)霃綆坠锓秶?。作為超市這種業(yè)態(tài)，它無(wú)法向電商巨頭那樣可以先上線(xiàn)下、全國(guó)范圍輻射，它要滲透到更多群體，就要不斷在更多的城市開(kāi)店，這是一個(gè)典型的重生意。

但是國(guó)內(nèi)不同地域的消費(fèi)水平、人群密度、輻射半徑不同，帶來(lái)的會(huì)員收益完全不一樣，這注定了它在中國(guó)市場(chǎng)是一門(mén)高投入但回報(bào)面臨諸多不確定的生意。

Costco的模式或許是一個(gè)代表中國(guó)未來(lái)零售的樣本

但從另一面來(lái)看，costco實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)夢(mèng)寐以求的東西，即產(chǎn)品本身不賺錢(qián)，從服務(wù)模式中賺錢(qián)，所謂的服務(wù)模式當(dāng)然其中也包括會(huì)員模式。從網(wǎng)易考拉、云集、拼多多、小米、網(wǎng)易嚴(yán)選、盒馬、云集、拼多多都在借鑒其會(huì)員模式。

但事實(shí)上，很多時(shí)候這套法則放到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，諸多軟硬并行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以盈利的原因在于，其服務(wù)項(xiàng)目與硬件本身對(duì)于用戶(hù)本身的吸引力不夠，軟硬件生態(tài)缺乏核心基石(核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈上游掌控力)，而另一方面，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)虛擬服務(wù)的會(huì)員制的增值與溢價(jià)讓用戶(hù)買(mǎi)賬的能力還有所欠缺。

Costco的模式或許是一個(gè)代表中國(guó)未來(lái)零售的樣本，即新零售的本質(zhì)還是需要通過(guò)一整套服務(wù)模式建立穩(wěn)定的用戶(hù)忠誠(chéng)度與黏性。

這需要零售企業(yè)思考如何建立自身的生態(tài)圈，將用戶(hù)圈在其中，并與之建立獨(dú)特的聯(lián)系，為其賦予更多的尊貴感與對(duì)這個(gè)品牌圈子的認(rèn)同感。類(lèi)似Costco，一旦顧客加入了此類(lèi)會(huì)員項(xiàng)目，他們會(huì)思考通過(guò)購(gòu)買(mǎi)更多的商品把會(huì)員費(fèi)給賺回來(lái)，這本質(zhì)是形成了一個(gè)良性的循環(huán)。

總的來(lái)說(shuō)，Costco在中國(guó)市場(chǎng)要活下來(lái)，或許需要干兩件事。

其一是本土化適應(yīng)與改造，它必須真實(shí)的理解Costco選址周?chē)?wù)群體的起居出行，收入水平、生活節(jié)奏，購(gòu)物習(xí)慣與偏好，真正提供合適的商品與服務(wù)，從商品到服務(wù)到體驗(yàn)的全方位的差異化的體驗(yàn)，從消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)看，宜家其實(shí)就是Costco的一個(gè)學(xué)習(xí)樣本。

其二，如何抗住未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的玩家對(duì)Costco模式的復(fù)制，而最終實(shí)現(xiàn)以類(lèi)似的服務(wù)更低的價(jià)格在本土市場(chǎng)對(duì)Costco的反超。

因此，Costco的模式是中國(guó)新零售學(xué)習(xí)的一個(gè)樣本，但完全將Costco的模式搬到中國(guó)未必合適，Costco還需要沉淀，開(kāi)業(yè)的火爆并不意味著它未來(lái)能持續(xù)火爆下去，能否成功，要看它的本土化適應(yīng)能力，這或許要等三五年才能見(jiàn)分曉。

本文為專(zhuān)欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。