編者按：本文來(lái)源微信公眾號(hào)混沌大學(xué)，作者蘇峻，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

小米性價(jià)比的真正核心

對(duì)于小米，大家都會(huì)有一個(gè)認(rèn)知，叫做性價(jià)比。

性價(jià)比是一個(gè)中性詞，有人把它理解為廉價(jià)、便宜、低端，而有人把它理解為親民、大眾、規(guī)模效應(yīng)，但真正的核心在于：小米實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知的反轉(zhuǎn)，叫做“好貨也可以很便宜”。

小米商業(yè)模式之所以對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響力，原因在于它試圖扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知。

怎么做到的呢？小米用了一個(gè)新的模式，在整個(gè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)里，互聯(lián)網(wǎng)、硬件、新零售三者互為犄角，形成系統(tǒng)性支撐，相互補(bǔ)充，極大提升了企業(yè)的效率。

大家知道產(chǎn)品為什么貴嗎？因?yàn)楫a(chǎn)品在出廠的時(shí)候會(huì)經(jīng)過(guò)層層環(huán)節(jié)，最后達(dá)到消費(fèi)者手里時(shí)，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是出廠時(shí)候的實(shí)際價(jià)值了，這在行業(yè)里面叫做定倍率。而小米借助鐵人三項(xiàng)模式，使工廠的產(chǎn)品到消費(fèi)者之間的路徑能夠最短達(dá)成。

小米的商業(yè)模式有很多人總結(jié)，其中有一家證券公司的文章寫(xiě)得非常好，它說(shuō)：小米是一家重構(gòu)了人、貨、廠、場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈的新型科技消費(fèi)品公司。這里的核心關(guān)鍵詞人、貨、廠、場(chǎng)其實(shí)是簡(jiǎn)稱(chēng)，它是指用戶、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、零售渠道。

不要小看這四個(gè)元素，因?yàn)檫^(guò)去的生態(tài)或過(guò)去的消費(fèi)產(chǎn)品品牌，從來(lái)沒(méi)有一家企業(yè)做到四位一體。比如傳統(tǒng)企業(yè)美的、格力，它們有產(chǎn)品，有供應(yīng)鏈，但是零售渠道往往不是自有的；它們所說(shuō)的用戶，到底是不是真正跟企業(yè)、品牌之間發(fā)生頻繁互動(dòng)，產(chǎn)生密切連接，也值得討論。

因此，我們可以把小米商業(yè)模式總結(jié)為：以用戶需求為導(dǎo)向，以流量經(jīng)營(yíng)為思路，以效率提升為方法。

接下來(lái)我將從三個(gè)層次，分析爆品商業(yè)模式：

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小米是如何成為全球最具價(jià)值的科技公司之一的？它的底層邏輯到底是什么？希望通過(guò)分析，使大家對(duì)小米產(chǎn)生更深刻的理解，由此可以對(duì)當(dāng)代制造業(yè)領(lǐng)域，特別是產(chǎn)品領(lǐng)域的爆品商業(yè)模式產(chǎn)生更深的理解。

規(guī)模與成本模式

如果你做產(chǎn)品已經(jīng)擁有一定的規(guī)模，這時(shí)你想進(jìn)一步降低成本，有兩條路徑：

第一條路徑是，整合上游供應(yīng)商，去提升效率。比如現(xiàn)在很多空調(diào)企業(yè)都擁有了自己的壓縮機(jī)工廠，三星是垂直供應(yīng)鏈整合非常典型的案例，它有顯示屏、閃存和芯片技術(shù)，把上游資源做了一個(gè)充分的整合。

第二條路徑是，整合下游渠道。下游對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)是比上游更大的損耗，因?yàn)殇N(xiāo)售的成本占比非常高。但如果把下游渠道整合到自己的內(nèi)部，那么整個(gè)效率就會(huì)得到很大的提升。

規(guī)模與成本模式有幾個(gè)特點(diǎn)：

• 圍繞產(chǎn)品做垂直產(chǎn)業(yè)

• 整合上游供應(yīng)商和下游渠道

• 提高效率，節(jié)約成本

下面我通過(guò)小米空氣凈化器這個(gè)案例給大家講解一下。它用對(duì)標(biāo)市場(chǎng)上3000元到4000元性能的產(chǎn)品，將銷(xiāo)售價(jià)格做到了699元，這是怎么辦到的？實(shí)際上就是以規(guī)模為基礎(chǔ)的上下游資源整合。

▍上游

首先，整合上游供應(yīng)鏈體系，關(guān)鍵詞叫做貨找源頭。

貨找源頭的概念和埃隆·馬斯克的物理學(xué)的第一性原理，道理是一樣的。他在分析電動(dòng)車(chē)成本的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)電池部分的成本是最高的，但他把電池的成本分解為原材料成本，便發(fā)現(xiàn)如果將原材料按照一個(gè)合理的定價(jià)來(lái)算，電池成本能夠極大地降低。

你看，他沒(méi)有簡(jiǎn)單地停留在電池這個(gè)層面，而是向上追溯到原材料。他認(rèn)為假使有相當(dāng)大的規(guī)模，那么就可以讓電池的成本越來(lái)越趨近于原材料的價(jià)格，從而降到原來(lái)的幾分之一，使得電動(dòng)車(chē)的普及具備非常強(qiáng)的可能性。

對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，貨找源頭的概念就是為了從這個(gè)角度來(lái)優(yōu)化成本。單純從一臺(tái)凈化器上看不出來(lái)，但是如果把凈化器拆開(kāi)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)里面的成本結(jié)構(gòu)。比如占成本最主要部分的一定是DC馬達(dá)（直流電機(jī)）、過(guò)濾濾材、銅、塑膠等，如果能夠按照這種方式去分解和追溯源頭，你就能不斷地降低成本。

如果按照一個(gè)非常小的規(guī)模去采購(gòu)DC馬達(dá)，假設(shè)一年5萬(wàn)只，那么這個(gè)價(jià)格應(yīng)該不會(huì)低于100塊。但是，如果一年采購(gòu)500萬(wàn)只，這個(gè)價(jià)格很可能是100塊的1/3，也就是三十幾塊錢(qián)。原因在于馬達(dá)的生產(chǎn)是24小時(shí)全自動(dòng)化的，過(guò)程跟印刷差不多，所以只要你有需求，供給的規(guī)模是能夠充分保證的。

所以，如果有足夠的采購(gòu)規(guī)模，成本就會(huì)迅速降低。

如果每年要使用的電源線有幾千萬(wàn)只，單純從電源線本身來(lái)看，一根電源線并不便宜，但把電源線做分解，會(huì)發(fā)現(xiàn)它是由塑膠和金屬組成的。假設(shè)你能夠找到這兩種原料的源頭，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)品的價(jià)格就會(huì)急劇下降。

所以，只要你有能力向上追溯，成本就會(huì)不斷地被分解，效率會(huì)不斷地被提升。

▍下游

再看下游，下游的損耗有著更大的倍率。一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是80元，100元出廠，但到你手里就變成了500元，這中間的400元幾乎都來(lái)自銷(xiāo)售成本。

小米之所以成功，核心就是自有渠道的成功。當(dāng)時(shí)做手機(jī)的時(shí)候，真的沒(méi)想做自己的電商，它是想通過(guò)一些合作的電商平臺(tái)去賣(mài)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)理想達(dá)不成。小米的初心是要把好東西賣(mài)得很便宜，結(jié)果把成本、出貨價(jià)、零售價(jià)算好，跟這些渠道一聊，渠道說(shuō)根本沒(méi)法給你賣(mài)。所以小米就直接自己做，然后就產(chǎn)生了mi.com，中國(guó)現(xiàn)在最大的自有品牌電商。

自有品牌電商的概念就是說(shuō)，這個(gè)平臺(tái)是我內(nèi)部的一個(gè)組織部門(mén)，只銷(xiāo)售我的產(chǎn)品。一旦出現(xiàn)這種整合，效率會(huì)極大提升，因?yàn)樗鼤?huì)跟其他部分產(chǎn)生系統(tǒng)協(xié)同，這個(gè)時(shí)候它的消耗就變得非常小。

本來(lái)小米的計(jì)劃是完全互聯(lián)網(wǎng)化做銷(xiāo)售，但發(fā)展到2016年面臨了一個(gè)巨大的瓶頸，整個(gè)中國(guó)乃至全世界的電商普及率大概在20%，也就是說(shuō)有80%左右的銷(xiāo)售依然產(chǎn)生在線下。如果所有商品都通過(guò)電商銷(xiāo)售，意味著你只能在20%的市場(chǎng)規(guī)模上耕耘，基本盤(pán)就很小，所以這個(gè)時(shí)候又做了線下小米之家。

小米之家也是自有的銷(xiāo)售渠道，它是通過(guò)線上線下同價(jià)，相互引流，用一個(gè)低毛利、大銷(xiāo)售量的方式，把門(mén)店快速延展。

其實(shí)做小米之家是一件特別難的事情，因?yàn)橹袊?guó)地產(chǎn)的價(jià)格特別高，導(dǎo)致商業(yè)租金極高。那么我們用一個(gè)什么樣的方式去改變它呢？流量的引擎是爆品。

舉個(gè)例子，戴森是賣(mài)吸塵器的，它每一個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)很高，假設(shè)一家店的銷(xiāo)售額一個(gè)月是100萬(wàn)元，但即使它的利潤(rùn)可以達(dá)到驚人的40%，它的利潤(rùn)也就是這些?？墒切∶字?，270平米的店，一年的營(yíng)業(yè)收入可達(dá)1.4億人民幣，這還是以前的數(shù)字。所以即使毛利率很低，但當(dāng)銷(xiāo)售規(guī)模特別大的時(shí)候，人員和地租這部分自然就被化解了。

兩個(gè)起始原則

小米做爆品的這個(gè)邏輯看上去是很通的，但是起始點(diǎn)的發(fā)生，要有相當(dāng)?shù)目简?yàn)。

大家注意，這里有兩個(gè)很有意思的原則：

原則一：假定成功

在做一款產(chǎn)品的時(shí)候，小米是以爆品邏輯為起點(diǎn)的。小米在起始點(diǎn)上是按照百萬(wàn)量級(jí)規(guī)劃的，也就是說(shuō)如果這個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃的一年銷(xiāo)售量沒(méi)有真正達(dá)成100萬(wàn)，這個(gè)產(chǎn)品就算失敗了。

比如凈化器，在開(kāi)始做的時(shí)候，我們是按照一年100萬(wàn)起步的量規(guī)劃的。

• 正是因?yàn)橛辛诉@個(gè)規(guī)劃，你才能夠在供應(yīng)商端用比較大的規(guī)模承諾，進(jìn)而獲得一個(gè)相對(duì)低的價(jià)格。

• 另外，你只有按照這樣一個(gè)規(guī)模規(guī)劃，前期在研發(fā)和生產(chǎn)制造上才敢做高投入。

大家可以仔細(xì)去看小米空氣凈化器，那個(gè)產(chǎn)品在精度上超越了目前絕大多數(shù)電器。同樣做個(gè)凈化器，傳統(tǒng)公司的模具投入成本在幾十萬(wàn)元到百萬(wàn)以內(nèi)，小米空氣凈化器的模具投入在1000萬(wàn)以上。

如果按照5萬(wàn)臺(tái)的年銷(xiāo)量起量，1000萬(wàn)是絕對(duì)不敢投入的，模具分?jǐn)傇诿恳患a(chǎn)品里會(huì)達(dá)到驚人的200元，200元如果轉(zhuǎn)換到銷(xiāo)售渠道，銷(xiāo)售成本會(huì)增加到很多。但是假設(shè)按照100萬(wàn)起量，最終如果達(dá)到200萬(wàn)到300萬(wàn)臺(tái)，每件產(chǎn)品分?jǐn)偟哪＞叱杀局挥袔讐K錢(qián)。

就是說(shuō)，假定成功原則能讓你在前期做大投入，后續(xù)才更有可能產(chǎn)生大規(guī)模和高產(chǎn)出。這是小米開(kāi)發(fā)爆品的一個(gè)重要邏輯。

原則二：定倍率

定倍率 = 商品售價(jià) / 商品成本

我們看一下各個(gè)行業(yè)的定倍率。家電產(chǎn)業(yè)是2.5到5倍定倍率，100塊錢(qián)出廠，賣(mài)到你手里250到500塊；服裝領(lǐng)域是10倍到20倍定倍率，100塊錢(qián)做的東西，到你手里可能變成1000到2000塊。

小米產(chǎn)品定倍率是1.2到1.5，也就說(shuō)100塊錢(qián)做的產(chǎn)品，120到150塊錢(qián)銷(xiāo)售到你的手里。

因此，小米通過(guò)上下游的資源整合形成了規(guī)模效應(yīng)，可以系統(tǒng)地提高效率，極大降低產(chǎn)品的定倍率，使消費(fèi)者能夠買(mǎi)到真正便宜又好的產(chǎn)品，這就是雷總經(jīng)常提的感動(dòng)人心、價(jià)格厚道。

▍案例

再給大家延展兩個(gè)例子。

宜家也是上下游整合的典型，它是在家具領(lǐng)域里把產(chǎn)品真正做到民主化消費(fèi)的公司。大家早期還覺(jué)得宜家的產(chǎn)品貴，但現(xiàn)在大多數(shù)城市人口都已經(jīng)覺(jué)得它不貴了。宜家在美國(guó)、歐洲這些發(fā)達(dá)地區(qū)，實(shí)際上是面向中低收入和學(xué)生人群的品牌。

在上游，宜家有很好的林業(yè)資源，它追溯到家具的原材料階段，擁有非常好的代工體系；在下游，宜家最核心的銷(xiāo)售渠道是它的大型賣(mài)場(chǎng)，形成了大流量、大規(guī)模、低毛利和大銷(xiāo)售收入。它將這個(gè)模式在全世界復(fù)制，最終形成一個(gè)巨大的商業(yè)帝國(guó)。

優(yōu)衣庫(kù)也很典型，它在下游，主要一部分銷(xiāo)售產(chǎn)生在實(shí)體店，還有一部分是它的電商。

優(yōu)衣庫(kù)在上游抓住了核心，通過(guò)與東麗化學(xué)這家高科技的核心原材料公司建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，制作大量專(zhuān)屬優(yōu)衣庫(kù)的高科技材料，并把這個(gè)高科技專(zhuān)有材料做大規(guī)模的銷(xiāo)售，進(jìn)而把成本降得很低，讓它產(chǎn)生了非常好的爆品，吸引到了很大的客流。

比如它的AIRsim內(nèi)衣，銷(xiāo)售價(jià)格是79塊錢(qián)兩件，一年銷(xiāo)售量超過(guò)1億件。很多用戶進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)就是沖著這個(gè)高品質(zhì)、低價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)品去的，然后連帶可能會(huì)買(mǎi)牛仔褲、其他的時(shí)尚衣著等。

生態(tài)模式，互聯(lián)網(wǎng)模式

生態(tài)模式是在整合上游供應(yīng)商和整合下游渠道的基礎(chǔ)上，向另外一個(gè)維度橫向延展。

它的特點(diǎn)是以單個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生的爆品效應(yīng)為基礎(chǔ)點(diǎn)，關(guān)聯(lián)性地引入更多的要素。這些品類(lèi)之間相互共生、相互聯(lián)系。

互聯(lián)網(wǎng)模式是在生態(tài)模式的基礎(chǔ)上，又一個(gè)維度的加成。這里面有兩大特點(diǎn)：

• 爆品產(chǎn)生流量，流量帶動(dòng)爆品，爆品再反饋流量

• IOT產(chǎn)生疊加效應(yīng)

小結(jié)

雷軍有一句話說(shuō)得很好：小米未見(jiàn)得會(huì)成功，但小米模式一定成功。

對(duì)于企業(yè)、商業(yè)的發(fā)展，這個(gè)認(rèn)知已經(jīng)到了非常高的層面。這就是商業(yè)理念的滲透和成功，是商業(yè)模式的成功。

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