編者按：本文轉(zhuǎn)自螳螂財(cái)經(jīng)，作者易芳，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

6月4日，云集公司發(fā)布了2019年第一季度未經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。據(jù)財(cái)報顯示，截至2019年3月31日，云集一季度的GMV達(dá)到了68億元人民幣（約合10億美元），與2018年同期35億元GMV同比增長93.7%；實(shí)現(xiàn)總收入33.856億元人民幣（約合5.028億美元），與2018年同期22.097億元的總收入同比增長53.2%。這是云集自成立以來，首次在保持高速增長的同時，實(shí)現(xiàn)了單季度盈利。

2019年5月3日，納斯達(dá)克的一下鐘聲，讓成立不過四年的云集，以會員制電商第一股的姿態(tài)，成為電商的又一個焦點(diǎn)。一如2018年7月，以社交電商第一股站在納斯達(dá)克的拼多多。

曾因分銷方式陷入涉嫌傳銷困境的云集，努力清洗“拉人頭”底色，宣稱自己是線上版Costco的會員制電商，在拼多多依然奔跑在社交電商時，一個轉(zhuǎn)身，成功上岸，在質(zhì)疑與掌聲中，云集能否在波詭云譎的市場中，講好它的會員制故事？

一、喜憂參半，營收增長的代價是成本劇增

盡管云集2019年第一季度實(shí)現(xiàn)了盈利，依然難掩2016年至2018年連續(xù)三年虧損的事實(shí)。根云集招股書現(xiàn)實(shí)，云集2016年、2017年和2018年?duì)I收分別為12.84億元、64.44億元、130.15億元；2016年、2017年和2018年的GMV分別為18億元、96億元和227億元；瘋狂的擴(kuò)張帶來可喜的營收，但巨額的虧損也擺在了明面上，2016年、2017年和2018年云集凈虧損分別為2466.8萬元、1.05億元和5632.6萬元。三年累計(jì)虧損近2億元。

會員制分銷方式帶來營收增長的同時，成本也相應(yīng)激增。2015年時，成為云集店主需繳納一年365元的平臺服務(wù)費(fèi)，店主邀請新店主滿160名即可成為“導(dǎo)師”?！皩?dǎo)師”再邀請1000名新店主，即可申請成為“合伙人”。其中，“導(dǎo)師”下面的店主團(tuán)隊(duì)成員每發(fā)展一名新店主，“導(dǎo)師”能從365元平臺服務(wù)費(fèi)中拿走170元，“導(dǎo)師”的上線“合伙人”能拿走70元。同時，“店主”如果在“云集微店”消費(fèi)購買商品，則對應(yīng)的“導(dǎo)師”和“合伙人”均可以得到公司返還商品銷售利潤的15%;店主邀請新店主加入消費(fèi)后，所對應(yīng)的“合伙人”和“導(dǎo)師”也可以獲得返利。

基于會員制多級分銷的設(shè)計(jì)裂變，云集微店實(shí)現(xiàn)野蠻生長。2016年，云集微店的注冊用戶為250萬，2017年上升至1690萬，2018年則達(dá)到2320萬。同時，云集微店2016年的GMV為18億元，2017年上升至96億，同比增長428.1%；2018年GMV為227億元，同比增長134.4%。訂單總數(shù)上，從2016年的1350萬增漲至2018年的1.53億。

瘋狂的擴(kuò)張帶來了成本的激增，但靠拉人頭起家的云集，只有人頭資源，沒有扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，虧損是必然的事。商品做自營，會員增漲的同時，必然會帶來庫存壓力。2016年至2018年這三年，為了增加商品的豐富性，云集微店的SPU的數(shù)量分別從837個、2315個增加到6613個，云集微店的庫存分別為9740萬元、3.328億元和6.755億元。

二、傳銷標(biāo)簽之上，電商會員制轉(zhuǎn)型依然“與眾不同”

云集的分銷模式邏輯是，把花在平臺買流量的錢，直接花在用戶身上，帶來裂變流量。但這樣的多級分銷裂變，大眾對應(yīng)的印象，就是“傳銷”。

于是，2017年5月，杭州濱江區(qū)市場監(jiān)管局對云集作出行政處罰，合計(jì)罰沒958萬元。濱江區(qū)市場監(jiān)管局的理由是，云集微店”網(wǎng)絡(luò)購物平臺以 “交入門費(fèi)”、“拉人頭”和“團(tuán)隊(duì)計(jì)酬”的行為開展網(wǎng)絡(luò)傳銷行為，違反了《禁止傳銷條例》。同年8月初，云集微信公眾號、服務(wù)號被微信官方永久封停。

想走在陽光下的云集，對此也迅速做出了整改，會員費(fèi)漲到398元，將原來設(shè)置多個層級，通過邀請他人繳納會員費(fèi)并從中得到分成并可以提現(xiàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥幸患?，會員費(fèi)也只是用于購買“禮包”，分成的部分無法提現(xiàn)，轉(zhuǎn)為“云幣”，可購買站內(nèi)其它商品的形式。

深陷傳銷疑云的云集，試圖通過轉(zhuǎn)型會員制模式，撕掉傳銷標(biāo)簽，于陽光下，屹立于電商市場。但，云集的會員制，究竟是什么樣的？螳螂財(cái)經(jīng)發(fā)現(xiàn)有以下幾點(diǎn)：

1，以犧牲用戶增長，換付費(fèi)會員增長

得益于云集前期拉人頭、多級分銷的野蠻生長，截止2018年底，云集的會員數(shù)已達(dá)740萬，會員復(fù)購率更是達(dá)到93.6%，他們?yōu)樵萍暙I(xiàn)了66.4%的GMV，2018年一年貢獻(xiàn)會員費(fèi)15.52億元，占到云集收入大盤的13.6%。

云集這些會員的主要群體，如其上市之前在路演PPT中也提到的，主要為25至39歲女性、年人均可支配收入在17800-36900元之間(每月1483-3075元)。也就是說，云集的主力軍是月收入3000以下的婚育女性。

誠然，在電商行業(yè)已經(jīng)被阿里系和京東以占據(jù)90%以上的市場份額制霸的情況下，社交會員制電商似乎是市場的空白點(diǎn)，看起來前途似乎不錯，能篩選出高凈值用戶。云集前期雖然通過社交裂變滾雪球般地?cái)U(kuò)大用戶量和認(rèn)知度，但是，轉(zhuǎn)型為會員電商后，怎樣提高用戶的粘性，精耕細(xì)作已有用戶，增加穩(wěn)定性和復(fù)購率，才是最重要的。以云集目前的主力用戶，雖然三千以下收入群體雖然是中國社會的塔基，但由于主力群體的單一性與局限性，似乎很難在未來有更深的想象空間。

從近三年的用戶數(shù)據(jù)，2016年的250萬、2017年的1690萬與2018年2320萬，不難看出在轉(zhuǎn)型會員電商后后，云集的用戶年增量從1440萬減少到630萬。一定程度上犧牲用戶增長，換來了付費(fèi)會員的增長，2016年為90萬，2017年為290萬，2018年740萬，截止2019年3月31日，付費(fèi)會員數(shù)達(dá)到900萬。

2，流量驅(qū)動的“與眾不同”會員制

盡管云集在招股書以及新聞稿中，都將其會員模式亞馬遜Prime以及Costco相提并論，但云集的會員制模式，與現(xiàn)在所有主流的電商會員制，都有本質(zhì)的區(qū)別。

首先，云集的會員有分銷與返傭。

2018年4月19日，亞馬遜全球Prime會員人數(shù)已超過1億，2018Q3訂閱服務(wù)凈銷售額102.09億美元。吸引著這些付費(fèi)用戶的，是亞馬遜所提供的物超所值的服務(wù)，包括免運(yùn)費(fèi)、無限暢享音樂、視頻和書籍、無限圖片儲存其它線下店商品折扣。

淘寶、京東、網(wǎng)易考拉推出了會員，也同樣提供物超所值的權(quán)益，比如免運(yùn)費(fèi)、會員專享折扣、優(yōu)惠券等，而不是分銷商品賺傭金。以京東plus會員為例，198元的會員費(fèi)能夠帶來9項(xiàng)會員專屬權(quán)益，百萬產(chǎn)品有會員專屬優(yōu)惠價，每月有品類優(yōu)惠券等，目前，配合京東的6月大促，plus會員已經(jīng)優(yōu)惠到99元一年。而云集的會員，費(fèi)用是398元，所謂權(quán)益，就是享受批發(fā)價和賺取用盡，也就是說不僅沒有什么實(shí)質(zhì)性的權(quán)益，還依然表現(xiàn)在分銷上：以所謂批發(fā)價提供產(chǎn)品給付費(fèi)會員用戶，并激勵會員在社交網(wǎng)絡(luò)分享云集的商品，來獲得傭金。

這樣的模式，很難讓人不聯(lián)想到微商。

其次，云集的產(chǎn)品路子野。

不管是在天貓、京東、亞馬遜還是網(wǎng)易考拉上，平臺為會員提供的商品，基本上是知名品牌。來源可溯，品質(zhì)可控，并讓會員享受優(yōu)惠于非會員的價格購買。而云集，打開商城首頁，那些占據(jù)云集主體的女性個護(hù)日用品，基本上是沒聽說過的品牌。而一些自有品牌，如，面膜品牌Solo Life(素野)，女性個人護(hù)理品牌原生黃；美容健康食品品牌尤妮美，商品的價格不透明，無法與市場同類產(chǎn)品比價，自然也就給云集足夠大的利潤空間，去返利給分銷會員。

這種銷售體系太眼熟了，跟微商完美契合。

為了規(guī)避傳銷，在云集的設(shè)計(jì)中，普通用戶購買一套價值398元的素野護(hù)膚品大禮包就可以成為鉆石會員即店主，擁有內(nèi)購優(yōu)惠，分銷可以賺取傭金的特權(quán)。

以這樣的邏輯，可以理解為，云集的會員的付費(fèi)，不是用來購買來自云集平臺提供的優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，而是變相地購買了利潤空間巨大的自營產(chǎn)品。這樣的模式下，云集如果追求品牌和性價比，可能會比較難支撐會員的分銷分成，可行的路，似乎只有不停地追求新的毛利率高的產(chǎn)品，來保證會員體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。

云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略曾言，會員電商是一條新賽道，也將是未來“社交電商”的主流形態(tài)。零售的本質(zhì)仍需回歸效率的競爭，云集所轉(zhuǎn)型的會員電商本質(zhì)上是為了讓云集會員們用口碑和行動去占領(lǐng)用戶心智。

但云集的會員制，目前所有的行為，根本無法達(dá)到占領(lǐng)用戶心智，尤其是用口碑這一點(diǎn)。

會員制強(qiáng)調(diào)用戶對平臺的忠誠度，云集以拉人頭方式形成的用戶結(jié)構(gòu)并不具有“穩(wěn)定性”。營銷理論上的忠誠，可分為認(rèn)知忠誠, 情感忠誠, 意向忠誠和行為忠誠四種。如果說京東Plus和亞馬遜Prime等會員制，是從認(rèn)知忠誠和情感忠誠上，以自身品牌度和優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)來留住會員，增強(qiáng)粘性和復(fù)購率，那云集會員暫時只是僅僅從行為忠誠上留在這個平臺。云集的手里其實(shí)只有自購和分銷兩張牌，一旦別的平臺有更大的價格優(yōu)勢，那些想要薅羊毛的自購會員，就會放棄云集；而那些想分銷賺錢的會員，想留住他們，就需要不斷地以利相誘，而這，是建立在擁有足夠的SKU、良好的商品品控前提條件之下的。但云集，還不具有。

三，道長且阻，野路子“會員制”資本市場站穩(wěn)腳跟難

電商發(fā)展至今，流量端已經(jīng)出現(xiàn)了很明顯的“階級固化”，京東阿里將流量牢牢地抓在自己手里，這使電商的拉新成本大幅度提升，品牌獲取新增量的難度加劇。而現(xiàn)在，更是迎來了流量的長尾化和市場細(xì)分，用戶正在分化成一個一個的社群。

在“螳螂財(cái)經(jīng)”看來，云集雖然很好的抓住了社群裂變的好時代，但在阿里、京東以及眾多電商巨頭均在探索會員制電商尚無清晰的路線的情況下，云集想借野路子會員制轉(zhuǎn)型謀求長線發(fā)展，并不容易。

寶媽轉(zhuǎn)型困難。會員電商的轉(zhuǎn)型，不僅是云集的體系轉(zhuǎn)型，也是初期用戶的轉(zhuǎn)型。定位于人均收入三千一下的寶媽的云集，曾自詡幫助寶媽門找到了收入可觀且時間自由的職業(yè)，用戶增長紅利吃完，分銷收益不再后，如何幫助她們完成轉(zhuǎn)型，成了云集必須思考的問題。在野蠻生長期間，邀請新店主滿160名即可成為“導(dǎo)師”，從365元平臺服務(wù)費(fèi)中拿走170元，下線消費(fèi)購買商品，還可分得銷售利潤的15%；而整改后，沒了拉人頭的返利，單靠微薄的分銷傭金，無法將這群渴望賺錢的寶們們轉(zhuǎn)化成后期粘性高的優(yōu)質(zhì)用戶。以iPhone7plus為例，云集的售價是3999，傭金50元，而京東平臺的售價也是3999，在價格沒有優(yōu)勢的情況下，除了自購省錢，如何說服別人在品牌與服務(wù)都不如京東的云集上買從而賺取傭金？

此外，云集在招股書中表示，將來可能會要求會員續(xù)費(fèi)或以其它方式續(xù)費(fèi)，對于收入本就不高，想利用平臺賺錢的寶媽們來說，能否留存就是大問題。

自營毛利下降。持續(xù)虧損而迫不及待投入資本懷抱的云集，近年來，運(yùn)營成本也是逐年增加，總營運(yùn)成本由2017年的65.5億元增至2018年的131.1億元。雖然營收和GMV數(shù)據(jù)表現(xiàn)還算不錯，但這不錯的GMV途徑其實(shí)只有兩個：398元會員費(fèi)和自營產(chǎn)品銷售，其中產(chǎn)品銷售包括會員分銷和會員內(nèi)購。從財(cái)報來看，2016-2018年，云集自營業(yè)務(wù)的毛利率分別為13.39%、12.5%和6%，逐年下降，鑒于目前云集上所有的產(chǎn)品均為包郵，完成訂單還有一筆不小的履約費(fèi)，即所要支付運(yùn)輸和第三方支付交易費(fèi)用等。2018年云集的履約費(fèi)用11.62億，占營業(yè)收入的10.2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于6%的毛利率。由于2018年巨增了15.52億會員收入，自營的這一部分虧損由會員收入填補(bǔ)，但如果去掉會員收入，云集的自營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)將不堪入目。2019年第一季度的財(cái)報顯示，商品銷售凈營收為32.202億元，高于上年的20.022億元，同比增長60.8%，但會員計(jì)劃營收從2018年同期的2億元減少至1.566億元，同比下滑21.7%。會員和產(chǎn)品需要兩手抓，并且兩手都要硬，但明顯云集只能顧得了一頭，在這樣的情況下，怎樣講好自己的會員制故事，待看云集的后續(xù)動作了。

會員制的價值，最終要回歸于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的價值。不管是Costco、亞馬遜還是會員制還在成長中的京東阿里，他們的會員制，主要是在保證高品控和低毛利以及高周轉(zhuǎn)的同時，還能夠以最高性價比商品服務(wù)于會員，讓會員心甘情愿付費(fèi)，并保持了相當(dāng)高的忠誠度。這才是云集需要學(xué)習(xí)的精髓。

不可否認(rèn)，靠拉人頭野蠻生長的云集快速完成了原始用戶積累，并成功登陸資本市場。但I(xiàn)PO僅僅是云集一個開始，首個季度的盈利也無法代表未來局勢，道阻且長，資本市場站穩(wěn)腳跟不易，如何提高會員的忠誠度，留存并持續(xù)變現(xiàn)，是云集未來需要考慮的問題。

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