2017下半年，無人貨架作為搶占辦公室新消費(fèi)場景的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目高調(diào)入場，快速的融資速度，瘋狂的擴(kuò)張速度讓這個(gè)賽道火得發(fā)熱。然而，在經(jīng)歷了不到一年的野蠻生長和瘋狂擴(kuò)張后，無人貨架項(xiàng)目迅速轉(zhuǎn)冷。目前各玩家發(fā)展?fàn)顩r到底如何？

創(chuàng)業(yè)邦聚焦該領(lǐng)域，走訪了入場玩家并對其進(jìn)行了系列分析和報(bào)道，這是我們報(bào)道的第6篇。

2017年下半年是無人貨架的甜蜜期，享受著資本追逐的目光，從下半年開始，在不到三個(gè)月的時(shí)間里，有超過50個(gè)無人貨架玩家入場。所有人都瘋了，全然不顧互聯(lián)網(wǎng)邏輯是否真的適合無人貨架，自身又是否具備零售基因，仿佛慢一步就會被時(shí)代淘汰。

幸?？偸嵌虝旱?，2018年元旦過后，無人貨架第一梯隊(duì)中的猩便利、七只考拉等紛紛傳出裁員、資金鏈斷裂等不穩(wěn)定消息。無論是確有其事還是競爭對手的惡意中傷，所有人仿佛都開始意識到這個(gè)行業(yè)的確出了問題，昔日頻繁對外發(fā)聲的投資人和創(chuàng)業(yè)者們都進(jìn)入了緘默期。

就在眾人都謹(jǐn)言慎行的時(shí)候，餓了么旗下無人貨架項(xiàng)目餓了么NOW在今年年初向邦哥透露，已在其入駐的首個(gè)城市——上海實(shí)現(xiàn)盈利。

持久戰(zhàn)而非閃電戰(zhàn)

擁有餓了么品牌的背書，餓了么NOW的發(fā)展無疑比其他無人貨架順利的多。

陳騏是餓了么NOW無人貨架項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他告訴邦哥，餓了么NOW之所以可以做到單城市網(wǎng)點(diǎn)盈利，除了零售業(yè)務(wù)和后臺毛利外，“開源”和“節(jié)流”是關(guān)鍵因素。

餓了么NOW擁有蜂鳥的配送網(wǎng)絡(luò)，利用蜂鳥，也就是外賣騎手的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行補(bǔ)貨，可以把補(bǔ)貨和履約成本降到最低。同時(shí)，借助平臺大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，餓了么NOW能更清楚地知道用戶分布的熱力圖和在選品上的差別，另外也會去除一些貨損比較嚴(yán)重的點(diǎn)位。

陳騏認(rèn)為在這個(gè)賽道未來將會有一場持久戰(zhàn)，而不是閃電戰(zhàn)。

“之后餓了么NOW會把上海的模式再推到更多的城市，做到盈利方面的可持續(xù)擴(kuò)張，而不是短期燒錢——燒出一個(gè)更大的規(guī)模，到時(shí)候撤退的時(shí)候可能會更難看。”陳騏說。

正如前文所說，如今已有不少無人貨架項(xiàng)目被傳出現(xiàn)問題，每個(gè)人都在摸索要想在這個(gè)賽道獲得成功，最關(guān)鍵的那把鑰匙到底是什么。

如今許多無人貨架項(xiàng)目還停留在跑馬圈地的階段，它們選擇進(jìn)入到更多的城市，進(jìn)入更小規(guī)模的公司。陳騏認(rèn)為這一類公司在發(fā)展上是不夠?qū)徤鞯?，因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)模型上來看，這些城市的市場空間不夠大；從數(shù)據(jù)上來看，更小的公司，其貨損和動(dòng)銷水平也都更差。

其次，在模型上，無人貨架畢竟是個(gè)零售生意，餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)顯示無人貨架未來的毛利水平對標(biāo)一線城市的便利店是33%～37%，如果是這樣的空間，那未來的成本主要就是三塊：第一塊，損耗，并且是以盜損為主的損耗；第二塊，履約成本；第三塊，設(shè)備的折舊。

如果一個(gè)生意長期無法盈利，它的故事就很難持續(xù)下去。餓了么NOW的想法是零售業(yè)務(wù)本身要自負(fù)盈虧，要通過零售業(yè)務(wù)的其他收入讓它去賺錢，然后把上述幾個(gè)方面的核心成本降下來。

餓了么NOW無人貨架項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 陳騏

損耗率和履約成本

無人貨架的收益怎么才能做好？陳騏覺得首先在管理思路上不能用野蠻的方式去做零售；其次，如何降低無人貨架發(fā)展過程中最難降低的兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是履約成本，一個(gè)是損耗率。目前餓了么NOW的損耗率在15%左右。

陳騏告訴邦哥，損耗在全開放和半開放兩個(gè)場景下有很大差別，其中差別就在于是否使用攝像頭、智能鎖、RFID（射頻識別）、重力感應(yīng)等這些半開放的場景具有的智能設(shè)備。使用智能設(shè)備的確可以降低盜損率，但同時(shí)設(shè)備的支出成本也在大幅上升。

所以餓了么NOW目前鋪設(shè)的點(diǎn)位大多是以全開放場景的點(diǎn)位為主，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的CAPEX非常低，一個(gè)冰箱也就是1300～1600元，一個(gè)貨架接近300元。

提到履約成本，也就是補(bǔ)貨成本，目前市場上有三種補(bǔ)貨模式。

第一種，傳統(tǒng)B to C模式，即小卡車巡游模式。目前市場上大部分無人貨架采取的都是這樣的模式，就是租一輛小卡車，加一個(gè)補(bǔ)貨人員，在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間轉(zhuǎn)一圈，把所有需要補(bǔ)貨的點(diǎn)位都補(bǔ)了。陳騏算了一筆賬，采用這樣的補(bǔ)貨模式，點(diǎn)位的平均補(bǔ)貨成本在30元左右。因?yàn)橐惶煲惠v小卡車加上補(bǔ)貨人員的費(fèi)用大約是四五百塊錢，每天能?？康狞c(diǎn)位數(shù)大概只有十幾個(gè)，在補(bǔ)貨的時(shí)候小卡車要交停車費(fèi)，等著這個(gè)補(bǔ)貨人員補(bǔ)完才能去下一個(gè)點(diǎn)位，各方費(fèi)用折算下來，就得出了30元的平均補(bǔ)貨成本。

第二種補(bǔ)貨模式是用所謂的便利店或者前置倉來進(jìn)行補(bǔ)貨。這當(dāng)中也存在一個(gè)問題，就是庫存是否需要打通：如果不打通就完全是一個(gè)物流中轉(zhuǎn)站的概念；如果打通，對門店的庫存邏輯會是一個(gè)根本性的沖擊，門店原本的安全庫存就會受到極大干擾。

第三種是蜂鳥補(bǔ)貨的模式。最初的補(bǔ)貨階段跟卡車巡游差不多，只不過卡車省去了等待理貨這個(gè)過程，而是把貨交給蜂鳥，蜂鳥騎手拿到包裹之后卡車就開走了。從這個(gè)模式當(dāng)中可以看到，卡車單次停車能夠輻射的點(diǎn)位數(shù)大幅的提升，原來單次停車只能輻射一兩個(gè)點(diǎn)位，同時(shí)存在等待的時(shí)間。而變成單次停車到一個(gè)蜂鳥站點(diǎn)后，可以召喚10～15個(gè)蜂鳥騎手，最終結(jié)果是單次停車的補(bǔ)貨量是指數(shù)型上升，同時(shí)沒有等候的時(shí)間。

基于以上測算，利用蜂鳥模式進(jìn)行補(bǔ)貨，單點(diǎn)位的補(bǔ)貨成本在十五塊左右，補(bǔ)一次貨的貨值和其他公司差不多，通常是150-300元的貨值。

消費(fèi)者會用腳來投票

對于餓了么來說，無人貨架的功能在于提高品牌的豐富度，提高用戶在餓了么品牌上的黏性和消費(fèi)頻次，滿足用戶在不同場景的需求。

對于無人貨架能否成為新零售的下一個(gè)戰(zhàn)場，陳騏表示這個(gè)相對比較難推測。首先，無人貨架本身的流動(dòng)性比較差，這對于行業(yè)的整合來說是一個(gè)不利的點(diǎn)，因?yàn)楦骷业母偁幉⒉皇悄敲粗苯?，你在A公司，我在B公司，分別有各自的B端點(diǎn)位要鋪設(shè)。

但是，從另一個(gè)角度來說，如果一家企業(yè)規(guī)模較小，那么它在競爭中會處在不利的位置，其城市供應(yīng)鏈的效率會很低，這個(gè)時(shí)候就不得不面臨著被整合的問題。因?yàn)椴糠中袠I(yè)的整合會帶來供應(yīng)鏈效率的大幅提升，也會帶來這些點(diǎn)位的廣告價(jià)值和用戶流量價(jià)值的提升。

或許無人貨架這個(gè)行業(yè)未來最終會走向逐漸整合的道路，因?yàn)檎现蟊厝皇?加1大于2，盡管目前這兩個(gè)“1”（不同公司）是在不同的場景下去爭奪。

從餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)看，目前全國有150萬～200萬個(gè)有價(jià)值的點(diǎn)位值得去鋪設(shè)無人貨架。但是，實(shí)際上目前的頭部玩家都集中在各自的10萬個(gè)點(diǎn)位上，所以，從市場發(fā)展的階段來說，殘酷的廝殺階段還沒有到。目前餓了么NOW鋪設(shè)的點(diǎn)位中只有15%左右存在競爭。

“如果我們?nèi)フ劦囊粋€(gè)點(diǎn)位已經(jīng)有競爭對手入場了怎么辦？其實(shí)目前每家都沒有去簽獨(dú)家協(xié)議——獨(dú)家協(xié)議往往意味著成本和租金。同一個(gè)點(diǎn)位如果多個(gè)人能夠進(jìn)去，消費(fèi)者是會‘用腳投票’的。”陳騏說。