根據(jù)創(chuàng)業(yè)中國的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：在創(chuàng)業(yè)的前5年之內(nèi)，就會有90％的企業(yè)會倒閉；在5年之后，在剩余10％的企業(yè)中又會有90％會退出市場，也就是說，在創(chuàng)業(yè)的前10年的時間內(nèi)，只有不到1％的創(chuàng)業(yè)者會幸存下來。歷史和現(xiàn)實都告訴我們——是人，也就是你的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊決定了一個企業(yè)的成敗，該如何組建并且打造一支良好的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊呢？

組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的第一步，就是識人選人。

例如：騰訊發(fā)展到現(xiàn)在，離不開其最初的識人和選人，馬化騰找的第一號人物是張志東。在高中時候他就關(guān)注到張志東是個數(shù)學(xué)拔尖人才，兩人經(jīng)常在一起交流，非常熟，更重要的是兩人對于用戶價值觀的認(rèn)知高度一致。

五虎將最終形成：馬化騰，首席執(zhí)行官（CEO）；曾李青，業(yè)務(wù)能力突出，擔(dān)任首席運(yùn)營官（COO）；張志東，首席技術(shù)官（CTO）；陳一丹，首席行政官（CAO）負(fù)責(zé)行政事務(wù)包括后勤；許晨曄為首席信息官員（CIO），負(fù)責(zé)新聞媒體事業(yè)并兼管門戶網(wǎng)站。同時財務(wù)經(jīng)理王齊、行政部經(jīng)理郭凱天，如今的首席財務(wù)官（CFO）羅碩瀚也進(jìn)來了。

在騰訊馬化騰的選人和識人中，我們看到遵循的原則：第一：不熟不做，找自己熟悉的人；第二：找價值觀認(rèn)同和對未來相信的人；第三：找各自優(yōu)勢明顯，同時互補(bǔ)的人。

同樣我們創(chuàng)益咖啡最初也是都是非常熟悉的人， 11個人都是在toastmaster club認(rèn)識的，在俱樂部的時間都有1年以上。在價值觀方面，能夠加入到俱樂部本身就是認(rèn)同俱樂部的價值觀，同時也都有擔(dān)任俱樂部官員和領(lǐng)導(dǎo)者的角色。第三，就是各自的優(yōu)勢明顯，雖然沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但是我們有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗豐富的姜哥，有懂得團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和管理的春楠，還有自己這樣認(rèn)準(zhǔn)了事情就會吃苦耐勞地全力執(zhí)行的人，才有了后面我們?nèi)〉玫囊恍┏煽儭?/p>

在選人方面也要回避三種人：性格不健全、態(tài)度不認(rèn)真和做事不職業(yè)的人。

如何打造一支優(yōu)秀的高效運(yùn)轉(zhuǎn)團(tuán)隊呢？

重點就是要掌握“兩條線”，一條線是“通過事管人”，一條線是“通過人管事”。

第一、先說通過事去管人，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，首先要非常清楚整個團(tuán)隊的關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。

有句話說：有目標(biāo)的一群人才叫團(tuán)隊，沒有目標(biāo)的一群人叫團(tuán)伙。結(jié)合公司的戰(zhàn)略和整體激勵機(jī)制，給團(tuán)隊設(shè)定一個個階段性的總體目標(biāo)；有個總體目標(biāo)和戰(zhàn)略之后，就要把任務(wù)合理拆分到每個人身上，各司其職。

在1906年到1914年間任德國參謀部長的赫爾穆特·約翰內(nèi)斯·路德維?！ゑT·毛奇——德國元帥老毛奇的侄子發(fā)明的“任務(wù)導(dǎo)向指揮系統(tǒng)”，指揮官要將自己的目標(biāo)告訴下屬，但不要規(guī)定如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。

司令官可以告訴連長，要拿下一座碉堡。但到底是從正面進(jìn)攻，還是從側(cè)面包抄，是拿炸藥包炸，還是讓狙擊手瞄準(zhǔn)射擊，這就不關(guān)司令官的事了。最終的決策權(quán)一定要給那個在前線、能夠看到敵人的人。

通過對目標(biāo)和任務(wù)的完成，來建設(shè)和成長團(tuán)隊。

回想當(dāng)初我們創(chuàng)益咖啡的團(tuán)隊，也是通過一個目標(biāo)一個目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)成了組織建設(shè)，從最早的第一個店的建設(shè)到一起分工協(xié)作共同進(jìn)行開業(yè)儀式，到后面的各自分工，有負(fù)責(zé)咖啡店開拓運(yùn)營的團(tuán)隊，根據(jù)特長和愛好進(jìn)行活動舉辦的團(tuán)隊，百花齊放，全面發(fā)展，這些都離不開我們的目標(biāo)和任務(wù)的認(rèn)同確認(rèn)之后，大家攜手打造的結(jié)果。

第二條線：通過人來管事，這是一種“以人為本”的管理思路。

一是要讓大家發(fā)揮優(yōu)勢，帶來價值實現(xiàn)，擁有成就感。這一點就是要我們的領(lǐng)導(dǎo)者或者負(fù)責(zé)人力資源的同事，把人當(dāng)資源去培育和發(fā)掘，給予優(yōu)勢發(fā)揮的空間和土壤。比如：財務(wù)部門崗位設(shè)置，出納只管理現(xiàn)金、費(fèi)用，會計只負(fù)責(zé)記賬；其實部門里會有很多的公共事務(wù)，需要我們的部門領(lǐng)導(dǎo)將這些公共事務(wù)變成一個個小項目，讓合適的員工承擔(dān)起某個角色，比如對外協(xié)調(diào)人、審計項目對接人，讓我們的每個成員能夠進(jìn)行自我探索，發(fā)現(xiàn)適合的任務(wù)和項目機(jī)會，全面促動組織和個人效能的提升。

二是團(tuán)隊建設(shè)，讓團(tuán)隊成員擁有信任和歸屬感。優(yōu)秀團(tuán)隊就是要能夠“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”，每個月舉行一次團(tuán)隊建設(shè)活動，例如我們進(jìn)行團(tuán)隊拓展訓(xùn)練“背摔”、“過人橋”等活動，讓團(tuán)隊感受到信任，必須互相協(xié)作，才能解決問題。

增強(qiáng)參與感和主人翁意識，例如確定下一步的工作目標(biāo)和計劃，大家開會討論，提出想做什么以及理由，以及分享他們正在做的事情，大家彼此互相交流互動參與，為公司的發(fā)展體現(xiàn)著主人翁的意識，同時勇于授權(quán)，成為具體任務(wù)的決策者。

三是使命感的不斷地傳達(dá)。古希臘的柏拉圖說，人是尋求意義的動物。馬云曾說，經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)利益、辦公條件我們都可以討價還價，但是一樣?xùn)|西不能夠討價還價，那就是企業(yè)的文化、使命和價值觀。我們的企業(yè)是一個由使命感驅(qū)動的企業(yè)，‘讓天下沒有難做的生意、創(chuàng)辦全世界最好的公司、做102年的公司’，這些目標(biāo)從第一天到現(xiàn)在，我們不想改變，我們也不會改變。正是因為其這樣的使命，我們才看到之前被別人當(dāng)成騙子去推銷中國黃頁，去做翻譯補(bǔ)貼自己公司，歷經(jīng)千辛萬苦，不斷發(fā)展，從阿里巴巴到淘寶到支付寶、螞蟻金服，到現(xiàn)在企業(yè)辦公軟件“釘釘”，實現(xiàn)一次又一次的迭代發(fā)展。

回顧自己的過往經(jīng)歷，這一點還是印象深刻的，能夠忍受2-3年的地板生活，能夠忍受省一元錢走12里路，能夠讓自己堅持打三份工，所有的這些都是要實現(xiàn)自己的個人意義，到后來創(chuàng)益咖啡，能夠不斷地持續(xù)奮斗3-4年去做事情，很多的時候是因為我們做的事情是希望能夠讓更多的人成長發(fā)展，當(dāng)有這樣的使命和信念，每天做的事情其實都是不斷靠近我們的目標(biāo)的。

小結(jié)：

1、組建團(tuán)隊-選人、識人，確認(rèn)價值觀匹配，同時兼具優(yōu)勢互補(bǔ)；

2、團(tuán)隊的建設(shè)兩條線，一條我們通過做事，通過實現(xiàn)一個又一個的目標(biāo)，“因為看見，所以相信”，讓團(tuán)隊越來越堅信，越來越有成就感和價值觀；一條是“以人為本”，營造團(tuán)隊的協(xié)作和信任氛圍，尊重大家，讓大家積極參與制定目標(biāo)和計劃，同時營造歸屬感，不斷強(qiáng)調(diào)使命感，讓團(tuán)隊找到自己的價值和意義，不斷地前行。