有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人一定都聽(tīng)說(shuō)過(guò)以產(chǎn)品為中心的創(chuàng)業(yè)方法。這種傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法已經(jīng)深入人心，幾乎是所有企業(yè)的必用策略，質(zhì)疑其合理性簡(jiǎn)直是冒天下之大不韙。但是，包括Webvan公司在內(nèi)的眾多公司的失利是不可否認(rèn)的事實(shí)。其實(shí)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的名稱(chēng)已經(jīng)暴露了其自身的不足。它關(guān)注的重點(diǎn)只是產(chǎn)品，而忽略了顧客、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)，甚至財(cái)務(wù)。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法主要存在如下10個(gè)問(wèn)題。
1. 不清楚顧客在哪里產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法完全忽略了這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)基本事實(shí)：導(dǎo)致企業(yè)失敗的最主要原因(也是最大的風(fēng)險(xiǎn))不是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程存在問(wèn)題，而是缺少顧客和有效的商業(yè)模型。僅此一點(diǎn)足以說(shuō)明，僅僅依靠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法難以打造出成功的產(chǎn)品。
2. 過(guò)分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品上市時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法過(guò)分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的上市時(shí)間。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的主管為了配合產(chǎn)品上市，不得不根據(jù)既定上市時(shí)間來(lái)安排工作。問(wèn)題在于這個(gè)時(shí)間只是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的截止時(shí)間，它并不代表公司充分掌握了顧客的信息，也不意味著公司明白如何開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。在大多數(shù)企業(yè)里，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)為了跟上開(kāi)發(fā)部門(mén)的進(jìn)度，往往只能倉(cāng)促應(yīng)付了事。有些投資者錯(cuò)誤地根據(jù)這個(gè)時(shí)間來(lái)估算投資回報(bào)，肯定會(huì)錯(cuò)得離譜。
公司還不知道顧客和市場(chǎng)在哪里就盲目推出產(chǎn)品，這樣做完全是本末倒置。在找到潛在顧客、理解他們購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)之前，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)絕不可能有效地將產(chǎn)品推銷(xiāo)出去。在我看來(lái)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法過(guò)分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和上市時(shí)間的重要性，而忽略定位顧客的環(huán)節(jié)，這是它致命的錯(cuò)誤。
回憶一下，你的公司是不是緊盯著發(fā)布日期不放?是不是所有的工作都圍繞著生產(chǎn)展開(kāi)?發(fā)布產(chǎn)品的慶功會(huì)上人人一副興奮的表情，仿佛已經(jīng)大獲全勝，其實(shí)真正的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。銷(xiāo)售部門(mén)不得不費(fèi)力地尋找商業(yè)計(jì)劃書(shū)描述的顧客群。即使物色到幾位愿意參加公開(kāi)測(cè)試的顧客，這些顧客能代表主流市場(chǎng)的需求嗎?結(jié)果往往令人大失所望，不是產(chǎn)品不被主流市場(chǎng)接受，就是產(chǎn)品要解決的問(wèn)題毫無(wú)價(jià)值，或者是產(chǎn)品的運(yùn)輸和銷(xiāo)售成本過(guò)高。更糟糕的是，急速擴(kuò)張的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)由于找不到顧客或者不理解顧客需求，只會(huì)讓公司入不敷出。
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫急劇膨脹的背景下，加上投資者的狂熱追捧，Webvan公司一味強(qiáng)調(diào)服務(wù)上線時(shí)間，像打了雞血一樣瘋狂擴(kuò)張。公開(kāi)測(cè)試時(shí)，公司雇員已經(jīng)接近400人，接下來(lái)的6個(gè)月里，又增加了500多人。1999年5月，Webvan公司開(kāi)始啟用耗資4 000萬(wàn)美元建成的配送中心，當(dāng)時(shí)的顧客少得可憐，根本無(wú)法充分發(fā)揮其作用。但公司仍計(jì)劃再建15個(gè)相同的配送中心。為什么?因?yàn)檫@是商業(yè)計(jì)劃書(shū)設(shè)定好的目標(biāo)，沒(méi)人關(guān)心客戶買(mǎi)不買(mǎi)賬。
3. 過(guò)分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，忽略探索和學(xué)習(xí)由于創(chuàng)業(yè)公司總是強(qiáng)調(diào)要快速完成任務(wù)，所以招聘來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)主管和銷(xiāo)售主管認(rèn)為，他們只要按部就班地運(yùn)用已有的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)和銷(xiāo)售技巧，保持以往的工作方式就行，無(wú)須學(xué)習(xí)新知識(shí)。
這樣想后患無(wú)窮。賣(mài)產(chǎn)品的人首先要考慮這樣幾個(gè)問(wèn)題。產(chǎn)品解決的是什么問(wèn)題?顧客是否迫切想解決這些問(wèn)題?如果是企業(yè)級(jí)產(chǎn)品，它要解決企業(yè)里哪些人的問(wèn)題?如果是針對(duì)大眾的產(chǎn)品，怎樣把產(chǎn)品賣(mài)給顧客?第一批銷(xiāo)售電話應(yīng)該打給誰(shuí)?實(shí)現(xiàn)盈利至少要銷(xiāo)售多少產(chǎn)品?
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者自負(fù)地回答：“這些問(wèn)題我心中有數(shù)，用不著再勞神”。但是我們自以為知道的往往不是事實(shí)。以往的經(jīng)驗(yàn)不一定適用于新公司。既使你真的心中有數(shù)，也要請(qǐng)潛在客戶檢驗(yàn)?zāi)愕南敕ā?/p>
以上這些問(wèn)題是進(jìn)入新市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)公司不能回避的問(wèn)題。僅僅強(qiáng)調(diào)執(zhí)行任務(wù)找不到出路，只有通過(guò)不斷的探索和學(xué)習(xí)才能找到答案。為什么要強(qiáng)調(diào)這種區(qū)別呢?請(qǐng)?jiān)倏纯串a(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法圖。它是一種線性的、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的流程，前后兩步之間有嚴(yán)格的邏輯遞進(jìn)關(guān)系。但是有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人都知道，實(shí)際情況往往是前進(jìn)兩步后退一步，這才符合探索和學(xué)習(xí)的螺旋上升規(guī)律?？蛻粜畔⒑褪袌?chǎng)信息是逐步收集來(lái)的，決策絕不可操之過(guò)急。倉(cāng)促?zèng)Q策可能讓公司偏離正軌，甚至走向死胡同。能否及時(shí)糾正錯(cuò)誤決策，決定了哪些企業(yè)會(huì)走向成功，哪些企業(yè)終將被歷史遺忘。
像所有急于求成的創(chuàng)業(yè)公司一樣，Webvan公司早早聘請(qǐng)了銷(xiāo)售主管、營(yíng)銷(xiāo)主管、產(chǎn)品主管，讓三個(gè)部門(mén)全力執(zhí)行既定的計(jì)劃，忽略探索和學(xué)習(xí)顧客需求的環(huán)節(jié)。第一批商品售出后的兩個(gè)月內(nèi)，這三個(gè)部門(mén)的雇員人數(shù)就超過(guò)了50人。
4. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和銷(xiāo)售工作缺少明確目標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的優(yōu)點(diǎn)是具有明確定義的目標(biāo)。內(nèi)部測(cè)試、公開(kāi)測(cè)試、正式發(fā)布產(chǎn)品之間的界線清晰而直觀，任何階段出現(xiàn)問(wèn)題，都不可能進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)。但是營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的情況恰恰相反，在產(chǎn)品正式發(fā)布之前，看似目標(biāo)明確，什么都可以做，其實(shí)由于缺少必要的評(píng)估手段，所以實(shí)際情況混亂不堪。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)缺少暫停工作、糾正錯(cuò)誤的機(jī)制，甚至根本就無(wú)法察覺(jué)錯(cuò)誤。
關(guān)鍵在于公司究竟需要什么樣的目標(biāo)。大多數(shù)銷(xiāo)售部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的主管強(qiáng)調(diào)執(zhí)行各種可量化的任務(wù)，比如把增加銷(xiāo)售收入作為工作目標(biāo)(認(rèn)為銷(xiāo)售收入反映了公司對(duì)客戶的理解)，甚至把組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)當(dāng)作工作目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的情況也大同小異，它們的目標(biāo)基本上是制作數(shù)據(jù)表格、展示企業(yè)形象、協(xié)助銷(xiāo)售、聘請(qǐng)公關(guān)代理、在雜志封面上做廣告等。事實(shí)上，這些都不是公司真正的目標(biāo)。真正的目標(biāo)可以概括成：理解客戶需求(是什么在困擾客戶)，發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的規(guī)律，利用合理的商業(yè)模型獲取利潤(rùn)。
合理的目標(biāo)應(yīng)該回答這些問(wèn)題：我們對(duì)困擾顧客的問(wèn)題理解得夠深嗎?顧客愿意出多少錢(qián)解決這些問(wèn)題?現(xiàn)有產(chǎn)品功能可以解決這些問(wèn)題嗎?我們了解顧客的業(yè)務(wù)嗎?我們了解顧客的需求層次嗎?有沒(méi)有找到愿意購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的顧客?產(chǎn)品是顧客的不二之選嗎?我們是不是對(duì)銷(xiāo)售路線圖胸有成竹，可以把產(chǎn)品持續(xù)不斷地銷(xiāo)售出去?實(shí)現(xiàn)盈利要滿足哪些條件?商業(yè)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃是否切實(shí)可行?如果商業(yè)模型有缺陷，如何應(yīng)對(duì)?
Webvan公司開(kāi)業(yè)后沒(méi)有設(shè)置任何可以讓公司暫停下來(lái)評(píng)估結(jié)果的目標(biāo)。公司預(yù)期的訂單數(shù)是每天8 000筆，實(shí)際每天只有2 000筆，出現(xiàn)這種情況本應(yīng)該及時(shí)調(diào)整策略，可是Webvan公司不但沒(méi)有停下腳步，反而在未收到任何顧客正向反饋信息的情況下，又與Bechtel公司簽訂了10億美元的合同，打算3年內(nèi)再建造15座物流中心。
5. 用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法指導(dǎo)銷(xiāo)售根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法制訂客戶發(fā)展計(jì)劃就好比用鐘表測(cè)量溫度，這無(wú)異于緣木求魚(yú)。圖1-2展示了銷(xiāo)售部門(mén)眼中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法圖。銷(xiāo)售主管通常是這么盤(pán)算的：“必須趕在產(chǎn)品公開(kāi)測(cè)試前成立一個(gè)小型銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，尋找喜歡嘗鮮的顧客;然后趕在產(chǎn)品發(fā)布前，招兵買(mǎi)馬組建完整的銷(xiāo)售部門(mén)”。為什么?因?yàn)樯虡I(yè)計(jì)劃書(shū)向投資者承諾產(chǎn)品發(fā)布后就要盈利。
圖1-2 銷(xiāo)售部門(mén)眼中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法圖
讀者大概已經(jīng)看出其中的荒謬之處。這個(gè)計(jì)劃假設(shè)，一旦工程團(tuán)隊(duì)完成開(kāi)發(fā)工作，產(chǎn)品就會(huì)大賣(mài)。怎么能這樣計(jì)劃?偏偏根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法制訂的商業(yè)計(jì)劃就是這樣寫(xiě)的，完全不問(wèn)市場(chǎng)在哪里，也不管消費(fèi)者愿不愿意掏錢(qián)買(mǎi)單。這種孤注一擲的做法，使得公司無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品策略(計(jì)劃)中存在的缺陷。萬(wàn)一銷(xiāo)售策略有問(wèn)題怎么辦?難怪產(chǎn)品上市后創(chuàng)業(yè)公司銷(xiāo)售主管的平均任職時(shí)間不超過(guò)9個(gè)月。“有產(chǎn)品就有顧客”與其說(shuō)是一種策略，不如說(shuō)是一種一廂情愿的禱告詞。
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Webvan公司就存在這方面的問(wèn)題，開(kāi)業(yè)后銷(xiāo)售業(yè)績(jī)讓公司大失所望。顧客完全不買(mǎi)商業(yè)計(jì)劃的賬。1999年6月產(chǎn)品上線，6個(gè)月后每天的訂單數(shù)大約是2 000筆。對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司而言，這個(gè)結(jié)果似乎還不錯(cuò)。可惜這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足投資人的胃口。超大物流中心(其吞吐量相當(dāng)于18家超市之和)的利用率還不到30%。按照商業(yè)計(jì)劃的估算，每天至少要達(dá)到8 000筆訂單公司才能盈利。
6. 用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法指導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在營(yíng)銷(xiāo)主管的眼里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法圖呈現(xiàn)的又是另一副模樣(見(jiàn)圖1-3)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要趕在產(chǎn)品發(fā)布前為產(chǎn)品造勢(shì)，為銷(xiāo)售鋪路。營(yíng)銷(xiāo)人員早在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段就開(kāi)始準(zhǔn)備能體現(xiàn)公司形象和產(chǎn)品定位的宣傳資料。在產(chǎn)品公開(kāi)測(cè)試階段，外聘來(lái)的公關(guān)代理公司會(huì)進(jìn)一步完善產(chǎn)品定位，開(kāi)展前期宣傳。公關(guān)代理公司通常會(huì)設(shè)法邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)分析人士、知名人士在媒體上推廣產(chǎn)品。
圖1-3 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)眼中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法圖
這種做法表面看來(lái)無(wú)可厚非，其實(shí)卻存在隱患——所有這些都發(fā)生在客戶的消費(fèi)行為之前。產(chǎn)品定位、營(yíng)銷(xiāo)策略、需求創(chuàng)造都沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)，所有營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃都是在缺少市場(chǎng)信息和顧客反饋信息的情況下完成的。當(dāng)然，有些優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員在產(chǎn)品上市之前會(huì)主動(dòng)與潛在顧客溝通，但這只是個(gè)人行為，缺少制度保障。營(yíng)銷(xiāo)新手大多把自己關(guān)在辦公室里，而辦公室里只有道聽(tīng)途說(shuō)的消息和異想天開(kāi)的主意。即使他們?cè)敢庾叱鲛k公室去進(jìn)行調(diào)研，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的限制下效果也會(huì)大打折扣。什么時(shí)候才知道營(yíng)銷(xiāo)策略是否有效呢?必須等到產(chǎn)品上市之后!這樣整個(gè)公司就像失控的火車(chē)一樣撞向終點(diǎn)，沒(méi)有任何機(jī)制可以讓它暫停接受檢修。
Webvan公司踏上了這條不歸路。開(kāi)業(yè)前6個(gè)月成績(jī)勉強(qiáng)及格，公司積累了約4.7萬(wàn)名顧客，但是顧客數(shù)量增長(zhǎng)逐漸趨緩。每日交易回頭客占71%，這一方面說(shuō)明Webvan公司急需新顧客;另一方面說(shuō)明有些顧客試用后再也沒(méi)有回來(lái)，因此公司有必要改善服務(wù)留住這些顧客。種種跡象表明商業(yè)計(jì)劃的預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，然而，Webvan公司還是一意孤行，繼續(xù)追加投資興建大型物流中心。
7. 倉(cāng)促擴(kuò)張通常，公司管理層決定是否擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的依據(jù)有三個(gè)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法、商業(yè)計(jì)劃、預(yù)期收益。問(wèn)題在于它們都假設(shè)產(chǎn)品一定會(huì)成功。正如上文指出，這里缺少“停車(chē)檢查”的機(jī)制。在這種情況下，即使經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者也難免屈服于公司上下全力以赴實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的壓力。
Webvan的公司文化和當(dāng)時(shí)流行的急速擴(kuò)張理念如出一轍。公司在售出第一件商品之前，已經(jīng)投入1 800萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)專(zhuān)利軟件，又投入4 000萬(wàn)美元修建自動(dòng)化物流倉(cāng)庫(kù)。Webvan公司的倉(cāng)促擴(kuò)張現(xiàn)在已經(jīng)成為商學(xué)院的典型反面案例。由于商業(yè)計(jì)劃一再落空，每天的訂單數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于盈利要求，Webvan公司逐漸意識(shí)到過(guò)度擴(kuò)張的嚴(yán)重性。為了增加毛利潤(rùn)，公司必須大幅增加訂單數(shù)和訂單金額。
8. 惡性循環(huán)倉(cāng)促擴(kuò)張會(huì)直接誘發(fā)公司陷入惡性循環(huán)，同時(shí)加快惡化速度。公司各職能部門(mén)的開(kāi)銷(xiāo)、日常維護(hù)開(kāi)支逐步消耗公司的現(xiàn)金流。與此同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)還在大把花錢(qián)投放廣告，制造輿論攻勢(shì)，刺激市場(chǎng)和消費(fèi)。如果等到產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，公司對(duì)市場(chǎng)和顧客還是知之甚少，情況可就不妙了。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)逐漸疲軟，董事會(huì)越來(lái)越焦慮。銷(xiāo)售主管被迫向董事會(huì)保證將扭虧為盈，然后不斷向下屬施加壓力。迫于壓力，銷(xiāo)售部門(mén)也沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)反思，他們不得不頻繁更換銷(xiāo)售策略，希望抓住救命稻草。這進(jìn)一步加快了“燒錢(qián)”的速度。
營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的情況也好不到哪里去，由于缺少對(duì)顧客的了解，產(chǎn)品的展示方案每周一變(甚至每天一變)，弄得銷(xiāo)售部門(mén)不知所措。漸漸地，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的士氣越來(lái)越低，而銷(xiāo)售部門(mén)也開(kāi)始懷疑這樣的產(chǎn)品是否賣(mài)得出去。等到下次召開(kāi)董事會(huì)時(shí)，如果銷(xiāo)售業(yè)績(jī)還是沒(méi)有起色，那么董事會(huì)成員的臉色會(huì)很難看。這時(shí)，不只是銷(xiāo)售主管，連CEO的頭上也要冒冷汗了。所有部門(mén)開(kāi)銷(xiāo)的壓力都落到銷(xiāo)售部門(mén)的頭上。沒(méi)有收益，商業(yè)計(jì)劃完全成了紙上談兵。危機(jī)氛圍開(kāi)始籠罩整個(gè)公司。
過(guò)不了多久，現(xiàn)任銷(xiāo)售主管就會(huì)被解雇。新任銷(xiāo)售主管勢(shì)必全盤(pán)否定前任的做法，重新制定產(chǎn)品定位策略和銷(xiāo)售策略。新任銷(xiāo)售主管與董事會(huì)通常會(huì)有一個(gè)短暫的“蜜月期”，在這段時(shí)間里他可以“為所欲為”。這時(shí)輪到營(yíng)銷(xiāo)主管冒冷汗了，因?yàn)樾氯武N(xiāo)售主管是來(lái)解決銷(xiāo)售問(wèn)題的，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)當(dāng)然要全力配合，積極響應(yīng)。如果銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)起色，營(yíng)銷(xiāo)主管就得卷鋪蓋走人。撤換銷(xiāo)售主管和營(yíng)銷(xiāo)主管之后，董事會(huì)就會(huì)考慮更換CEO了。但這可不容易辦到，因?yàn)镃EO通常是公司創(chuàng)始人之一，他會(huì)竭盡全力奮起反抗。誰(shuí)也不愿意拿錢(qián)填無(wú)底洞，經(jīng)濟(jì)環(huán)境稍好的話，創(chuàng)業(yè)公司還能像這樣折騰兩三個(gè)回合，如果碰上經(jīng)濟(jì)危機(jī)，那么投資人的耐心會(huì)大打折扣。公司籌集不到后續(xù)資金，就只能關(guān)門(mén)大吉。
Webvan公司并非一家私人公司，每個(gè)季度公開(kāi)的財(cái)務(wù)報(bào)告清楚地表明公司業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入惡性循環(huán)。然而，公司不但沒(méi)有停下腳步，反而進(jìn)一步加大營(yíng)銷(xiāo)推廣的力度，加緊修建物流倉(cāng)庫(kù)。到2000年底，公司的賬務(wù)赤字已經(jīng)超過(guò)6億美元，7個(gè)月后即宣布破產(chǎn)。
9. 忽視市場(chǎng)類(lèi)型的影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，即不同創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)的市場(chǎng)類(lèi)型不同。常見(jiàn)的市場(chǎng)類(lèi)型有以下三種。
? 現(xiàn)有市場(chǎng)(生產(chǎn)市場(chǎng)上已有的產(chǎn)品)。
? 全新市場(chǎng)(生產(chǎn)全新產(chǎn)品，開(kāi)拓全新的市場(chǎng))。
? 細(xì)分市場(chǎng)(生產(chǎn)改良的產(chǎn)品，進(jìn)一步細(xì)分現(xiàn)有市場(chǎng))。
稍后，我會(huì)詳細(xì)闡述這三種市場(chǎng)類(lèi)型。這里我只想指出，只有在第一種情況下，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法才有可能取得成功。成功的條件是原有的經(jīng)驗(yàn)適用于產(chǎn)品要面對(duì)的市場(chǎng)。在后兩種情況下，單憑產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法是不可能知道顧客在哪里的。
我認(rèn)為Webvan公司屬于第三種情況，向現(xiàn)有市場(chǎng)(日用品零售市場(chǎng))推出改良的產(chǎn)品(提供當(dāng)日送達(dá)服務(wù)的在線日用品商店)。鑒于Webvan公司的服務(wù)理念具有的顛覆性，有人甚至認(rèn)為它屬于第二種情況：開(kāi)拓全新的市場(chǎng)。無(wú)論Webvan公司屬于哪種情況，它對(duì)客戶需求和客戶接受程度的理解完全來(lái)自商業(yè)計(jì)劃的假設(shè)。
在這三種情況下，因?yàn)榭蛻魧?duì)產(chǎn)品的接受程度和接受時(shí)間完全不同，所以營(yíng)銷(xiāo)策略和銷(xiāo)售策略大相徑庭，因而維持公司經(jīng)營(yíng)所需的現(xiàn)金流也不相同。開(kāi)拓全新市場(chǎng)的公司很可能5年內(nèi)都無(wú)法盈利，而針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)推出的產(chǎn)品一年半左右就可能收回成本。從這個(gè)角度看，采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法不但無(wú)益，反而有害。它既不能幫助營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)測(cè)需要哪些資源，更不能幫助它們開(kāi)展日常工作。
10. 好高騖遠(yuǎn)我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司如果采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法，一兩年內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)致命的問(wèn)題。原因是大家對(duì)它抱有以下三種不切實(shí)際的期望。
? 用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法指導(dǎo)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)無(wú)關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如尋找市場(chǎng)、發(fā)掘客戶、制定商業(yè)模型。
? 客戶數(shù)量會(huì)隨著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)度自動(dòng)增長(zhǎng)。
? 只要產(chǎn)品上市，就會(huì)被客戶接受。
除這三條外，投資者迫切要求盈利的壓力也起了推波助瀾的作用。創(chuàng)業(yè)公司為了贏得投資者的青睞，往往夸大市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)前景，故意忽略市場(chǎng)類(lèi)型。這些樂(lè)觀的假設(shè)形成商業(yè)計(jì)劃，推動(dòng)公司朝著不切實(shí)際的目標(biāo)前進(jìn)。
以上這些錯(cuò)誤Webvan公司都犯了，但是許多人簡(jiǎn)單地把Webvan公司的倒閉歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，把失敗的責(zé)任推給互聯(lián)網(wǎng)。我認(rèn)為這完全顛倒了因果關(guān)系。Webvan公司甚至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，都是以上三種不切實(shí)際的期望造成的。“有產(chǎn)品就有顧客”只能用來(lái)騙取資金，絕不是成功的策略。
本文節(jié)選自硅谷資深企業(yè)家Steven Gary Blank所著的《四步創(chuàng)業(yè)法》一書(shū)，華中科技大學(xué)出版社出版。
