文 | 徐筱瑋

編輯 | 曲琳

上臺前，余建軍還在一遍一遍地和馬東對臺本。

今年是喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO余建軍第二年參與“思想跨年”的錄制。這件事對他很重要，以至于在《創(chuàng)業(yè)邦》見到他時，他選擇了披著一件樸素的大衣在休息室看稿子，而不是和其他人一起到影棚里去看其他嘉賓的錄制。

對喜馬拉雅來說，這是“緋聞纏身”的一年，外界期待著它邁出的下一步。

在這一年接近尾聲的時候，余建軍同我們聊了聊他的回顧與總結(jié)，圍繞著以下兩個話題：

1.喜馬拉雅不是最早的進場者，但是已經(jīng)成為市場占有率最高、提升最快的平臺，這些年它做對了什么？

2.“知識付費”這一概念曾像一座燈塔，讓喜馬拉雅、得到、知乎為代表的平臺發(fā)展迅猛，但如今各類知識付費產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量層次不齊、用戶流失、復(fù)購率降低等問題。知識付費是否紅利期已過？這個行業(yè)創(chuàng)業(yè)者究竟是怎樣想的？

以下是創(chuàng)業(yè)邦對余建軍的采訪內(nèi)容：

1

關(guān)于“逆勢”做思想跨年

創(chuàng)業(yè)邦：年底的時候，各大衛(wèi)視都在做一些歌舞類節(jié)目，為什么你當(dāng)初就想到要跟浙江衛(wèi)視合作一檔讓大家安安靜靜坐下來的一檔思想跨年呢？

余建軍：這個問題我從兩個角度來說。第一個，喜馬拉雅是2012年成立，2013年3月份產(chǎn)品出來后上線，我們在最早的時候跟投資人、股東溝通的時候說，我們希望做的是什么——“優(yōu)秀聲音的淘寶”。我們作為一個平臺的邏輯是希望靠聲音的數(shù)量來延展，然后基本上在2015年前后，我們就把“用聲音分享人類智慧”提煉成我們公司的使命。這已經(jīng)成為整個公司的主軸，我們希望走的路線是跟當(dāng)年視頻網(wǎng)站完全不一樣的路線。所以從這個角度來說，我們是希望更多的人來了解和理解我們這個行業(yè)的價值。

第二個，我們在2016年6月跟米未開啟了知識付費，后來我們把它調(diào)整成內(nèi)容付費，整個浪潮我們越做就越覺得可能這個市場就很像原來的電商興起的時候，阿里也做了一輪一輪的市場的活動，去教育市場，讓消費者更了解它，養(yǎng)成在網(wǎng)上買東西的習(xí)慣。我覺得我們其實也面臨著一樣的問題。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在的年輕人群體相對于歌舞節(jié)目，仿佛更愿意接受像“思想跨年”這樣的文化類節(jié)目，這一點是你早就預(yù)料到的嗎？

余建軍：我有一次在湖畔大學(xué)上課，晚上浙江衛(wèi)視“藍巨星”的負責(zé)人吳總過來拜訪我。我跟他聊過幾次，雙方都特別來電，就決定開始試試。去年是第一次，蠻倉促。從受眾的角度來說，我們?nèi)魏我粋€互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、任何一個產(chǎn)品，它都是要創(chuàng)造用戶價值，需要解決、考慮清楚我們服務(wù)的用戶是誰，怎么創(chuàng)造價值，思想跨年的晚會也是一樣的。因為過去全是娛樂的節(jié)目，我們?nèi)ツ晖瞥鲞@個以后，首先從收視率上來看還是挺受歡迎的，上上下下的合作伙伴，包括領(lǐng)導(dǎo)都是蠻認可的。所以我們覺得去年做的正確，我們做完以后我們心里有底，今年就花更多的時間精力來做這個事情。

創(chuàng)業(yè)邦：你覺得文化類節(jié)目在中國受歡迎的原因是什么？

余建軍：第一個是整個中國的教育不斷普及、市場經(jīng)濟不斷的發(fā)展，整個中國社會出現(xiàn)了越來越多的所謂的中產(chǎn)階級人群，受教育程度比較高，文化水平比較高，他們追求的可能不只是一種淺表層的娛樂，更多的還是希望能引起他思考、啟發(fā)，對未來的生活中的一些困難有指引，跟個人的聯(lián)系關(guān)系更緊密一些的東西。我覺得它可能也是剛好在這樣一個時代，在這樣一個檔口上剛好賣去了消費者這樣一個內(nèi)心的痛點、需求。

創(chuàng)業(yè)邦：思跨是讓觀眾去回顧自己的2018、展望2019，對于您來說2018的意義是什么？

余建軍：其實我們沒有這么局限的是剛好是看2018這一年。我們這是一個主題叫十年，其實就是十年之約，光看這一年有時候看不太清楚，有時候起起落落，有時候特別瘋狂，市場都是波動的，可能我們通常說的是運氣好不好，今年有的時候好，有的時候就不好。但是你如果把這個時間類似于放大鏡把它往后拉一下，看一下十年甚至更長的周期，實際上你能看明白很多東西。

創(chuàng)業(yè)邦：在今年去思考“十年”，這個想法是誰定的？

余建軍：是我們不斷商量，節(jié)目組包括吳曉波老師我們幾方一起共同參與，我們這次的總策劃是吳曉波。

2

喜馬拉雅的大勢

創(chuàng)業(yè)邦：雖然創(chuàng)辦還不到10年，但你怎么看喜馬拉雅這些年的主線？

余建軍：我覺得其實是在一個大軌跡來說的。最早建了一個平臺，到它慢慢長成一個生態(tài)，到慢慢探索商業(yè)模式，從免費到付費，包括從我們從手機端怎么進入到更多的其他端口，比如說汽車端還有小雅智能硬件端，是這樣一個過程。

創(chuàng)業(yè)邦：有幾個重要的節(jié)點？或者我們先聊聊，2018年對于喜馬拉雅來說的重要點是什么？

余建軍：這一年的發(fā)展速度確實是比較快的。無論用戶的增長，還是整個公司各方面經(jīng)營的機會，包括我們自己的員工數(shù)量漲了2000人，還得更加小心翼翼的來處理好這些組織的方面的問題。從公司業(yè)務(wù)角度來說，比如說我們的“123狂歡節(jié)”，今年內(nèi)容消費額達到4.35億，也跨了一個新的里程碑，我們的小雅智能音箱，包括我們昨天新發(fā)布的一個新的叫小雅Nano更親民，這個只要是買會員的用戶，只要加一塊錢就可以送一個音箱。

小雅Nano

創(chuàng)業(yè)邦：在我們看來，喜馬拉雅和其他幾家相比，既沒有“得到”這樣的網(wǎng)紅創(chuàng)始人，音頻業(yè)務(wù)起步也沒有其他早，社區(qū)氛圍跟知乎相比的話其實也有一定差距，它是怎么進入第一梯隊，甚至成為一個行業(yè)的一個老大？

余建軍：我理解現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司的成長它不是單一變量，它是多維變量，你不能只在一個方面做的好，你在很多方面都要做得好，你才可能有機會活下來。我覺得我們相對來說很重，因為本身我和小雨（喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO）的經(jīng)歷都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)，腳踩了很多坑，在做喜馬拉雅的時候我們會特別的小心謹(jǐn)慎，會提前去思考未來會怎么樣。

創(chuàng)業(yè)邦：跟這次思想跨年的十年一樣去思考更長的周期？

余建軍：對，這樣大尺度先去思考。比如說我們在最早的時候做一開始定位，我們就不是把廣播電臺給它拿過來做一個App就完了，我們更多是說怎么樣搭一個平臺，怎么讓更多人來創(chuàng)作內(nèi)容，我們比較早地去做版權(quán)。

創(chuàng)業(yè)邦：那會兒花大錢買版權(quán)看上去是一個很冒險的事情。

余建軍：但其實是想通本質(zhì)的問題。我們覺得像如果喜馬拉雅做內(nèi)容平臺的話，本質(zhì)上需要給用戶好內(nèi)容，好內(nèi)容肯定是有成本的代價，所以我們是在很早A輪融資的時候就跟投資人溝通說我們這個錢就花在版權(quán)這個地方。這其實是一個你對未來的一個思考，未來你要生存下來，它最關(guān)鍵的是什么？用戶在意什么？你怎么樣相互創(chuàng)造價值，因為可以用到的價值就是相互的價值?？雌饋砀杏X這個話很平常，但它實際上真的是我們所有考慮問題的一個出發(fā)點。

創(chuàng)業(yè)邦：就是用倒推法，先知道終極是什么樣子，再回來做每一步。

余建軍：對，通常企業(yè)戰(zhàn)略就是要你看到產(chǎn)業(yè)終局，就是未來的競爭最關(guān)鍵是什么？為什么最早做小雅做音箱，最早做知識付費，這些動作的本質(zhì)是思考未來的趨勢未來的變化，所以我們公司里面一直強調(diào)一點，不要去管競爭對手，不要去管同行，要去管用戶。不是說對手干了這個事情我就跟著干。

創(chuàng)業(yè)邦：這種倒推的邏輯，甚至于以后你到底要多大一片江山，要做多大的事情有關(guān)系。

余建軍：你想要做多大的事情，本質(zhì)上是跟你的土壤有關(guān)的。用戶價值就是它的土壤,把土壤把環(huán)境建設(shè)好是最重要的事情。

創(chuàng)業(yè)邦：我們清楚記得幾個節(jié)點，最早簽?zāi)切┌鏅?quán)，在上海書展上喜馬拉雅開過發(fā)布會；2016年知識付費與米未一起的“好好說話”發(fā)布會；同年收購了智能硬件企業(yè)“海趣”，這幾個是看到終局去思考的事情嗎？

余建軍：是我們對終局的思考，覺得它們可能是一些重要的變量，但是最終執(zhí)行下來會是怎么樣子也不一定。只是說覺得好像挺重要的，我們就投入資源去盡早去嘗試去思考，基本上是保持對未來有或明或暗的一個洞察，但是你需要有資源去匹配去跟進、去嘗試、去試錯。互聯(lián)網(wǎng)的邏輯不是說我是上帝，我對未來的一切都是了如指掌的，而是說我覺得未來可能會怎么樣，我們怎么樣盡快去跟進、去試錯，這樣讓未來不斷長出來。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么會比較有這方面的Vision？這和你們兩位搭檔多次創(chuàng)業(yè)，你是第五次創(chuàng)業(yè)是否有關(guān)？

余建軍：基本上我在2004年、2005年就想清楚，我這輩子要做的事情，就是做一共上億級用戶的平臺產(chǎn)品，但具體能不能做到，一開始確實沒敢想。2012年的時候剛好移動互聯(lián)網(wǎng)起來，讓我們感受到聲音是為移動而生，大方向有感覺，但是微觀層面還是要去是去執(zhí)行、去試錯。小雨在原來的金融投資也很優(yōu)秀，我們兩個人是聯(lián)席CEO的角色，我們同時在思考、交流和碰撞，我們同時又去執(zhí)行，執(zhí)行過程中有很多信息可以回饋。

余建軍和陳小雨在思想跨年彩排候場

3

意料之外的風(fēng)口

創(chuàng)業(yè)邦：有沒有一些特別預(yù)料之外的事情？這個市場起步需要蠻大版權(quán)費，在行業(yè)里沖浪沖了半天，突然就沖出了一個“知識付費”的風(fēng)口。

余建軍：我覺得意料之外的事情不是太多，可能有點太自負了，但是我們確實在A輪跟投資人就講的就是“聲音的淘寶”，2012年的PPT拿出來，上面就這么寫的。當(dāng)時是想到有沒有可能是不一樣的商業(yè)模式，它變成內(nèi)容直接變成商品，而不是說只內(nèi)容只是廣告的變現(xiàn)附屬，聲音怎么成為一個主角。

2014年我記得我們當(dāng)時我們開過一個“新聲活發(fā)布會”，很強烈的感覺聲音會成為一種生活方式，在移動的場景下不止手機，所有的終端都會叫“萬物互聯(lián)萬物有聲”，所以還特別找到了科大訊飛和還有當(dāng)時的漫步者來開了一個發(fā)布會來一起做一款新的音箱。2014年找他們那個時候非常早，磨合了蠻久，跟很多人溝通發(fā)現(xiàn)好像不行，好像不是你跳下去這活就很難干成，所以2015年就痛下決心自己來干，2017年6月份發(fā)布會，小雅AI音箱正式上線。

創(chuàng)業(yè)邦：我們還會覺得其實喜馬拉雅是非常善于把控資源，比如現(xiàn)在的市場占有率提得非常高，雖然不能算完全的逆襲，但你確實是用了方法的。你和小雨的行事風(fēng)格怎么樣？比如說你有這么多資源，認為對的方向會去猛做、猛投入，還是先試驗再去做？

余建軍：在公司的發(fā)展當(dāng)中就有兩類問題.第一類我們剛才講的是戰(zhàn)略問題，第二個其實是執(zhí)行問題，我們的做法基本上先會投入一些資源去試，試完以后找到基因，找到感覺，我們就去all in這個事情。就有點像柳傳志講的搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

創(chuàng)業(yè)邦：在我們印象中的喜馬拉雅相對來說還算挺兇猛的，可能這勁兒用1分沒什么效果，用10分才有效。

余建軍：來源于我們在互聯(lián)網(wǎng)叢林里面的生存危機，就是要活下去。因為在這樣一個環(huán)境里面活下去確實不容易：一開始你要操心用戶是不是喜歡你，做到一定程度要操心同行競爭你有沒有機會活下來，再稍微好一點之后，還有那么多巨頭環(huán)視。而互聯(lián)網(wǎng)又是一個很容易跨界打擊的環(huán)境，不是說你能夠偏安一隅活的很滋潤。

創(chuàng)業(yè)邦：說不定一個國外的公司或者BAT就把誰干掉了。

余建軍：就像當(dāng)年比如說特別火的一些應(yīng)用或者一些互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)說滅它的往往不是他同行，都是別的地方跑過來的。這種生態(tài)環(huán)境你就不能夠放松下來，我是這個被這個環(huán)境倒逼出來的，我個人原來不是這樣的性格。

創(chuàng)業(yè)邦：我們最近研究一些公司，它需要用各種市場活動、品牌策略，甚至是補貼讓自己站到最高點，它需要讓別人知道我是行業(yè)老大。

余建軍：我們市場份額是要突出其他家蠻多的，所以我們也有義務(wù)做一些行業(yè)引領(lǐng)的事情。

創(chuàng)業(yè)邦：你信奉那種在行業(yè)要做到老大才能控制很多資源嗎？

余建軍：不管我信不信奉這個行業(yè)就是這種游戲規(guī)則，互聯(lián)網(wǎng)它是一個叢林法則，咱們就像《三體》里說的宇宙黑森林，它是個叢林法則，很難有“小而美”存在。你不快速長大可能就和你沒什么關(guān)系了。

創(chuàng)業(yè)邦：今天我們的嘉賓像馬東、吳曉波，怎么和這幾位嘉賓的公司合作的？

余建軍：最早是一個投資人給我們引見馬東，他一開始想做現(xiàn)場培訓(xùn)，然后投資跟他說你們線下培訓(xùn)現(xiàn)場做300個500個人都買了，你這個模式?jīng)]法規(guī)?；?，因為線下是個小課堂，線上才是個大卡，能快速規(guī)?；?，然后投資人后來就引見我們當(dāng)時巧的不得了，剛好我們已經(jīng)在開發(fā)付費精品專區(qū)，很快就要上線了，剛好有這個機緣就一起來一碰，然后馬上就做《好好說話》。

吳曉波老師也很有意思，《好好說話》一上來以后他第一個找我，他就特別敏感，你發(fā)現(xiàn)很多都是很厲害的人敏感度特別高。剛上線第一天第二天他就給我打電話，所以約我聊。

2017思想跨年啟動儀式

創(chuàng)業(yè)邦：你們這幾家公司好像也有一些彼此持股的關(guān)系？

余建軍：吳曉波的頭頭是道是我們的股東，樊登讀書會、小鵝通這樣的項目我們也投資了。大家結(jié)一個親戚關(guān)系，不希望這個行業(yè)進入惡性競爭的局面，大家可以有溝通。

創(chuàng)業(yè)邦：喜馬拉雅越來越像大品牌而“得到”越來越像一個精品。

余建軍：每一家有自己基本的方向，就是這幫人適合干什么，跟過去產(chǎn)品的特質(zhì)基因有很大的關(guān)系。

4

知識付費的“疲軟”期？

創(chuàng)業(yè)邦：有人說是2018年知識付費這一塊可能已經(jīng)過了紅利期，或者呈現(xiàn)一個疲軟狀態(tài)，首先你認可這個說法嗎？

余建軍：這個其實是要換一個邏輯來理解這個事情。比如說電商經(jīng)歷過最早的賣書、賣3C，到賣各種服裝鞋，現(xiàn)在賣生鮮。我們所在的內(nèi)容行業(yè)經(jīng)歷過類似的東西，一開始是大眾免費的媒體性內(nèi)容，后來出現(xiàn)了支付，本質(zhì)上是出版行內(nèi)容像出書一樣的內(nèi)容，然后很多教育培訓(xùn)機構(gòu)參與進來。媒體免費、小額付費、高科技加付費這樣的演進邏輯。

我們每個人對內(nèi)容的需求是不變的，但是可能要滿足我們需求的形勢在不斷的變化，那什么樣的形式是消費者更愿意接受，是消費者愿意買單的。本質(zhì)上是這樣一個探索過程。所以我并不覺得是一個所謂的低點高點，它其實就是一個演化中的一個狀態(tài)。

創(chuàng)業(yè)邦：然后今年像吳宣儀這種也在做一些聲音電影探索，包括像謝濤老師的這種歷史劇，都在創(chuàng)新。

余建軍：但是客觀來說你如果從總體量來說每一年都會比原來要大挺多的，參與者會變多，有的參與者他不斷的進化的快，可能回報越來越好，有的參與者可能只是用原來那一個套路去玩，肯定碰到挑戰(zhàn)。

吳宣儀主演全網(wǎng)首檔聲音電影《未來女友實驗室》

創(chuàng)業(yè)邦：我們從數(shù)據(jù)看一些精品欄目可能銷量沒有以前那么高了，然后一些企業(yè)在裁員，然后分答等產(chǎn)品都不太行了。

余建軍：這個就是在一個微觀視角上看這個事情，我剛剛講的是宏觀世界，微觀視角是說我們過去的課，比如說一開始說知識付費用戶一開始有新鮮感，很多人產(chǎn)生了沖動的消費和購買，在購買完以后發(fā)現(xiàn)你沒有解決我的問題，那我就不愿意去買第二個。

其實所有創(chuàng)新它都是要解決用戶的問題，從用戶的復(fù)購可以看得到一家公司到底在市場上有沒有生命力，就是說你的進化速度到底有多快，能不能不斷貼近用戶的這樣一個需求變化。我的搭檔小雨經(jīng)常說，每一個在自己領(lǐng)域相對來說做的比較好的企業(yè)都善于捕捉用戶需求。

創(chuàng)業(yè)邦：那到底是產(chǎn)品不夠好，還是紅利已經(jīng)沒了？

余建軍：我理解肯定是產(chǎn)品。你看所有的風(fēng)口都有一個炒作周期，一開始出來買一波新的浪潮，炒作的很高，然后調(diào)回來以后要經(jīng)過一個緩慢爬坡的一個過程，看誰慢慢的自動能活下來。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在我們爬到哪了？是已經(jīng)過了個那個高點？

余建軍：有一個泡沫，有一個過熱的過程，它在接下來往下走以后開始往上爬坡的過程當(dāng)中。

創(chuàng)業(yè)邦：最終活下來的公司應(yīng)該肯定沒有現(xiàn)在這么多？

余建軍：最終活出來的公司每個行業(yè)都會有這種問題，在不斷的集中化的過程，但是我不悲觀，就這個行業(yè)還會是有很多的公司，比如說電商為例，最早淘寶天貓就覺得這個平臺全部通吃了，你會發(fā)現(xiàn)拼多多還是幾百億美金的公司，互聯(lián)網(wǎng)最好玩的也是個東西，你永遠不能說他就到此為止，永遠是過了一年沒東西結(jié)果又出來一個新東西。所以互聯(lián)網(wǎng)最好的心態(tài)是保持一個說我不假設(shè)我自己是對的，千萬不要有太多的過于鮮艷的結(jié)論，保持一個空杯的心態(tài)，來細心地感受這個市場。

創(chuàng)業(yè)邦：內(nèi)容付費行業(yè)其實還有很多的用戶是否還沒有被“收割”？

余建軍：我是特別不贊同用“收割”用戶、薅羊毛這種說法，你要是在公司內(nèi)部說這個話，我會立即讓你換一個詞。我要真正解決用戶的痛點，他們用著好自然傳播到周邊用戶里面去，市場自然就生長出來了。

包括不能去創(chuàng)造焦慮，而是說尋找內(nèi)心本來的痛苦。為什么馬東的《好好說話》能夠非常長效？它不是一年，到今天還賣得很好？它是真正是解決了用戶的問題，用戶有持續(xù)的使用的動力，就像原來出版市場上有暢銷書也有長銷書。有的書可能賣個20年、50年都能賣得很好。

過去的媒體、出版業(yè)、教育培訓(xùn)，可能在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都會被重構(gòu)。我們投過一個公司，投的時候估值是3000萬，現(xiàn)在估值到八個億，就是兩三年時間漲了快30倍，就解決了一個在移動互聯(lián)網(wǎng)上怎么樣學(xué)英語非常方便的問題。

創(chuàng)業(yè)邦：這市場還有一個特點就是“文無第一武無第二”，英語教育的公司無限多，大家可能都能賺到錢。這也是你當(dāng)時想要做成平臺的原因？

余建軍：我們還是從電商行業(yè)的規(guī)律來分析，平臺客觀來說天花板會高一些，但平臺它的挑戰(zhàn)是什么？你需要有最多的錢，最優(yōu)秀的團隊，還有很強的獲客能力。平臺對團隊的挑戰(zhàn)大，好處就是天花板高。然后做內(nèi)容的最大的好處是什么？只要很少的人他只要把一件事情解決得特別好，而且收益還非常可觀，但做到一個程度以后內(nèi)容可能會隨著時間的推移產(chǎn)生變化，有的長銷10年，有的很慢，這些公司會擔(dān)心一個IP以后怎么出第二個。

創(chuàng)業(yè)邦：我們現(xiàn)在的打法其實就是去年把FM摘掉了（注：2018年喜馬拉雅的名字從喜馬拉雅.FM去掉了后面的FM）以后就去又做硬件又做軟件，想做小米？

余建軍：最早一開始我們內(nèi)部要不要加FM爭議就很大，怕覺得像廣播電臺，我們當(dāng)時就想好總有一天我把它去掉。

創(chuàng)業(yè)邦：其實我們剛才講了知識付費，這個概念對于喜馬拉雅來說也可能只是滄海一粟，只是發(fā)展過程中借助過的一個概念？現(xiàn)在會焦慮尋找下一個“浪”嗎？

余建軍：我們不給自己設(shè)限。

創(chuàng)業(yè)邦：市場盤子一定會變大，但它的增速也許就像雙11那樣，增速減緩了。

余建軍：讓子彈飛一會。反正這個趨勢出來了，我們也開始做了，就讓它成長。我們內(nèi)部有孵化的機制，不同的小團隊根據(jù)不同的趨勢去試一下。讓子彈飛，把它規(guī)模化讓用戶能夠找到，然后不確定的東西就孵化，保留這種灰度彈性。

作者：徐筱瑋。關(guān)注文娛，微信號：Khalil_Xu，申請好友請注明公司職位及來意。