編者按：本文轉(zhuǎn)自金沙江創(chuàng)投，推薦人朱嘯虎。
本文作者Eugene Wei是亞馬遜戰(zhàn)略部門的首位分析師。他認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的就是提前找到并消滅所謂的隱形天花板。
本文分析了亞馬遜，F(xiàn)acebook，Snapchat，Instagram, Twitter等巨頭的天花板與化解之道。詳盡縝密，值得深思。
原本最核心的優(yōu)勢(shì)，到某個(gè)節(jié)點(diǎn)上卻變成了最大的阻礙。有些受限于產(chǎn)品本身，有些卻輸給了時(shí)代。消滅一個(gè)天花板，解鎖新一輪增長(zhǎng)。永遠(yuǎn)有下一個(gè)天花板，但強(qiáng)者永不止步……
孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。
我是亞馬遜的第一位戰(zhàn)略規(guī)劃分析師，這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰(zhàn)略與財(cái)會(huì)相對(duì)應(yīng)，后者記錄過(guò)去，前者著眼未來(lái)。我們做各個(gè)時(shí)間區(qū)間的前瞻性分析，近到常規(guī)的月度預(yù)測(cè)、年度預(yù)測(cè)，遠(yuǎn)到用于融資和公司戰(zhàn)略的五年乃至十年的預(yù)測(cè)等。
其中最難預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)之一就是產(chǎn)品普及率。亞馬遜已經(jīng)上市了，但這并不意味著戰(zhàn)略規(guī)劃可以就此懈怠。Jeff Bezos公開(kāi)說(shuō)過(guò)：“短期來(lái)看，股市是投票機(jī)器，公司股價(jià)會(huì)有波動(dòng)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它是稱重機(jī)器，終究會(huì)反映公司的真實(shí)價(jià)值?！蹦愕墓ぷ骶褪侨ケM可能地了解將來(lái)會(huì)發(fā)生什么。每位上市公司的首席財(cái)務(wù)官都會(huì)告訴你，他們非?？粗毓ぷ髦械那罢靶灾笇?dǎo)。由于信息不對(duì)稱，負(fù)責(zé)你們公司的機(jī)構(gòu)分析師很大程度上是根據(jù)季度收益電話，來(lái)調(diào)整他們幫客戶做的投資預(yù)測(cè)和布局。這不僅僅是說(shuō)錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)會(huì)影響股價(jià)，而是說(shuō)，如果預(yù)測(cè)有誤，意味著你根本不知道業(yè)務(wù)要往哪里走，長(zhǎng)期來(lái)看，這無(wú)疑更具毀滅性。
不久我就發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)于幾個(gè)月，幾個(gè)季度甚至一年的預(yù)測(cè)都非常正確，乃至精確。而我們最疑惑的，恰恰是更長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。每一個(gè)成功的商業(yè)模式都會(huì)經(jīng)歷著名的S曲線，大多數(shù)公司和他們的投資人都把重點(diǎn)放在找到那個(gè)增長(zhǎng)引爆點(diǎn)。但同樣重要，卻沒(méi)有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線后期不那么令人愉快的拐點(diǎn)，即增長(zhǎng)開(kāi)始放緩的時(shí)間點(diǎn)。
亞馬遜的巨大優(yōu)勢(shì)之一，就是我們比較容易預(yù)測(cè)自己的可觸達(dá)市場(chǎng)規(guī)模，從全球圖書(shū)市場(chǎng)總規(guī)模的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以推算：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，如果拿下全球圖書(shū)市場(chǎng)的10%，我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂(lè)觀，預(yù)測(cè)得更大，但財(cái)務(wù)上總還是趨向于保守。
我剛一加入亞馬遜，就投入了與一堆MBA一起做各種商業(yè)計(jì)劃書(shū)的工作中，包括音樂(lè)、視頻、軟件、雜志，以及國(guó)際化業(yè)務(wù)。我開(kāi)始認(rèn)為，長(zhǎng)期來(lái)看，我們能做到的總規(guī)模就是從零售的各個(gè)細(xì)分賽道上能切下來(lái)的總和。
然而，產(chǎn)品普及率還是一團(tuán)迷霧。在我們的分析模型中，產(chǎn)品被采用的一個(gè)重要前提是曝光。因?yàn)槿绻粋€(gè)人根本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)亞馬遜，他不可能變成我們的客戶。而這些曝光或者說(shuō)觸達(dá)的渠道已經(jīng)非常成熟：來(lái)自其他聯(lián)盟網(wǎng)站（我們稱之為合作伙伴），來(lái)自門戶網(wǎng)站（AOL，Excite，雅虎等），和口碑相傳。（注意，這是在郵件時(shí)代之后，社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代之前，所以口碑營(yíng)銷的效率遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在那么高）當(dāng)然，用戶對(duì)我們的認(rèn)知率可以通過(guò)各種成熟的市場(chǎng)調(diào)研手段得到。
至此，問(wèn)題依然擺在那里：對(duì)于那些已經(jīng)知道了亞馬遜的人，如何預(yù)測(cè)他們會(huì)不會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買？為什么他們中一些人成功地轉(zhuǎn)化成了購(gòu)買用戶而另一些人沒(méi)有？
對(duì)于很多初創(chuàng)公司甚至是更大的科技公司來(lái)說(shuō)，他們什么時(shí)候會(huì)走到S曲線上增長(zhǎng)由盛及衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是個(gè)未解之謎。我認(rèn)為完全可能更早發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。這樣做的好處是，及早發(fā)現(xiàn)及早解決。我們已經(jīng)在產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配上投入了太多關(guān)注，但當(dāng)公司發(fā)展到某一階段，我們應(yīng)該花更多時(shí)間來(lái)關(guān)注和解決產(chǎn)品-市場(chǎng)不匹配的問(wèn)題。
在我看來(lái)，戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的就是找到并清除我稱之為隱形天花板的問(wèn)題。所謂隱形天花板，就是我們按照公司現(xiàn)有的路徑，勢(shì)必會(huì)遇到的增長(zhǎng)瓶頸。這個(gè)概念對(duì)于公司里的很多人來(lái)說(shuō)，都非常重要：無(wú)論是CEO，產(chǎn)品部門還是我之前提到的財(cái)會(huì)部門。
亞馬遜的隱形天花板
對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)，很幸運(yùn)的一點(diǎn)是，我們很早就發(fā)現(xiàn)了最重要的天花板之一。之后亞馬遜的多年持續(xù)增長(zhǎng)正是得益于我們發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并且解決得足夠早。如果我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有調(diào)整戰(zhàn)略，我們的增長(zhǎng)將走向停滯，而這很大程度上就取決于單單一個(gè)因素。
我們通過(guò)兩種路徑試圖找到和消滅這個(gè)敵人。對(duì)于已經(jīng)有購(gòu)買行為的用戶，我們有段時(shí)間會(huì)在用戶下單后，購(gòu)物車流程結(jié)束時(shí)跳出彈出框，就問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，您為什么沒(méi)有更高頻次地從亞馬遜買東西？而對(duì)于那些沒(méi)有在我們平臺(tái)上買過(guò)東西的用戶，我們會(huì)讓第三方公司來(lái)做市場(chǎng)調(diào)查，也是問(wèn)他們，為什么不從亞馬遜上買東西？
兩種路徑在同一個(gè)點(diǎn)上達(dá)成了驚人的一致。甚至不需要特別回想當(dāng)時(shí)的結(jié)論，因?yàn)槲艺J(rèn)為這個(gè)因素時(shí)至今日在電商和相關(guān)業(yè)務(wù)上依然至關(guān)重要。
就是運(yùn)費(fèi)。
人們厭惡支付運(yùn)費(fèi)。這聽(tīng)上去沒(méi)什么新鮮的，甚至是不言而喻的。但我認(rèn)為，真正深刻理解了這一點(diǎn)，對(duì)于亞馬遜實(shí)現(xiàn)之后很多年的連續(xù)增長(zhǎng)居功至偉。
人們已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的討厭付運(yùn)費(fèi)而已，這種討厭實(shí)際上到了一種非理性的程度。我們之所以知道這一點(diǎn)，是因?yàn)槲覀儗?duì)此采用的第一個(gè)解決方案，是在購(gòu)物車和結(jié)賬環(huán)節(jié)告訴用戶，即使加上運(yùn)費(fèi)，還是比到當(dāng)?shù)氐膶?shí)體書(shū)店買書(shū)便宜。因?yàn)槟菚r(shí)候絕大多數(shù)亞馬遜用戶是不用支付銷售稅的。我們說(shuō)的便宜甚至還沒(méi)算上用戶到書(shū)店的成本、汽車的折舊成本，他們的時(shí)間成本等等。
人們對(duì)這種理性分析并不買賬。總的來(lái)說(shuō)，人們?cè)谠u(píng)估自己的時(shí)間價(jià)值方面很糟糕?？赡苁且?yàn)閷?duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，花時(shí)間和獲得金錢兩者是割裂的。我們花的絕大多數(shù)時(shí)間都不會(huì)獲得即時(shí)反饋。
富人的時(shí)間收益反饋更快、更直接，所以他們往往能更好地給自己的時(shí)間估價(jià)。這也解釋了為什么我認(rèn)識(shí)的大多數(shù)超級(jí)富豪獲得財(cái)富后的第一件事就是請(qǐng)個(gè)司機(jī)，或是開(kāi)始乘坐私人飛機(jī)。對(duì)于大多數(shù)普通人來(lái)說(shuō)，他們時(shí)間的機(jī)會(huì)成本無(wú)法實(shí)時(shí)衡量。
你無(wú)法想象，作為一個(gè)產(chǎn)品人，找到那個(gè)要攻克的單一障礙是多么如釋重負(fù)。這一點(diǎn)對(duì)于任何想要解決問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)都適用。就像某些減肥方法承諾只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來(lái)，這往往讓人感覺(jué)很好，并不是因?yàn)檎娴氖萘耍话胍陨系目旄衼?lái)源于讓你覺(jué)得能用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法解決一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。
為了解決人們討厭付運(yùn)費(fèi)這個(gè)問(wèn)題，亞馬遜努力了很多年。我們先給了這樣一個(gè)省運(yùn)費(fèi)的方案：如果購(gòu)買超過(guò)25美金的符合要求的商品，就可以免運(yùn)費(fèi)，亞馬遜的大多數(shù)商品都包含在內(nèi)。
這個(gè)方案的問(wèn)題也很明顯，就是用戶會(huì)減少他們?cè)趤嗰R遜上購(gòu)物的頻次，攢到足夠免運(yùn)費(fèi)的金額才會(huì)下一次單。在某些特定案例中，讓用戶減少消費(fèi)你的產(chǎn)品或服務(wù)的策略可能長(zhǎng)期來(lái)看是有利的，但亞馬遜顯然不在此列。
然后，我們想到了亞馬遜Prime方案，即賣會(huì)員，會(huì)員期內(nèi)免運(yùn)費(fèi)。顯而易見(jiàn)的是，運(yùn)送實(shí)體商品肯定是有成本的。所以，Prime政策對(duì)銷量和平均客單價(jià)到底會(huì)產(chǎn)生多大影響，對(duì)評(píng)判Prime的財(cái)務(wù)模型會(huì)產(chǎn)生巨大差異。
慶幸的是，Jeff決定跳過(guò)測(cè)試，直接執(zhí)行。把增長(zhǎng)放在第一位，長(zhǎng)期再來(lái)解決商業(yè)變現(xiàn)的問(wèn)題，這在科技公司中并不少見(jiàn)。但比起單位經(jīng)濟(jì)模型更清晰的零售型業(yè)務(wù)，這種模式在社交網(wǎng)絡(luò)中更容易被接受。賣的越多，虧的越多，這種商業(yè)模式肯定是不可持續(xù)的。人們總是將此與亞馬遜的商業(yè)模式相混淆，質(zhì)疑持續(xù)至今，對(duì)此我們也很無(wú)奈。
事實(shí)證明，你可以通過(guò)Prime這樣的會(huì)員機(jī)制，讓人們預(yù)付運(yùn)費(fèi)，他們非常樂(lè)意進(jìn)行后續(xù)的交易。的確，在一部分訂單上，在一部分用戶身上，我們沒(méi)賺到錢，但在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，需求曲線的巨大提升令人驚嘆，并且改寫(xiě)了整個(gè)游戲規(guī)則。
而且，正如Jeff一直說(shuō)的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，總是可以通過(guò)調(diào)整一些細(xì)節(jié)，來(lái)獲得利潤(rùn)。比如，對(duì)于一些實(shí)在又大又重的東西，可以要求收少許的附加費(fèi)用，或是干脆把它從Prime免運(yùn)費(fèi)的范圍中移除。如今，亞馬遜有一些商品被標(biāo)記為“需附加商品”，用戶需要把它們和其他足夠商品一起購(gòu)買才能免運(yùn)費(fèi)，這樣就可以合并發(fā)貨，而不是單獨(dú)發(fā)貨了。
Jeff在我們?cè)缙谶€沒(méi)有建立起完善的退貨追蹤體系的時(shí)候，也采用過(guò)同樣的“稍后修復(fù)”策略。在亞馬遜早期有這么一個(gè)時(shí)間窗口，那時(shí)候如果您向我們退回一箱書(shū)，我們無(wú)法輕易判斷這箱書(shū)您是不是在亞馬遜買的。因此我們選擇相信您，無(wú)條件相信。然后，就有一位女顧客利用了我們這個(gè)漏洞，退回了一箱又一箱書(shū)。鑒于我們當(dāng)時(shí)還相當(dāng)有限的軟件資源，Jeff說(shuō)我們直接略過(guò)，以后再來(lái)解決這個(gè)漏洞。那段時(shí)間真的是非常痛苦，以至于我們的客服人員內(nèi)部自發(fā)共享了這位女士的名字，這樣他們就能在我們的軟件和退貨機(jī)制完善之前，注意到這位女士的退貨申請(qǐng)。類似于每個(gè)顯示器上貼著“小心這個(gè)顧客”的便簽一樣。 這位女士，無(wú)論您身在何處，您享有我們的專屬禮遇，因?yàn)槟诶梦覀兊穆┒瓷媳憩F(xiàn)出了極致的企業(yè)家精神！
Prime體系有很高的壁壘，從經(jīng)濟(jì)和物流的角度來(lái)說(shuō)，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付實(shí)物商品，必然有運(yùn)輸成本。所以像Postmates這樣做配送業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，單位經(jīng)濟(jì)模型極具挑戰(zhàn)，加上人們對(duì)運(yùn)費(fèi)的厭惡，簡(jiǎn)直如履薄冰?？赡芤鹊狡囎詣?dòng)駕駛或是無(wú)人機(jī)技術(shù)成熟，讓交付實(shí)物商品的成本大幅降低，這種模式才比較容易跑通。
此外，也很少有客戶能在亞馬遜之外的其他零售商那里購(gòu)買足夠的東西，來(lái)讓Prime這樣的預(yù)付運(yùn)費(fèi)值回票價(jià)。即使他們這樣做了，基于亞馬遜的規(guī)模效應(yīng)以及對(duì)于庫(kù)存分配的深刻認(rèn)知，我們配送環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)模型也會(huì)是最優(yōu)的。
本質(zhì)上，我們就做對(duì)了一件事：在距離觸達(dá)天花板還很遠(yuǎn)的時(shí)候，提前發(fā)現(xiàn)并解決了電商業(yè)務(wù)天花板的核心問(wèn)題。
所謂隱形天花板，是看不見(jiàn)的
然而，對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)明顯的問(wèn)題是，當(dāng)他們要開(kāi)創(chuàng)全新的業(yè)務(wù)和服務(wù)時(shí)，是很難找到自己的天花板的。因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)并不像亞馬遜那樣有明確可追蹤的指標(biāo)，比如從全球圖書(shū)市場(chǎng)總規(guī)模，推算出自己的可觸達(dá)規(guī)模。
以社交網(wǎng)絡(luò)為例，F(xiàn)acebook，Twitter，Instagram，Snapchat，他們的天花板會(huì)在哪里？
其中一些制約增長(zhǎng)的因素是比較容易發(fā)現(xiàn)的。比如一些即時(shí)通訊軟件和類似的偏工具屬性的社交網(wǎng)絡(luò)，很多情況下，是受到地理位置制約的。這些應(yīng)用基于現(xiàn)實(shí)世界的社交圖譜，并且大多是在地理上有聚集效應(yīng)的，因此在很多國(guó)家/地區(qū)都會(huì)有贏家通吃的局面，比如Kakao在韓國(guó)，或是Line在臺(tái)灣。也會(huì)有地理和政策因素的疊加，比如微信在中國(guó)占據(jù)超出所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主導(dǎo)地位。
其他一些制約因素則隱蔽得多。需要更多的產(chǎn)品洞察力，甚至一些人所說(shuō)的直覺(jué)，才能在觸達(dá)天花板之前就感知到最核心的制約因素。對(duì)于員工和投資人來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)在于，找到了自己的PMF，即做到了產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配之后，緊接著要深刻理解產(chǎn)品-市場(chǎng)不匹配的情況。
沒(méi)有內(nèi)部數(shù)據(jù)和研究，僅僅靠公開(kāi)信息和我自己的產(chǎn)品直覺(jué)來(lái)分析一家公司的潛在天花板，是很困難的。但我們可以用這個(gè)思路快速分析一些行業(yè)巨頭，來(lái)看他們觸達(dá)天花板的核心因素是什么。當(dāng)然，這些公司已經(jīng)很大了，他們可能有很多天花板，這里我只會(huì)專注宏觀上最關(guān)鍵的一個(gè)。你也可以用這個(gè)思路來(lái)分析初創(chuàng)公司，但有一點(diǎn)需要注意，最初為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配而采取的策略和已經(jīng)找到天花板并要試圖突破的策略可能是有差異的。
讓我們從Twitter開(kāi)始。它的現(xiàn)狀與理想實(shí)在相距甚遠(yuǎn)，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它可能是眾多科技公司中最令人沮喪的存在了。Twitter的用戶規(guī)模增長(zhǎng)已經(jīng)停滯了很長(zhǎng)時(shí)間，因此我們可以說(shuō)，它已經(jīng)全力逼近了天花板。在季度收益電話中，管理層根本說(shuō)不出這種情況會(huì)不會(huì)改變，什么時(shí)候會(huì)變，如何能改變，他們集體對(duì)未來(lái)趨勢(shì)一無(wú)所知，也無(wú)能為力。
對(duì)于Twitter的一種比較流行的看法是，讓新用戶迅速擁有高級(jí)用戶或是老用戶的體驗(yàn)，這有助于將他們轉(zhuǎn)化為活躍用戶，這種策略被認(rèn)為適用于大多數(shù)社交網(wǎng)絡(luò)。那些增長(zhǎng)強(qiáng)勁的社交網(wǎng)絡(luò)，大多都是達(dá)到了某個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，從而解鎖了自己的PMF即達(dá)到了產(chǎn)品—市場(chǎng)匹配。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)你在Facebook上的好友達(dá)到30個(gè)，你就被鎖定為Facebook的忠實(shí)用戶了。而對(duì)Twitter來(lái)說(shuō)，這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是你關(guān)注的賬號(hào)數(shù)量，當(dāng)你關(guān)注了足夠多的賬號(hào)，就可以為你生成迎合你口味的信息流了。
這種滿足條件即有產(chǎn)出的模式匹配理論在硅谷比在其他任何地方都更有市場(chǎng)，這樣的故事在所有雇員間、董事會(huì)中、和其他富有的科技精英們?cè)训牡胤綇V為傳頌，所以也就不奇怪，當(dāng)企業(yè)觸達(dá)增長(zhǎng)天花板時(shí)，有人會(huì)提到這類的解決方案。
這個(gè)想法有點(diǎn)Geoffrey Moore的“跨越鴻溝”的意思，就是說(shuō)從種子用戶拓展到主流用戶，就是要說(shuō)服更多用戶使用和種子用戶一樣的產(chǎn)品或服務(wù)。
但在Twitter的案例中，我認(rèn)為這個(gè)理論并不適用。基于當(dāng)前的產(chǎn)品形態(tài)，我認(rèn)為不會(huì)再有任何有意義的用戶增長(zhǎng)，并且在此基礎(chǔ)上的產(chǎn)品調(diào)整也不會(huì)帶來(lái)新的增長(zhǎng)。他們?cè)酵硪庾R(shí)到這一點(diǎn)，就會(huì)在惡性循環(huán)中陷入越久。
有時(shí)，適用于早期用戶的PMF即產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配也僅僅是適用于早期用戶的，無(wú)法推向更廣大的主流人群，因?yàn)槠渌娜瞬⒉幌胍?，也并不需要這個(gè)產(chǎn)品。在這樣的情況下，解鎖增長(zhǎng)的關(guān)鍵策略應(yīng)該是細(xì)分用戶，為不同的用戶創(chuàng)造不同的產(chǎn)品。
把一種業(yè)務(wù)誤認(rèn)為是另一種是非常致命的，因?yàn)橛|達(dá)市場(chǎng)的策略截然不同。這種錯(cuò)誤的常見(jiàn)癥狀是根本看不到自己業(yè)務(wù)的天花板，這是因?yàn)閷?duì)自己業(yè)務(wù)的產(chǎn)品-市場(chǎng)不適配的本質(zhì)原因沒(méi)有正確而深刻的理解。
我相信Twitter的核心體驗(yàn)已經(jīng)覆蓋了世界上大多數(shù)喜歡它的人。讓我們來(lái)看看Twitter產(chǎn)品的核心屬性。（我把Twitter產(chǎn)品和Twitter服務(wù)兩個(gè)概念分開(kāi)，Twitter服務(wù)指的是傳遞公開(kāi)消息的工具屬性）
Twitter是重度基于文本的，以前是140個(gè)字符以內(nèi)，現(xiàn)在是280個(gè)字符以內(nèi)，按算法順序在垂直滾動(dòng)的信息流里展示你關(guān)注的賬號(hào)發(fā)布的推文。在本文的研究中，我們把算法順序默認(rèn)為按時(shí)間。
Twitter上的粉絲大多是信息重度依賴人士，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配的核心和當(dāng)下其他科技產(chǎn)品一樣，就是讓用戶上癮。因?yàn)槲谋竞芏蹋绻脩粲X(jué)得這條沒(méi)意思，可以掃一眼然后輕易滾動(dòng)到下一條。在幾乎隨機(jī)的順序中發(fā)現(xiàn)自己感興趣的推文是一種經(jīng)過(guò)驗(yàn)證地能有效激發(fā)出多巴胺的體驗(yàn)。老鼠靠撞擊控制桿獲得食物，強(qiáng)大的Twitter用戶們靠上拉下拽手機(jī)屏上的滾動(dòng)條來(lái)獲得美味的文本食糧。
對(duì)信息重度依賴人群來(lái)說(shuō)，文字與照片、視頻或音樂(lè)相比，有難以比擬的速度優(yōu)勢(shì)?？焖贋g覽文本來(lái)獲取信息能給他們帶來(lái)極好的用戶體驗(yàn)，速度可控，不同于其他有固定速度的媒體（特別是視頻媒體，對(duì)信息重度依賴人群來(lái)說(shuō)，他們討厭視頻，因?yàn)闊o(wú)法快速掃描來(lái)獲取信息）
隨著時(shí)間的推移，通過(guò)Twitter上所有用戶的交互，這個(gè)循環(huán)不斷收緊和加速。粉絲的點(diǎn)贊、轉(zhuǎn)發(fā)和其他形式的反饋會(huì)激勵(lì)用戶撰寫(xiě)更多能獲得積極反饋的模式的推文。一個(gè)理想的推文，就是那些能得到巨大正反饋的推文，一般具備如下屬性：
簡(jiǎn)短精煉。類似幸運(yùn)餅干里面箴言的樣子，字符限制鼓勵(lì)了這種文本風(fēng)格；
語(yǔ)出驚人。可以是與眾不同的想法，也可以只是新瓶裝舊酒的貌似新穎；
給予自己的忠實(shí)粉絲以高度肯定，直接給讀者打雞血；
抨擊自己粉絲不喜歡的人，這與上一條異曲同工；
由名人，尤其是那些粉絲眾多卻不以Twitter謀生的名人的推文，類似Chrissy Teigen或Kanye West；
話題最好是大多數(shù)人都覺(jué)得自己懂或者能說(shuō)出點(diǎn)見(jiàn)解的；
當(dāng)然，理想型推文的屬性也因Twitter上不同群組而有所不同。黑文與理智型推文不同，后者與NBA群組風(fēng)格也不同，重點(diǎn)是每個(gè)組內(nèi)的慣性循環(huán)同樣愈演愈烈。
問(wèn)題是，對(duì)于那些不是Twitter用戶的人來(lái)說(shuō)，以上所有滿足早期用戶的理想屬性都是他們看不懂和不感興趣的。很多人對(duì)Twitter的重文本屬性并不買賬，事實(shí)上，大多數(shù)人都持這個(gè)觀點(diǎn)。
Twitter的一種推介算法，是把現(xiàn)有重度用戶覺(jué)得有趣的內(nèi)容發(fā)布在熱點(diǎn)中，這往往讓新用戶看得一頭霧水：為什么要追逐這些內(nèi)容？為什么這些對(duì)話如此難以理解？（實(shí)際上，即使對(duì)于Twitter愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，要看懂每一個(gè)熱點(diǎn)也是一個(gè)挑戰(zhàn)）為什么人們需要這么努力去分析推文的背景？
認(rèn)為用戶始終與你感同身受是非常有害的。因?yàn)樽霎a(chǎn)品的人最初可能是目標(biāo)用戶中的一員，打造產(chǎn)品最初的靈感就來(lái)源于自身的直覺(jué)。但是，如果要開(kāi)發(fā)一款需要細(xì)分用戶的產(chǎn)品，那么繼續(xù)采用早期用戶群體偏好的特質(zhì)就會(huì)將你引向完全錯(cuò)誤的方向，那么公司就會(huì)很快遇到天花板卻完全不自知。
事實(shí)上，“跨越鴻溝”的概念是有前提條件的。如果裂縫大如鴻溝，那么同一個(gè)產(chǎn)品是無(wú)法跨越過(guò)去的。相反，在鴻溝的另一邊，是完全不同的另一番天地，有全然不同的人群和需求。
我是個(gè)Twitter重度用戶，我最近收到推送，祝賀我在Twitter的第11個(gè)周年紀(jì)念日。但我家里的其他人，從我父母到兄弟姐妹到女朋友，包括我的侄子侄女，都試過(guò)了，也放棄了Twitter。因?yàn)門witter沒(méi)能滿足他們中任何一個(gè)人的任何深度需求。
對(duì)此，我并不感到驚訝。在我看來(lái)，Twitter的死忠用戶是那些記者、技術(shù)人員、知識(shí)分子，而他們恰恰本來(lái)就是信息重度依賴癥人群的一員。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，打開(kāi)Twitter就好像戴上了Cerebro，與全世界成千上萬(wàn)的大腦相連，仿佛大腦皮層向全世界延展，并置身于全世界數(shù)百萬(wàn)大腦之上。
噓，保持安靜，我正在看Twitter。
對(duì)這群人來(lái)說(shuō)，運(yùn)用Twitter已經(jīng)是融入了他們的生活和工作，他們因?yàn)門witter而加速，仿佛騎上了搜羅信息與智力交流的自行車一樣。Twitter最擅長(zhǎng)的一點(diǎn)，就是可以提供近乎實(shí)時(shí)的知識(shí)共享的感覺(jué)，滿足一些類似于SoulCycle或Peloton之類的需求。對(duì)人們來(lái)說(shuō)，交流感也能帶來(lái)獲得感。
如果我的直覺(jué)沒(méi)錯(cuò)，那么所有圍繞Twitter細(xì)枝末節(jié)的迭代都不會(huì)對(duì)提升用戶增長(zhǎng)有任何幫助。這種產(chǎn)品迭代確實(shí)可以改善當(dāng)前用戶的體驗(yàn)并增加活躍度，但并不涉及產(chǎn)品的核心屬性。所以，不管怎么迭代，依舊不會(huì)適合那些放棄了Twitter的用戶。他們?cè)?jīng)嘗試過(guò)進(jìn)入Twitter的世界，然后立刻發(fā)現(xiàn)這里匯聚著一群科技極客，一群喝著La Croix談?wù)摫忍貛藕挖は氲目袢恕?/p>
好消息是，Twitter服務(wù)，即具有單向追蹤模式的公開(kāi)消息傳遞協(xié)議，可以成為其他許多可能很有吸引力的產(chǎn)品的基礎(chǔ)。找對(duì)賽道，可以防止把時(shí)間浪費(fèi)在錯(cuò)誤的策略上。
不幸的是，在協(xié)議基礎(chǔ)上創(chuàng)建新產(chǎn)品的最主要路徑之一是第三方開(kāi)發(fā)者計(jì)劃，而第三方開(kāi)發(fā)者在Twitter長(zhǎng)期以來(lái)都像后媽的孩子一樣不受待見(jiàn)。而不知為何，Twitter自己內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又慢到難以想象?；赥witter完善的公開(kāi)信息傳遞協(xié)議和數(shù)據(jù)集，一個(gè)充滿活力的第三方開(kāi)發(fā)者計(jì)劃原本可以大大提升開(kāi)發(fā)效率。
[但也請(qǐng)注意，我非常贊同一些科技公司限制他人調(diào)用API接口來(lái)做一個(gè)克隆產(chǎn)品的做法。沒(méi)有公司有義務(wù)把接口開(kāi)放出來(lái)，方便別人在此基礎(chǔ)上做一個(gè)競(jìng)品。大多數(shù)人可能不記得了，亞馬遜的第一個(gè)網(wǎng)站服務(wù)就是賦能合作伙伴，讓他們能夠建站賣貨。就有人利用這個(gè)機(jī)制做了一堆克隆亞馬遜的網(wǎng)站，于是亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)只能改成其他形式，并逐步演變成現(xiàn)在的樣子。]
此外，我還在想Twitter關(guān)閉第三方人員開(kāi)發(fā)權(quán)限，是不是意在匯聚和享有全部的廣告資源和價(jià)值。其實(shí)這些問(wèn)題都可以通過(guò)調(diào)整第三方開(kāi)發(fā)計(jì)劃來(lái)解決。第三方開(kāi)發(fā)人員有兩個(gè)選擇：
一種選擇是，每多少個(gè)推文就要插入一條Twitter官方接的廣告。這樣Twitter就有可能去支持類似Tweetbot這樣第三方開(kāi)發(fā)的Twitter客戶端了，他們的廣告客戶和Twitter自己的廣告客戶之間可能有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。也許有些第三方會(huì)開(kāi)發(fā)出比Twitter本身體驗(yàn)更好的客戶端，但這對(duì)提升Twitter的廣告總量是有利的。
第二種選擇是，按照每多少條推文支付一筆固定費(fèi)用。這將迫使開(kāi)發(fā)人員自己想出一些變現(xiàn)方式來(lái)平衡成本。但至少應(yīng)該存在這個(gè)選項(xiàng)。毋庸置疑，一定有具有進(jìn)取心的開(kāi)發(fā)人員可以想到好的變現(xiàn)場(chǎng)景，比如商業(yè)調(diào)研。
總之，Twitter產(chǎn)品已經(jīng)觸達(dá)天花板，但基于協(xié)議的開(kāi)發(fā)平臺(tái)還有潛力。
Snapchat
Snapchat是另一個(gè)逼近增長(zhǎng)天花板的例子。但和Twitter不同的是，我認(rèn)為它的天花板并不在于產(chǎn)品的核心屬性，而是用戶的代際區(qū)隔。
把界面改得更簡(jiǎn)單友好可能會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)幫助，但作用微乎其微。事實(shí)上，在Snapchat剛剛推向市場(chǎng)時(shí)，正是交互界面的復(fù)雜和不透明讓它能迅速流行起來(lái)，不論這樣做是有意還是無(wú)意的。Snapchat出現(xiàn)的時(shí)機(jī)，正好是父母大批涌入Facebook的時(shí)候，而且當(dāng)時(shí)Facebook已經(jīng)存在了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，那些早期的年輕用戶在上面積累了大量社交內(nèi)容痕跡，其中一些需要徹底刪除避免父母看到。
Snapchat應(yīng)運(yùn)而生，它與之完美對(duì)應(yīng)的一項(xiàng)服務(wù)就是，不僅會(huì)在短時(shí)間內(nèi)默認(rèn)刪除內(nèi)容，而且產(chǎn)品界面本身也會(huì)讓闖入的父母感到費(fèi)解，無(wú)所適從。事實(shí)上，我覺(jué)得對(duì)很多產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，看似亂糟糟的復(fù)活節(jié)彩蛋一樣的界面比簡(jiǎn)潔優(yōu)雅易上手的界面更有優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期來(lái)看，這簡(jiǎn)直是UI設(shè)計(jì)的巔峰。（這一點(diǎn)我們改天細(xì)說(shuō)）
我之前寫(xiě)過(guò)一篇自拍即第二語(yǔ)言的文章。這種現(xiàn)象的根源在于，對(duì)伴隨著帶有前置、后置攝像頭的智能手機(jī)成長(zhǎng)起來(lái)的這一代年輕人來(lái)說(shuō)，他們最高效的溝通方式已經(jīng)不是鍵盤(pán)，而是相機(jī)。但這個(gè)理論對(duì)那些上了年紀(jì)的用戶來(lái)說(shuō)則完全不適用，他們的第一選擇并不是自拍。所以，Snapchat把相機(jī)作為默認(rèn)界面是一個(gè)非常大膽的選擇，就因?yàn)檫@個(gè)設(shè)計(jì)，上了年紀(jì)的人永遠(yuǎn)不會(huì)選擇Snapchat作為自己的首選聊天工具，無(wú)論Snapchat怎么移動(dòng)和排列其他的按鈕窗格都無(wú)濟(jì)于事。
更重要的是，我認(rèn)為每一代人都需要屬于自己的領(lǐng)地，能低成本、短時(shí)間內(nèi)獲得并留下自己的身影。這一點(diǎn)在虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界都適用。
觀察那些年長(zhǎng)用戶使用Snapchat的習(xí)慣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們更偏好用Stories功能。而年輕用戶用的更多的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)發(fā)照片的功能。（當(dāng)然，我知道，我收到的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)消息可能是群發(fā)的，但產(chǎn)品設(shè)計(jì)讓這個(gè)群發(fā)行為隱蔽了起來(lái)，仍然讓我有一對(duì)一的感受。）從Snapchat的例子不難發(fā)現(xiàn)，同一個(gè)產(chǎn)品是可以用不同功能去滿足不同用戶群體的，當(dāng)然，這樣做必然會(huì)犧牲一部分用戶體驗(yàn)。
在更深層次上，我認(rèn)為人一生中對(duì)即時(shí)信息的需求程度是會(huì)隨著年齡發(fā)生變化的。年輕時(shí)候，尤其是青春期，是即時(shí)信息價(jià)值最高的時(shí)候。隨著年齡增長(zhǎng)，時(shí)間開(kāi)始變慢，人們開(kāi)始懷舊，這時(shí)候，永久性內(nèi)容，尤其是那些記錄過(guò)往美好時(shí)光的永久性內(nèi)容的價(jià)值就慢慢提升了。還有一個(gè)關(guān)鍵，隨著年齡增長(zhǎng)，人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣于管理自己的公眾形象，隨之降低了對(duì)即時(shí)性的需求。
總之，我想表達(dá)的是，把界面改得簡(jiǎn)單友好對(duì)于打破Snapchat的增長(zhǎng)天花板不會(huì)有幫助。界面的底層原因和增長(zhǎng)天花板背后的核心因素，兩者是不同的。
對(duì)于Snapchat而言，有一個(gè)好消息，就是我認(rèn)為Facebook也無(wú)法吸引到年輕人。就算Facebook把Snapchat的每個(gè)功能都照抄一遍也無(wú)濟(jì)于事。當(dāng)然，壞消息是，同樣，Snapchat也無(wú)法吸引那些上了年紀(jì)的用戶。于是，我們產(chǎn)生了一個(gè)有趣的問(wèn)題：Snapchat的用戶年紀(jì)上去之后，還會(huì)一直使用Snapchat嗎？以及，下一代的年輕人，當(dāng)他們擁有了自己的智能手機(jī)，哪個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)會(huì)獲得他們的青睞？他們會(huì)不會(huì)像之前一代代的年輕人一樣，需要一個(gè)新的屬于自己這一代的社交網(wǎng)絡(luò)？有時(shí)候我覺(jué)得他們只是需要一個(gè)還沒(méi)有并前人占領(lǐng)的名稱。如果你可以成為新的社交網(wǎng)絡(luò)中的第一個(gè)Joesmith，誰(shuí)還愿意去當(dāng)?shù)?3213號(hào)Joesmith呢？
然而，對(duì)于Snapchat來(lái)說(shuō)，比Facebook更應(yīng)該擔(dān)心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Instagram。它和Snapchat一樣，在Facebook之后出現(xiàn)，這讓它有機(jī)會(huì)成為新一代年輕人開(kāi)拓和挖掘尚未被開(kāi)發(fā)的社交資本的社交網(wǎng)絡(luò)。而且Instagram是一個(gè)明確的、更偏重圖像的社交平臺(tái)，這與新一代年輕人更偏好視覺(jué)信息的特質(zhì)非常契合。
當(dāng)Messenger照抄Stories功能時(shí)，感覺(jué)像中年夫婦硬要打扮成牛仔參加Coachella音樂(lè)節(jié)。而當(dāng)Instagram同樣嵌入了Stories功能后，則完美契合，真正解決了年輕用戶們內(nèi)容創(chuàng)作端的短缺問(wèn)題，而這群年輕用戶恰恰和Snapchat是高度重合的。當(dāng)時(shí)Instagram面臨的問(wèn)題是，用戶太過(guò)于看重自己在Ins上發(fā)布內(nèi)容的質(zhì)量，以至于降低了發(fā)布的頻次。而添加了Stories功能之后，形成了一種新的機(jī)制，在Stories模塊中發(fā)布的內(nèi)容不會(huì)強(qiáng)制進(jìn)入信息流，它的短暫時(shí)效性讓用戶得以更自由無(wú)壓力地制作和分享內(nèi)容。
為了吸引更多的用戶，需要擴(kuò)充更多的使用場(chǎng)景。這對(duì)于社交網(wǎng)絡(luò)和廣義的任何產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)常規(guī)的路徑。一個(gè)產(chǎn)品如果固守最初的產(chǎn)品形態(tài)，而始終沒(méi)有遇到增長(zhǎng)天花板，這是幾乎不可能的。比較一下現(xiàn)在的Facebook和最初的Facebook；或者現(xiàn)在亞馬遜的選品和最初上線時(shí)候的樣子。
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要內(nèi)心十分強(qiáng)大才能做出這樣的改動(dòng)。你最初的PMF即產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配越好，你的早期用戶對(duì)于產(chǎn)品改動(dòng)的反彈就越大。而產(chǎn)品和服務(wù)想要獲得更多的用戶，適配更多的場(chǎng)景，最初的那些鮮明的特質(zhì)和偏好就必然要被稀釋，這是不可避免的。
記得當(dāng)初Twitter要把字?jǐn)?shù)限制從140擴(kuò)充到280時(shí)，引起了頭部用戶的強(qiáng)烈不滿，他們威脅平臺(tái)要棄用。而諷刺的是，其實(shí)擴(kuò)充字?jǐn)?shù)恰恰提升的是現(xiàn)有用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)，對(duì)于那些根本不用Twitter的人來(lái)說(shuō)，起不到任何作用。
回到Snapchat。我很久之前寫(xiě)過(guò)，社交網(wǎng)絡(luò)的力量在于社交關(guān)系。這一點(diǎn)意味著很多，而在Snapchat的例子中，這個(gè)屬性是把雙刃劍。Snapchat是被年輕人擁戴起來(lái)的社交網(wǎng)絡(luò)。如果突然涌入了很多上了年紀(jì)的人，那么原本的吸引力也將不復(fù)存在，正如Groucho Marx說(shuō)的那這樣：“俱樂(lè)部如果都是我這樣的會(huì)員，那我就不想加入了?！?/p>
從工具性的維度來(lái)說(shuō)，F(xiàn)acebook的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)依舊是純粹和無(wú)限的。Facebook上的人越多，工具性就越強(qiáng)，類似于全球索引的價(jià)值。一些人即使不是經(jīng)常使用Facebook，但如果我沒(méi)有他們的郵箱或電話，仍然可以在Messenger上找到他們。要分析Facebook無(wú)疑是復(fù)雜的，因?yàn)樗?wù)了太多不同區(qū)域和市場(chǎng)的不同需求，而社交網(wǎng)絡(luò)往往對(duì)使用場(chǎng)景高度依賴。比如，在一些地區(qū)，F(xiàn)acebook就是互聯(lián)網(wǎng)的代名詞；在某些國(guó)家，一些公司只在Facebook上有自己的主頁(yè)，這在美國(guó)人看來(lái)是很難理解的。比如我自己就習(xí)慣于先在Yelp上搜一下。
而從社交的維度來(lái)說(shuō)，情況就沒(méi)那么明朗了。這里，我將專注于美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行分析，因?yàn)檫@是我最熟悉的市場(chǎng)。Facebook是史上規(guī)模最大的社交網(wǎng)絡(luò)，它所面臨到的擴(kuò)張?zhí)魬?zhàn)也是別的社交網(wǎng)絡(luò)前所未見(jiàn)的。
社交網(wǎng)絡(luò)的力量來(lái)源于社交關(guān)系，但也衍生出種種問(wèn)題。其中一個(gè)就是，沉淀了大量的社交關(guān)系無(wú)疑是巨大優(yōu)勢(shì)，但到某一個(gè)點(diǎn)，就可能成為繼續(xù)增長(zhǎng)的阻礙。對(duì)于人類來(lái)說(shuō)，我們長(zhǎng)期以來(lái)更習(xí)慣于生活在一個(gè)不那么大的群體環(huán)境中，現(xiàn)在突然要在社交平臺(tái)上對(duì)所有認(rèn)識(shí)的人發(fā)布內(nèi)容，這是令人生畏的。當(dāng)然，名人、營(yíng)銷人員、以及時(shí)時(shí)刻刻樂(lè)于分享的那些人除外，他們才不管有多少受眾，時(shí)刻都沉浸在自己的角色中。當(dāng)然，你自己知道你屬于哪類。
這是社交網(wǎng)絡(luò)歷史上第一次遇到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的情況，發(fā)生在Facebook身上，因?yàn)樗谝粋€(gè)達(dá)到了這個(gè)史無(wú)前例的規(guī)模。想象一下，你和所有的家人、朋友、同事、熟人都在同一個(gè)房間里，甚至包括僅僅有過(guò)一面之緣的人，因?yàn)槟銦o(wú)法拒絕來(lái)自任何人的好友申請(qǐng)。那是幾百人，甚至上千人啊。這種情況下，你能對(duì)他們說(shuō)什么？我們知道，人們?cè)谏钪忻鎸?duì)不同的人具有不同的身份，但我們很少需要塑造出一個(gè)統(tǒng)一的身份來(lái)面對(duì)所有認(rèn)識(shí)的人。在現(xiàn)實(shí)世界里，可能一生中只有寥寥幾次需要這么做，其中一次是在自己的婚禮上，然后是很多年之后，在葬禮上。而在網(wǎng)絡(luò)世界中呢？在Facebook的信息流中，這種同時(shí)面向所有人的身份展示恰恰是默認(rèn)模式。
這樣說(shuō)來(lái)，那些不得不每天面對(duì)這個(gè)問(wèn)題的公眾人物，往往戒備心特別重，這也就不足為奇了。隨著你面對(duì)的人越來(lái)越多，那你無(wú)意中言語(yǔ)冒犯到其中某人的概率，簡(jiǎn)直是100%。
當(dāng)我刷Facebook信息流時(shí)，我發(fā)現(xiàn)我的好友中越來(lái)越少人還在Facebook上分享自己的任何動(dòng)態(tài)了。我猜想，把Facebook上的好友人數(shù)和分享頻次做一個(gè)對(duì)應(yīng)，會(huì)呈現(xiàn)這樣的曲線：
當(dāng)然，也不是每個(gè)人都這樣，總有些分享狂熱癥人群，不分場(chǎng)合、不管受眾有多少，都大肆分享自己的看法，但這些人本身就是非常讓人討厭的。試想一下，感恩節(jié)晚餐上，當(dāng)你準(zhǔn)備要切火雞的時(shí)候，有人突然開(kāi)始大聊政治……這就導(dǎo)致了一個(gè)惡性循環(huán)——正常用戶分享越來(lái)越少，那些惹人討厭的家伙刷屏了……
在算法機(jī)制下，并不是你的每一條內(nèi)容都會(huì)推送給所有人，但你也不知道哪些人會(huì)看到，所以對(duì)你來(lái)說(shuō)，還是要當(dāng)做你發(fā)的內(nèi)容所有人都看得到。這和寒蟬效應(yīng)是一個(gè)道理。
另一個(gè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)發(fā)生在當(dāng)父母涌入Facebook之后，迫使年輕人開(kāi)始往Snapchat轉(zhuǎn)移。要清空俱樂(lè)部或舞池，最快的方法就是讓他們的爸媽突然出現(xiàn)。當(dāng)你的爸媽出現(xiàn)在你的Facebook好友中時(shí)，你會(huì)時(shí)刻警覺(jué)他們?cè)陉P(guān)注你。就好比你試圖在一個(gè)可能被竊聽(tīng)的房間里說(shuō)秘密，但你沒(méi)法像間諜電影里那樣把收音機(jī)聲音調(diào)大，或者打開(kāi)水龍頭，你所能做的，就是用一些爸媽看不懂的暗語(yǔ)進(jìn)行交流，或者，逃到Snapchat上……
以上種種，我想表達(dá)的是，我認(rèn)為Facebook在社交功能上想要重新煥發(fā)價(jià)值，最可能奏效的突破方向是打破現(xiàn)有的界面。現(xiàn)在的信息流界面對(duì)廣告十分友好，但它正是造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最核心原因。
一個(gè)顯而易見(jiàn)的解決路徑就是群組模式。它可以把超大型社交關(guān)系細(xì)分為各個(gè)在目標(biāo)或意識(shí)形態(tài)上更統(tǒng)一的群體。Google+的Circles就是這方面的探索嘗試，但鑒于他們目前還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)規(guī)模量級(jí)，所以他們?cè)噲D解決的問(wèn)題其實(shí)還沒(méi)有真正發(fā)生。
Instagram的天花板在哪里？這個(gè)問(wèn)題目前還比較棘手，因?yàn)橹钡浆F(xiàn)在他們還在高速增長(zhǎng)中，且看不到放緩的跡象。
Instagram的優(yōu)勢(shì)之一，是它恰好出現(xiàn)在Facebook從文字向照片、視頻拓展的轉(zhuǎn)型期，Instagram一出來(lái)就是圖片平臺(tái)，最初的格式是正方形圖片，有簡(jiǎn)單的標(biāo)題，不能帶鏈接，不支持轉(zhuǎn)發(fā)。
這個(gè)形式好處很多。其中之一是，在圖片的形式下，想要挑釁或是讓人難以忍受都比文字要難一些，因?yàn)閳D片天然地讓炫耀和挑釁都溫和了。人們往往更擅長(zhǎng)用文字來(lái)做具有攻擊性和傷害性的事情。而且，Instagram在監(jiān)管情緒化行為上比別的平臺(tái)做的更激進(jìn)。尤其是和Twitter相比，Twitter最近才開(kāi)始著手對(duì)評(píng)論中的挑釁攻擊言論進(jìn)行治理。
當(dāng)然，照片也不能完全免于攻擊。Instagram上充斥著炫耀“看，我的生活多完美”的照片，這是人們對(duì)于Instagram最主要的抱怨。總是在信息流中刷到這樣的內(nèi)容也的確會(huì)引起一些人的不適。但基于Instagram并不像Twitter那樣是完全公開(kāi)的單向平臺(tái)，要公然抱怨是更難的。唯一的路徑就是評(píng)論，而Instagram在治理評(píng)論上顯然已經(jīng)早有準(zhǔn)備。
在Facebook和其他社交網(wǎng)絡(luò)都往全媒體的方向一路狂奔之時(shí)，Instagram反而以自己純粹的視覺(jué)媒體屬性脫穎而出。有相當(dāng)規(guī)模的用戶認(rèn)為，F(xiàn)acebook的精華部分在于照片和視頻，那持這種觀點(diǎn)的用戶，就可以自然分流到Instagram上，后者完全契合了他們的需求。以及，我們經(jīng)常說(shuō)的，在Twitter的部分也提到過(guò)的，我們往往高估了文本契合的總市場(chǎng)規(guī)模和匹配度。如果Facebook只展示一周內(nèi)的照片和視頻，我認(rèn)為他們的活躍度反而會(huì)上升。但是，既然Facebook已經(jīng)收購(gòu)了Instagram……
和其他社交網(wǎng)絡(luò)一樣，Instagram也在逐步打破那些早期設(shè)立的格式限制，來(lái)突破格式可能引發(fā)的天花板：照片不再?gòu)?qiáng)制是方形的，視頻的時(shí)長(zhǎng)也得以延長(zhǎng)，不但拓寬了使用場(chǎng)景，更為重要的是，降低了生產(chǎn)內(nèi)容的門檻。
Instagram照搬了Snapchat的Stories功能，這是沖破另一個(gè)巨型天花板的重要?jiǎng)幼鳌Ｔ贗nstagram上要發(fā)最美最優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，這個(gè)平臺(tái)與生俱來(lái)的屬性嚴(yán)重影響了用戶發(fā)布內(nèi)容的頻次。而Stories從幾個(gè)方面解決了內(nèi)容供給端的問(wèn)題。第一，它不是直接在主頁(yè)面信息流中推送給用戶，而是要用戶自己點(diǎn)到發(fā)布者的個(gè)人頁(yè)面上才能看到，這就把選擇權(quán)交給了用戶，發(fā)布者也不用對(duì)往別人的信息流里塞太多內(nèi)容而有壓力。而Stories到期自動(dòng)刪除的特質(zhì)，更是進(jìn)一步降低了發(fā)布者對(duì)內(nèi)容太多太雜影響調(diào)性的顧慮。通過(guò)Stories這個(gè)功能，一舉解放內(nèi)容生產(chǎn)力，以至于生產(chǎn)出了太多的內(nèi)容，多到我?guī)缀踔豢吹猛昶渲泻苄∫徊糠帧＞瓦B我那些不怎么愛(ài)分享的朋友，都會(huì)經(jīng)常在Stories中分享一些內(nèi)容，而不是在主頁(yè)面的信息流中。
Stories采用豎屏全屏模式，而不是去迎合看視頻的人更習(xí)慣的橫屏，因?yàn)樨Q屏是對(duì)創(chuàng)作者更友好的，這是我們最自然地、最方便地拿手機(jī)拍攝的方向。此外，Stories中還提供個(gè)性貼紙、文字置頂、臉部濾鏡等Instagram主界面上沒(méi)有的小工具，這可能也是為了讓信息流和Stories中呈現(xiàn)的東西能有差異化審美。
Instagram還天然地與廣告完美契合：上面的任何內(nèi)容，都具有廣告屬性。有人會(huì)抱怨Instagram上廣告太多，但你刷一下你的信息流，100%都可以稱之為廣告。
我打開(kāi)信息流，只看了前20條，就把它們?nèi)繗w為廣告：有的推薦吃的有多好，有的推薦美麗的旅行目的地，有的推薦攝影師、攝像師的精湛技藝，有的推薦演員即將上映的電影，還有蕾哈娜的最新的內(nèi)衣系列和化妝品，以及那些為朋友烹飪的美味佳肴，正在巡回的演唱會(huì)，有趣的人，或者一些體育賽事或球隊(duì)。是的，其中只有一部分是Instagram官方的廣告。
我不認(rèn)為這是不好的。所有的社交網(wǎng)絡(luò)都有這個(gè)訴求，但I(xiàn)nstagram本身的視覺(jué)屬性和平臺(tái)調(diào)性讓廣告得以完美契合。例如，通訊軟件本身傳遞的是消息而非廣告，這也是為什么Messenger不可能成為Instagram這樣有利可圖的廣告平臺(tái)。在Instagram上，如果廣告沒(méi)有被明確標(biāo)出來(lái)，或者它不是來(lái)自于一個(gè)我沒(méi)有關(guān)注的賬號(hào)，我根本無(wú)法識(shí)別出哪些是廣告，因?yàn)樗麄兏畔⒘骼锏钠渌麅?nèi)容沒(méi)有任何本質(zhì)區(qū)別。
具有諷刺意味的是，隨著Facebook不斷擴(kuò)寬使用場(chǎng)景，并向全媒體進(jìn)軍，Instagram反而以它的單一性、純粹性獲得了更大的增長(zhǎng)空間。
當(dāng)然，每種產(chǎn)品和服務(wù)都有自己的天然局限。比如，在Instagram上跟人聊天還是顯得有些笨拙和多余。但想想有多少年輕用戶把Snapchat作為最主要的聊天工具吧，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，Instagram還有相當(dāng)大的想象空間。
傳言Instagram正在考慮開(kāi)發(fā)一個(gè)單獨(dú)的即時(shí)通訊App，我認(rèn)為這是有道理的。而如果Instagram能在Snapchat之前把通信和廣播兩大核心功能拆分開(kāi)，那對(duì)Snapchat將是莫大的諷刺。要知道，Snapchat已經(jīng)在這方面做了很多努力，來(lái)平衡App本身的即時(shí)通訊屬性和Discover、Stories這樣的廣播元素。把兩者拆分，由各個(gè)單獨(dú)的App來(lái)承載不同的功能可能是更有效率的解決方式。
所有的社交網(wǎng)絡(luò)都是基于手機(jī)存在的，所以你的任何設(shè)計(jì)都跳不出那一塊手機(jī)屏。那么，在單個(gè)App中所能做的優(yōu)化必然是有限的。手機(jī)本身的升級(jí)換代讓新的設(shè)計(jì)變成可能，數(shù)十億美金的商機(jī)隨之而來(lái)，但和其他App一樣，Instagram面臨的天花板，就是你能在單個(gè)App里塞進(jìn)的東西總是有一個(gè)上限的。
Instagram現(xiàn)在已經(jīng)在這個(gè)方向上有所行動(dòng)，比如創(chuàng)立Boomerang或者Hyperlapse這樣的獨(dú)立App，主打不同的拍攝場(chǎng)景和需求。這些獨(dú)立的App可以幫你更好地利用手機(jī)的最新技術(shù)，同時(shí)保持Instagram主App的純粹性。我經(jīng)常聽(tīng)到人們反對(duì)開(kāi)發(fā)新App的聲音，因?yàn)橛X(jué)得用戶要適應(yīng)一個(gè)新的App非常麻煩。但某種意義上來(lái)說(shuō)，把不同的功能拆分到不同的App上的確是突破手機(jī)設(shè)備限制的最得體的方式。
目前在Instagram上，還是以短內(nèi)容為主，長(zhǎng)內(nèi)容數(shù)量上不多，也沒(méi)有得到更好的支持?，F(xiàn)有的信息流模式是算法基于你關(guān)注的賬號(hào)為你呈現(xiàn)海量?jī)?nèi)容，而不是試圖優(yōu)化成類似于電視節(jié)目或者直播那種形態(tài)。在Instagram上最接近長(zhǎng)內(nèi)容的是Live。但目前里面大多數(shù)看上去只是長(zhǎng)一點(diǎn)的自拍，形式松散，沒(méi)什么策劃設(shè)計(jì)可言。其實(shí)，相較于追求長(zhǎng)篇敘事，更好的聚合現(xiàn)有內(nèi)容、延長(zhǎng)用戶使用時(shí)長(zhǎng)的方式，是往“現(xiàn)場(chǎng)感”的方向演進(jìn)。類似于Snapchat做的基于地理位置來(lái)分發(fā)，把同一個(gè)地點(diǎn)上發(fā)生的內(nèi)容聚合到信息流中。這對(duì)于演唱會(huì)、體育比賽，或是自然災(zāi)害、抗議游行等等突發(fā)事件的傳播非常有價(jià)值。
此外，還有一個(gè)更普遍的天花板，在于我們對(duì)基于算法推薦的信息流模式到底會(huì)沉迷多久。日復(fù)一日看著每個(gè)人精心策劃的快照，或許某一天我們都會(huì)到達(dá)一個(gè)嫉妒與錯(cuò)失恐慌的臨界點(diǎn)。而當(dāng)足夠大規(guī)模的用戶到了這個(gè)臨界點(diǎn)，那么這種模式的天花板也就到了。
然而，在這個(gè)時(shí)代，我們對(duì)于虛榮的包容上限到了一個(gè)史無(wú)前例的高度，這在上幾代人眼里已經(jīng)到了不體面的程度。如同信息過(guò)剩一樣，這個(gè)時(shí)代身份同樣過(guò)剩。在這個(gè)世界里，要做的就是利用社交網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大威力，把自己的個(gè)體影響力做到最大。這就驅(qū)動(dòng)了社交網(wǎng)絡(luò)的底層結(jié)構(gòu)改變，要從中心化，向去中心化轉(zhuǎn)變。
最后一個(gè)可能的天花板，來(lái)源于我對(duì)Facebook和Instagram這樣的超大社交網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)基本判斷。我認(rèn)為他們想要繼續(xù)增長(zhǎng)，就需要更多的結(jié)構(gòu)性交互和單元型的內(nèi)容，打個(gè)比方，列表就是一種結(jié)構(gòu)性單元的入口。這種設(shè)置對(duì)內(nèi)容生產(chǎn)者來(lái)說(shuō)肯定是提高了一點(diǎn)門檻，但好處也顯而易見(jiàn)，就是能把整體的信息流拆分成若干不同的單元，讓用戶在瀏覽不同類別的內(nèi)容時(shí)有一種心理預(yù)設(shè)，這有點(diǎn)類似于雜志的編排方式。
信息流模式在填充人們的空閑時(shí)間方面已經(jīng)無(wú)懈可擊，海量信息，見(jiàn)縫插針，可以填充進(jìn)人們行程、注意力的每一絲隙縫。而另一方面，鎖定時(shí)間是比填充間隙更高階的任務(wù)，而結(jié)構(gòu)化的內(nèi)容在這方面顯然比信息流更有優(yōu)勢(shì)。人們會(huì)留出一整塊的時(shí)間來(lái)玩Fortnite或是在Netflix看劇，而不太會(huì)留出專門一段時(shí)間刷信息流，除非是在無(wú)聊的飛行中。硅谷的野心絕不會(huì)停留在填充間隙，每個(gè)科技公司都不會(huì)甘于偏安一隅，某種程度上都想要掌控全局，無(wú)論是自己做，還是通過(guò)收購(gòu)，如同在漫威世界里集齊所有無(wú)限寶石那樣。Facebook收購(gòu)Instagram和Whatsapp就是最好的例子。
亞馬遜的下一個(gè)天花板在哪里？
我們聊天花板這個(gè)話題是從亞馬遜引出的，這個(gè)案例值得我們?cè)僦匦聦徱?，因?yàn)閬嗰R遜的雄心遠(yuǎn)沒(méi)有止步。運(yùn)費(fèi)之后，下一個(gè)可能出現(xiàn)的天花板在哪里？
同樣在配送問(wèn)題上，運(yùn)費(fèi)之后的另一個(gè)天然障礙是速度。是的，免運(yùn)費(fèi)當(dāng)然很棒，但隨著時(shí)間的推移，用戶的期待會(huì)提高。正如Jeff的最新年度致股東信中所說(shuō)的：
用戶身上我最喜歡的特質(zhì)就是，他們永不滿足。用戶的預(yù)期永遠(yuǎn)不會(huì)一成不變，而是會(huì)不斷提高。這是人性使然。人類未曾滿足于農(nóng)耕狩獵，人們對(duì)“更好”永遠(yuǎn)孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會(huì)變成普通的“嗯”，而今天，這種不斷升級(jí)的循環(huán)比過(guò)往的任何時(shí)候都更快。這可能是因?yàn)榻裉斓挠脩羰种篙p輕一點(diǎn)，就能坐擁海量信息：翻看評(píng)論、各平臺(tái)比價(jià)、查庫(kù)存、測(cè)算物流速度等等。這僅僅是拿零售業(yè)務(wù)舉個(gè)例子。我們?cè)趤嗰R遜做的每件事，以及其他各行各業(yè)都指向同一個(gè)結(jié)論——用戶的主觀能動(dòng)性正在強(qiáng)勢(shì)崛起。鑒于此，你永遠(yuǎn)無(wú)法止步于過(guò)往的成功，因?yàn)槟愕挠脩粲啦恢共健?/p>
免運(yùn)費(fèi)是很好，但是為什么要等兩天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻馬上？
十多年來(lái)，亞馬遜一直致力于解決這個(gè)問(wèn)題。為此，我們建立了更高密度的小倉(cāng)，而不是之前較少較遠(yuǎn)的大倉(cāng)模式。當(dāng)我們第一次在60分鐘節(jié)目里提到用無(wú)人機(jī)配送時(shí)，所有人都覺(jué)得我們?cè)陂_(kāi)玩笑，或是噱頭，但這和我們?cè)诋?dāng)?shù)亓闶鄣暝O(shè)置儲(chǔ)物柜都是出于同一個(gè)目的，就是要解決配送速度的問(wèn)題。
另一個(gè)可能的天花板在于，亞馬遜擅長(zhǎng)的事情是滿足客戶需求，我們可以在這個(gè)維度上做到極致，成為用戶有明確需求時(shí)的第一選擇，但我們并不善于激發(fā)出用戶本身沒(méi)有的需求。這一點(diǎn)上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行業(yè)，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。
在亞馬遜，用戶的典型購(gòu)物模式我們稱之為“魚(yú)槍捕魚(yú)型”。用戶有明確的購(gòu)物需求，他們上亞馬遜，在搜索框中輸入他們想買的東西，然后一鍵選中自己想要的那一個(gè)。相反，如果你曾經(jīng)和非常享受購(gòu)物的人一起逛過(guò)商場(chǎng)，整個(gè)狀態(tài)截然不同。那是廣泛匯集與命中目標(biāo)的結(jié)合體，兩者缺一不可。比如買衣服，他們會(huì)從陳列架上挑出幾件衣服，去試穿，照鏡子，轉(zhuǎn)圈來(lái)全方位觀察衣服的上身效果，還會(huì)拿在手上反復(fù)比較，做最后的決斷。有時(shí)候，過(guò)程中他們并不知道自己想買什么，但手還是忍不住從成排的衣服上劃過(guò)。
這是一種類似于瀏覽的狀態(tài)，亞馬遜的界面有一些基于此的服務(wù)，但還不夠。如果你對(duì)自己想要買什么有一個(gè)大致的想法，那么亞馬遜基于算法推薦，可以引導(dǎo)你在購(gòu)物過(guò)程中進(jìn)行比較，也會(huì)提供相關(guān)的用戶評(píng)論給你做參考。但這個(gè)過(guò)程還是更偏重于目的導(dǎo)向。
亞馬遜的線下店也是如出一轍。我去過(guò)亞馬遜在西雅圖大學(xué)城開(kāi)的線下書(shū)店，除了貨沒(méi)有線上多，那簡(jiǎn)直就是一個(gè)三維版的亞馬遜線上書(shū)店。無(wú)人零售Amazon Go聽(tīng)上去更有趣一些，我也興致勃勃地去了，但同樣的觀感，它主要的賣點(diǎn)還是自助購(gòu)物，提升購(gòu)物體驗(yàn)。
說(shuō)到創(chuàng)造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米蘭的經(jīng)歷。我漫無(wú)目的地走進(jìn)一家奢侈品店，女店員成功地說(shuō)服我買了一件我原本并不需要的運(yùn)動(dòng)外套。事實(shí)上，他們貨非常少，這件外套根本沒(méi)有陳列出來(lái)。
店員只是看了看我，問(wèn)了我?guī)讉€(gè)問(wèn)題，然后到柜臺(tái)后面拿出一件外套。注意，不是給顧客很多選項(xiàng)，而是就拿出這么一件。她先是說(shuō)服我試穿，然后就是贊美我穿上這件外套多好看，并且向我介紹這件外套的若干特色亮點(diǎn)。慢慢地，我開(kāi)始在心里默默點(diǎn)頭，最終我完全同意了，這件外套屬于我，而我就應(yīng)該是穿著這件運(yùn)動(dòng)外套的樣子。
這并不是亞馬遜一家的短處。大多數(shù)科技公司多年來(lái)都習(xí)慣于通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)和算法驅(qū)動(dòng)來(lái)提升ROI：獲取更多的數(shù)據(jù)，不斷改進(jìn)推薦算法，做更好的人貨匹配，大抵如此。而奢侈品的過(guò)人之處在于，他們完全不依靠所謂數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，就是能夠憑空讓你相信，這就是你要的。好萊塢也是如此，這種本事真是讓人佩服。誘惑是一種天賦，科技業(yè)者總是高估了算法的力量，認(rèn)為人的幸福感是一種可以被算法解決的問(wèn)題，而往往低估了誘惑的價(jià)值。
Netflix拿出100萬(wàn)美元來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)他們的推薦算法，但是數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的用戶還是每天在Nextflix主頁(yè)上來(lái)回滾動(dòng)去找自己想看的。這不是Netflix一家的問(wèn)題，隨便打開(kāi)一個(gè)流媒體平臺(tái)都是這樣。Apple TV作為一個(gè)觀看視頻的設(shè)備，最被用戶認(rèn)可的居然是它的屏保圖案！這就好比一家餐廳不是以菜著稱，而是以菜單上的字體好看著稱，莫大諷刺。我不是說(shuō)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)沒(méi)有用，而是科技公司必須意識(shí)到，那些經(jīng)久不衰的誘惑所帶來(lái)的回報(bào)率可能好到超乎想象。
不過(guò)，與其他零售商相比，這個(gè)弱點(diǎn)對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)沒(méi)那么致命。亞馬遜上賣的絕大多數(shù)是一般商品，用戶可能在別的平臺(tái)上被種草，可是他們最終往往會(huì)回到亞馬遜來(lái)完成購(gòu)買。亞馬遜在物流和客服上的優(yōu)勢(shì)成為了最大的壁壘，因?yàn)槲锪骱头?wù)恰恰是零售中離支付最近的環(huán)節(jié)，這也是為什么亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤(rùn)。
正如Jeff每年致股東信中從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)的那樣，亞馬遜的使命是成為全球最以客戶為中心的公司。要找到持續(xù)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，其中一個(gè)有效的方法就是緊跟用戶的不滿意，而不滿意幾乎是用戶的天性，并且在對(duì)的環(huán)境下，用戶很樂(lè)意把他們的不滿意說(shuō)出來(lái)。
如何找到自己的隱形天花板？
其中一個(gè)方法是直接問(wèn)你的用戶。就像我在文章開(kāi)頭時(shí)候提到的，我們找到運(yùn)費(fèi)這個(gè)突破口，就是通過(guò)直接去問(wèn)用戶，包括那些用我們平臺(tái)買東西的人，以及不用我們平臺(tái)買東西的人。
福特先生有一句經(jīng)常被引用的名言：“如果你去問(wèn)人們要什么，他們會(huì)說(shuō)他們想要一匹更快的馬”。這句話看似反駁了我的觀點(diǎn)。
的確，消費(fèi)者通常說(shuō)不出自己到底要什么。但一個(gè)常常被忽略的重點(diǎn)是，他們至少能表達(dá)出自己不想要的。當(dāng)用戶說(shuō)他們想要一匹更快的馬，你應(yīng)該聽(tīng)到的絕不是字面意思，而是用戶覺(jué)得騎馬出行太慢了，聰明的產(chǎn)品人可以把這個(gè)點(diǎn)進(jìn)一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。
當(dāng)然，這也不是一個(gè)萬(wàn)能的辦法。因?yàn)橛袝r(shí)候人們會(huì)撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分，有時(shí)候他們甚至無(wú)法清晰描述出自己的不滿。但如果你把他們的反饋意見(jiàn)和好的用戶行為數(shù)據(jù)分析，或者是精心設(shè)計(jì)的用戶測(cè)試結(jié)合起來(lái)，那你大概率能夠找到真正的問(wèn)題所在。
硅谷流行這么一種觀點(diǎn)：ToC業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端比ToB業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)更大，因?yàn)槠髽I(yè)客戶可以清晰地表達(dá)出自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)，而消費(fèi)用戶根本說(shuō)不出自己要什么，正如福特先生所言。我必須重申，這句話只說(shuō)對(duì)了一半。我為一些ToC的公司提供過(guò)顧問(wèn)服務(wù)，發(fā)現(xiàn)他們并沒(méi)有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產(chǎn)品的反對(duì)意見(jiàn)。
我們經(jīng)常提及經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的需求曲線，其實(shí)在產(chǎn)品范疇，也有這么一條需求曲線，勾畫(huà)出用戶對(duì)于你的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。正如Jeff的致股東信中所說(shuō)，用戶需求的弧線很長(zhǎng)，并且不斷向上。每個(gè)公司，尤其是公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，都需要持續(xù)與這個(gè)需求弧線同步。
很多公司非常注重去分析用戶轉(zhuǎn)化漏斗，來(lái)看最終哪些人被成功轉(zhuǎn)化，如何被成功轉(zhuǎn)化。然而，隨著公司的發(fā)展，更重要的是要去關(guān)注那些從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)漏斗范疇，或是剛一進(jìn)入就立刻離開(kāi)的用戶。如果你的每個(gè)現(xiàn)有用戶和潛在用戶的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配度是有差異的，那么對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，去理解為什么有差異，差異在哪里，就是一項(xiàng)永無(wú)止境的工作。
公司給產(chǎn)品做焦點(diǎn)小組測(cè)試時(shí)，他們經(jīng)常給我看那些積極的反饋。而我總是對(duì)那些給出了負(fù)面反饋的人更感興趣。當(dāng)然，這些負(fù)面反饋給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的不適感不言而喻?？赡芷渲幸恍┴?fù)面反饋是當(dāng)下沒(méi)有用的；也有可能你在另一個(gè)用戶群體中的PMF非常強(qiáng)，所以某些負(fù)面意見(jiàn)也沒(méi)有實(shí)際價(jià)值。但我要說(shuō)，這些負(fù)面評(píng)價(jià)長(zhǎng)期來(lái)看都是有價(jià)值的。
所有誠(chéng)實(shí)的負(fù)面反饋都隱隱指向你的產(chǎn)品在某一個(gè)用戶群體中的天花板，即使這個(gè)天花板還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到。我遇到過(guò)很多公司，即使他們對(duì)如何解決問(wèn)題束手無(wú)策，但我仍然很好奇，你是否起碼講的清楚自己的問(wèn)題是什么。
我經(jīng)常被邀請(qǐng)對(duì)一些產(chǎn)品給出反饋意見(jiàn)。常常有這樣的經(jīng)歷：我剛一提出一個(gè)顧慮或是質(zhì)疑，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)立刻跳出來(lái)打斷我，給出解釋，來(lái)證明我的反對(duì)意見(jiàn)他們?cè)缇皖A(yù)料到了。
對(duì)此，我的建議是，你應(yīng)該完整地聽(tīng)完用戶的反饋，而不是打斷他。因?yàn)槟惚救擞肋h(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)給每個(gè)用戶解釋說(shuō)明你的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要靠產(chǎn)品本身去說(shuō)話。大多數(shù)產(chǎn)品人都會(huì)歸咎于用戶，一直試圖告訴用戶他們錯(cuò)在哪里，這不是個(gè)好習(xí)慣。這樣做用戶未來(lái)再也不會(huì)給你任何反饋了。
即使沒(méi)有外部反饋，你也可以訓(xùn)練自己來(lái)找產(chǎn)品的天花板。我曾經(jīng)用過(guò)一個(gè)行之有效的方式。一些公司剛發(fā)布新產(chǎn)品，還在探索自己的PMF即產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配時(shí)，我會(huì)問(wèn)他們這樣一個(gè)問(wèn)題，世界上所有不用你們產(chǎn)品或服務(wù)的人，他們每個(gè)人的原因分別會(huì)是什么？如果你問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題，你會(huì)得到許多非常清晰的答案，如果你沿著這個(gè)思路繼續(xù)問(wèn)下去，那么你的實(shí)際可觸達(dá)市場(chǎng)的邊界將會(huì)越來(lái)越清晰。
最后一點(diǎn)，僅僅依靠過(guò)人的產(chǎn)品直覺(jué)天賦，也是可以避免業(yè)務(wù)走向天花板的。其實(shí)這一點(diǎn)我不太想分享。當(dāng)我遇到那些視喬布斯為偶像的硅谷CEO們時(shí)，我反對(duì)他們將一切懸在產(chǎn)品直覺(jué)上，反對(duì)的原因恰恰和推崇的原因一致——喬布斯那樣的產(chǎn)品天賦，實(shí)在是太罕見(jiàn)了，如獨(dú)角獸一般珍貴的存在。所以完全依靠產(chǎn)品天賦比依靠一套完整的方法論風(fēng)險(xiǎn)要高出太多。
當(dāng)然，這個(gè)觀點(diǎn)那些產(chǎn)品人是聽(tīng)不進(jìn)去的。喬布斯深入人心的形象是腦海中不斷涌現(xiàn)精彩創(chuàng)意的科技狂人，這一切是那么英雄主義和充滿浪漫情懷。然而，看一下喬布斯的傳記，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，是多么罕見(jiàn)的人生經(jīng)歷和選擇造就了他。盡管如此，還是催生了一堆穿著喬布斯同款套頭衫和同樣熱衷于挑剔設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的CEO們。仿佛模仿了喬幫主的表象就能學(xué)到他的精髓一樣。我們大大低估了喬布斯獨(dú)有的產(chǎn)品天賦在其中發(fā)揮的作用。
喬布斯的天賦實(shí)在太過(guò)于罕見(jiàn)，以至于連蘋(píng)果自己都無(wú)法取代他。蘋(píng)果最讓我失望的產(chǎn)品都是名字里帶有“pro”字樣的，這絕不是一個(gè)巧合。MacBook Pro，Mac Pro，F(xiàn)inal Cut Pro，iMac Pro，不約而同地充滿各種缺陷。
而這些Pro產(chǎn)品的用戶，通常都是需求和工作流程最清晰的群體。因此，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)對(duì)于建立和保持產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配都是非常靠譜的路徑。但蘋(píng)果看起來(lái)并不愿意這樣做，所以他們?cè)谶@些產(chǎn)品線上犯的錯(cuò)誤也就可想而知了。
我很樂(lè)于看到下一代Mac Pro正在廣泛聽(tīng)取來(lái)自媒體和專業(yè)人士的意見(jiàn)。都到了2019年才這么做著實(shí)讓人失望，但至少，蘋(píng)果終于走下神壇，走向用戶了。這是我聽(tīng)過(guò)的關(guān)于蘋(píng)果公司的最好的消息之一了。
成也直覺(jué)，敗也直覺(jué)。Snapchat是另一家依賴于一個(gè)人的產(chǎn)品靈感而存在的公司，從這個(gè)角度來(lái)看，它在最近的改版中栽了大跟頭也就不足為奇了。公司永遠(yuǎn)忠于自己賴以成功的方法論，這就造成了，最大的優(yōu)勢(shì)往往也是最大的劣勢(shì)。Apple和Snapchat都是靠著一個(gè)人的產(chǎn)品靈感開(kāi)創(chuàng)奇跡的：讓我們擺脫了CD-ROM驅(qū)動(dòng)器，發(fā)明了iPhone，Airpods，開(kāi)創(chuàng)了主打相機(jī)功能的App，開(kāi)創(chuàng)了Stories的形式，等等等等。
我們的產(chǎn)品和服務(wù)要面對(duì)的是一個(gè)越來(lái)越動(dòng)態(tài)的外部世界，特別是ToC的產(chǎn)品和服務(wù)，無(wú)法再套用那些亙古不變的真理準(zhǔn)則。而大多數(shù)產(chǎn)品人對(duì)外部世界的觀感往往落后于世界本身變化的速度，所以我建議在產(chǎn)品直覺(jué)中加入數(shù)據(jù)和用戶反饋。產(chǎn)品人的成功往往來(lái)源于他們?cè)谀骋粋€(gè)時(shí)刻對(duì)某一群用戶的判斷恰好是對(duì)的。所謂PMF都是事后分析來(lái)的。分析這些人的成功，會(huì)讓我們把運(yùn)氣和真正可持續(xù)的產(chǎn)品直覺(jué)混淆起來(lái)，再次重申，后者極端罕見(jiàn)。
就像一個(gè)投資人，可能因?yàn)檫\(yùn)氣投中了幾個(gè)非常成功的項(xiàng)目，就能一輩子被當(dāng)做投資天才；或者一次驚人的回報(bào)倍數(shù)往往會(huì)給投資機(jī)構(gòu)帶來(lái)長(zhǎng)久的品牌效應(yīng)。事實(shí)上，一個(gè)產(chǎn)品人的直覺(jué)可能與歷史上的某一個(gè)時(shí)刻恰好契合，從而創(chuàng)造出紅極一時(shí)的產(chǎn)品。但是一個(gè)人的認(rèn)知是不可能永遠(yuǎn)與世界的飛速變化同步的。
這就解釋了為什么持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是那么困難。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，公司內(nèi)生性的對(duì)于產(chǎn)品的改動(dòng)往往會(huì)走向一個(gè)負(fù)的方向。但我們可能太局限在公司內(nèi)部了，而沒(méi)有對(duì)外部因素給予足夠的關(guān)注。Ben Thompson在《神圣的不滿：顛覆者之利器》對(duì)此有過(guò)精彩的分析：
Bezo’s的致股東信，透露了專注于消費(fèi)者的另一大優(yōu)勢(shì)：沒(méi)有上限。我五年前寫(xiě)那篇文章的時(shí)候，曾經(jīng)認(rèn)為專注于用戶帶來(lái)的商機(jī)本身是有天花板的，你只能越來(lái)越趨近，卻無(wú)法完全滿足，如下圖所示：
但事實(shí)上，我們忽略了一個(gè)重點(diǎn)。就是用戶的期待不是靜止的。正如Bezos形容的那樣：神圣的不滿。今天的超乎尋?？赡艿搅嗣魈炀褪羌页１泔埩?，但這恰恰可能帶來(lái)巨大的商機(jī)：如果你的公司專注于為用戶創(chuàng)造最好的體驗(yàn)，那么意味著，你的發(fā)展空間上不封頂！如下圖所示：
在亞馬遜的例子中，他們以用戶為中心的使命意味著目標(biāo)遠(yuǎn)大而動(dòng)態(tài)上升，加上他們又特別擅長(zhǎng)不斷用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)去孵化新業(yè)務(wù)。就像永動(dòng)機(jī)那樣！我不敢說(shuō)亞馬遜能打破蘋(píng)果的萬(wàn)億美金市值，但他們絕對(duì)是最好的兩個(gè)公司之一了。
所謂模式歸納的發(fā)展路徑幾乎已經(jīng)是硅谷甚至其他領(lǐng)域的標(biāo)配了，但這個(gè)方法天然就帶有事后分析的屬性。我們無(wú)法去責(zé)怪大多數(shù)人的按圖索驥，畢竟這是風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。
但如果消費(fèi)者的是變化的，那這種模式歸納的路徑早晚會(huì)走到天花板。為什么開(kāi)創(chuàng)某種技術(shù)創(chuàng)新的往往是初創(chuàng)公司？因?yàn)樗麄兪菦](méi)有辦法靠跟隨市場(chǎng)達(dá)到平均水平活下去的。對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，達(dá)到絕對(duì)的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配是非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，他們沒(méi)有退路。
公司可以靠不斷換產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來(lái)保持活力，但對(duì)于產(chǎn)品專業(yè)人士來(lái)說(shuō)，我們的自我要求就應(yīng)該是永遠(yuǎn)保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳，即使你本身的生活并沒(méi)有那么多變化。我發(fā)現(xiàn)把自己從根深蒂固的產(chǎn)品執(zhí)念中解放出來(lái)的有效方法是吸收更多新東西。此外，隨著年齡增長(zhǎng)，我越來(lái)越適應(yīng)和用戶共舞。領(lǐng)舞看起來(lái)更有掌控力，但如今，早已不是那個(gè)獨(dú)舞的時(shí)代了。
我最喜歡Ben Thompson的一個(gè)帖子是“Clayton Christensen做錯(cuò)了什么”，他在Christensen的顛覆式創(chuàng)新理論的基礎(chǔ)上，提出避免低端顛覆的方式是提升用戶體驗(yàn)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，用戶體驗(yàn)是怎么提升都不為過(guò)的。特斯拉出現(xiàn)的時(shí)候，電動(dòng)車市場(chǎng)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀是，電動(dòng)車比汽油車行駛里程更短，充電又慢（鑒于當(dāng)時(shí)公共充電樁極少），且賣得比油車貴，這絕不是一種低端顛覆。
但是，特斯拉顯然找到了自己特殊的立足點(diǎn)。比如說(shuō)，它比別的電動(dòng)車行駛里程上有所提高，可以不用為了通勤一天充兩次電了，但更重要的是，對(duì)有錢人來(lái)說(shuō)，特斯拉是標(biāo)榜環(huán)保意識(shí)的象征。當(dāng)然，特斯拉不能長(zhǎng)期靠這個(gè)噱頭走下去，因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)的關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)發(fā)生變化。但這給我們最大的啟發(fā)在于，用戶體驗(yàn)的外延足夠?qū)拸V，大有可為，且其中一些是很難被量化的。
Thompson認(rèn)為我們對(duì)于用戶的服務(wù)是永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)度的。作為一個(gè)產(chǎn)品人，我要說(shuō)，事實(shí)上，我們也很難甚至不可能做到非常深入地理解客戶需求。亞馬遜把成為全球最以用戶為中心的公司作為自己的使命，這是一項(xiàng)真正長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@真的是無(wú)窮無(wú)盡、上不封頂！
在我的個(gè)人經(jīng)歷中，那些最成功的人往往比其他人更早意識(shí)到自己的天花板。他們很早就意識(shí)到也果斷避開(kāi)了。有人早在讀小學(xué)時(shí)，就確定了自己不會(huì)成為世界級(jí)的鋼琴家或網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員。另一個(gè)人提到，他在大學(xué)一年級(jí)就意識(shí)到自己不可能成為宿舍里數(shù)學(xué)最好的人，更不要說(shuō)世界范圍了。另一個(gè)人工作了一年就知道自己不會(huì)是全公司最好的程序員，于是他果斷切換到了管理崗位，最后，他成了CEO。
他們很早就發(fā)現(xiàn)了自己的局限性，也由此更快地找到了自己發(fā)展空間更大的方向。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最令人沮喪的地方就在于它是一個(gè)多維度的復(fù)雜問(wèn)題，但好處是放棄其中某些維度成本也不高，所以這種思路可以被廣泛運(yùn)用。
這不是鼓吹每個(gè)人做什么都要做到最好。在生活中，我完全可以和自己的平庸和解：接受自己做飯是中等水平，接受自己贏不了環(huán)法自行車賽，接受自己比起去臺(tái)前更適合留在幕后……但當(dāng)我們進(jìn)入商業(yè)的范疇，贏家通吃愈演愈烈，想要在日益殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)就必須在商言商。在這里，固守自我、隨心所欲無(wú)法幫助你走得更遠(yuǎn)，或是走得更好……
本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。
