2017下半年，無人貨架作為搶占辦公室新消費場景的創(chuàng)業(yè)項目高調(diào)入場，快速的融資速度，瘋狂的擴張速度讓這個賽道火得發(fā)熱。然而，在經(jīng)歷了不到一年的野蠻生長和瘋狂擴張后，無人貨架項目迅速轉(zhuǎn)冷。目前各玩家發(fā)展狀況到底如何？

創(chuàng)業(yè)邦聚焦該領域，走訪了入場玩家并對其進行了系列分析和報道，這是我們報道的第6篇。

2017年下半年是無人貨架的甜蜜期，享受著資本追逐的目光，從下半年開始，在不到三個月的時間里，有超過50個無人貨架玩家入場。所有人都瘋了，全然不顧互聯(lián)網(wǎng)邏輯是否真的適合無人貨架，自身又是否具備零售基因，仿佛慢一步就會被時代淘汰。

幸?？偸嵌虝旱?，2018年元旦過后，無人貨架第一梯隊中的猩便利、七只考拉等紛紛傳出裁員、資金鏈斷裂等不穩(wěn)定消息。無論是確有其事還是競爭對手的惡意中傷，所有人仿佛都開始意識到這個行業(yè)的確出了問題，昔日頻繁對外發(fā)聲的投資人和創(chuàng)業(yè)者們都進入了緘默期。

就在眾人都謹言慎行的時候，餓了么旗下無人貨架項目餓了么NOW在今年年初向邦哥透露，已在其入駐的首個城市——上海實現(xiàn)盈利。

持久戰(zhàn)而非閃電戰(zhàn)

擁有餓了么品牌的背書，餓了么NOW的發(fā)展無疑比其他無人貨架順利的多。

陳騏是餓了么NOW無人貨架項目負責人，他告訴邦哥，餓了么NOW之所以可以做到單城市網(wǎng)點盈利，除了零售業(yè)務和后臺毛利外，“開源”和“節(jié)流”是關鍵因素。

餓了么NOW擁有蜂鳥的配送網(wǎng)絡，利用蜂鳥，也就是外賣騎手的團隊來進行補貨，可以把補貨和履約成本降到最低。同時，借助平臺大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，餓了么NOW能更清楚地知道用戶分布的熱力圖和在選品上的差別，另外也會去除一些貨損比較嚴重的點位。

陳騏認為在這個賽道未來將會有一場持久戰(zhàn)，而不是閃電戰(zhàn)。

“之后餓了么NOW會把上海的模式再推到更多的城市，做到盈利方面的可持續(xù)擴張，而不是短期燒錢——燒出一個更大的規(guī)模，到時候撤退的時候可能會更難看。”陳騏說。

正如前文所說，如今已有不少無人貨架項目被傳出現(xiàn)問題，每個人都在摸索要想在這個賽道獲得成功，最關鍵的那把鑰匙到底是什么。

如今許多無人貨架項目還停留在跑馬圈地的階段，它們選擇進入到更多的城市，進入更小規(guī)模的公司。陳騏認為這一類公司在發(fā)展上是不夠?qū)徤鞯?，因為從?jīng)濟模型上來看，這些城市的市場空間不夠大；從數(shù)據(jù)上來看，更小的公司，其貨損和動銷水平也都更差。

其次，在模型上，無人貨架畢竟是個零售生意，餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)顯示無人貨架未來的毛利水平對標一線城市的便利店是33%～37%，如果是這樣的空間，那未來的成本主要就是三塊：第一塊，損耗，并且是以盜損為主的損耗；第二塊，履約成本；第三塊，設備的折舊。

如果一個生意長期無法盈利，它的故事就很難持續(xù)下去。餓了么NOW的想法是零售業(yè)務本身要自負盈虧，要通過零售業(yè)務的其他收入讓它去賺錢，然后把上述幾個方面的核心成本降下來。

餓了么NOW無人貨架項目負責人 陳騏

損耗率和履約成本

無人貨架的收益怎么才能做好？陳騏覺得首先在管理思路上不能用野蠻的方式去做零售；其次，如何降低無人貨架發(fā)展過程中最難降低的兩個點，一個是履約成本，一個是損耗率。目前餓了么NOW的損耗率在15%左右。

陳騏告訴邦哥，損耗在全開放和半開放兩個場景下有很大差別，其中差別就在于是否使用攝像頭、智能鎖、RFID（射頻識別）、重力感應等這些半開放的場景具有的智能設備。使用智能設備的確可以降低盜損率，但同時設備的支出成本也在大幅上升。

所以餓了么NOW目前鋪設的點位大多是以全開放場景的點位為主，單個網(wǎng)點的CAPEX非常低，一個冰箱也就是1300～1600元，一個貨架接近300元。

提到履約成本，也就是補貨成本，目前市場上有三種補貨模式。

第一種，傳統(tǒng)B to C模式，即小卡車巡游模式。目前市場上大部分無人貨架采取的都是這樣的模式，就是租一輛小卡車，加一個補貨人員，在每個網(wǎng)點之間轉(zhuǎn)一圈，把所有需要補貨的點位都補了。陳騏算了一筆賬，采用這樣的補貨模式，點位的平均補貨成本在30元左右。因為一天一輛小卡車加上補貨人員的費用大約是四五百塊錢，每天能停靠的點位數(shù)大概只有十幾個，在補貨的時候小卡車要交停車費，等著這個補貨人員補完才能去下一個點位，各方費用折算下來，就得出了30元的平均補貨成本。

第二種補貨模式是用所謂的便利店或者前置倉來進行補貨。這當中也存在一個問題，就是庫存是否需要打通：如果不打通就完全是一個物流中轉(zhuǎn)站的概念；如果打通，對門店的庫存邏輯會是一個根本性的沖擊，門店原本的安全庫存就會受到極大干擾。

第三種是蜂鳥補貨的模式。最初的補貨階段跟卡車巡游差不多，只不過卡車省去了等待理貨這個過程，而是把貨交給蜂鳥，蜂鳥騎手拿到包裹之后卡車就開走了。從這個模式當中可以看到，卡車單次停車能夠輻射的點位數(shù)大幅的提升，原來單次停車只能輻射一兩個點位，同時存在等待的時間。而變成單次停車到一個蜂鳥站點后，可以召喚10～15個蜂鳥騎手，最終結(jié)果是單次停車的補貨量是指數(shù)型上升，同時沒有等候的時間。

基于以上測算，利用蜂鳥模式進行補貨，單點位的補貨成本在十五塊左右，補一次貨的貨值和其他公司差不多，通常是150-300元的貨值。

消費者會用腳來投票

對于餓了么來說，無人貨架的功能在于提高品牌的豐富度，提高用戶在餓了么品牌上的黏性和消費頻次，滿足用戶在不同場景的需求。

對于無人貨架能否成為新零售的下一個戰(zhàn)場，陳騏表示這個相對比較難推測。首先，無人貨架本身的流動性比較差，這對于行業(yè)的整合來說是一個不利的點，因為各家的競爭并不是那么直接，你在A公司，我在B公司，分別有各自的B端點位要鋪設。

但是，從另一個角度來說，如果一家企業(yè)規(guī)模較小，那么它在競爭中會處在不利的位置，其城市供應鏈的效率會很低，這個時候就不得不面臨著被整合的問題。因為部分行業(yè)的整合會帶來供應鏈效率的大幅提升，也會帶來這些點位的廣告價值和用戶流量價值的提升。

或許無人貨架這個行業(yè)未來最終會走向逐漸整合的道路，因為整合之后必然是1加1大于2，盡管目前這兩個“1”（不同公司）是在不同的場景下去爭奪。

從餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)看，目前全國有150萬～200萬個有價值的點位值得去鋪設無人貨架。但是，實際上目前的頭部玩家都集中在各自的10萬個點位上，所以，從市場發(fā)展的階段來說，殘酷的廝殺階段還沒有到。目前餓了么NOW鋪設的點位中只有15%左右存在競爭。

“如果我們?nèi)フ劦囊粋€點位已經(jīng)有競爭對手入場了怎么辦？其實目前每家都沒有去簽獨家協(xié)議——獨家協(xié)議往往意味著成本和租金。同一個點位如果多個人能夠進去，消費者是會‘用腳投票’的。”陳騏說。