清晨 8 點，德國中部小城海爾布隆，一位名叫安娜·米勒（Anna Müller）的 35 歲上班族，正在 Amazon.de 上下單——一包中國賣家的無線耳機和一件阿里巴巴系平臺上的家庭小工具。她高興地說：“價格便宜，送貨也快，感覺在德國購物從沒這么方便過。”

這是德國年輕一代消費者的真實寫照：盡管 Amazon.de、Otto、Kaufland 等德國平臺多年穩(wěn)居主導地位，但越來越多廉價、高性價比的中國商品正在滲透進來。

在這個從食品到家電都被 Schwarz 集團等零售巨頭深度掌控的德國電商市場，一場潛移默化的力量正在形成。

本土誕生的“老三”

當人們談起德國電商平臺時，Amazon.de 和 Otto 通常是最先被提及的名字。但在過去五年里，一家原本以超市起家的零售商悄然崛起——Kaufland，如今已穩(wěn)坐德國第三大電商平臺的位置。

德國電商市場研究公司ecommercedb 數(shù)據(jù)顯示，2023年Kaufland.de 已成為德國第三大電商平臺，僅次于Amazon.de 與 Otto，年銷售額超過15億歐元，平臺GMV持續(xù)兩位數(shù)增長。盡管與Amazon仍存在明顯差距，但Kaufland已憑借本地優(yōu)勢、品牌信任與平臺服務，在競爭激烈的德國電商市場中站穩(wěn)腳跟。

更為重要的是，Kaufland“超市+平臺”的融合模式被業(yè)內(nèi)譽為“德國式電商模板”，代表了歐洲零售業(yè)數(shù)字化轉型的一種本土路徑。

Kaufland 成立于 1984 年，是德國 Schwarz 集團旗下兩大零售品牌之一。

集團旗下另一個知名零售品牌，是主做折扣連鎖超市的Lidl。不同于 Lidl 主打折扣店模式，Kaufland 更偏向大型綜合超市（Hypermarket），以高品類密度、物美價廉的選品策略迅速擴張。截至 2024 年，Kaufland 在德國擁有超過 700 家門店，歐洲范圍內(nèi)共運營近 1600 家。

Schwarz 集團本身是歐洲最大零售集團之一，2024 財年營收超過 1754 億歐元，旗下業(yè)務還包括物流、制造、數(shù)字科技等多個板塊。它不僅是一家零售商，更是一個“從原材料到終端消費”的閉環(huán)式企業(yè)帝國。正是在這種全產(chǎn)業(yè)鏈結構的支持下，Kaufland 才有了向電商轉型的底氣。

Kaufland 真正向電商發(fā)力的關鍵節(jié)點發(fā)生在 2020 年。

彼時，Schwarz集團看準了德國消費者線上購物習慣加速形成的窗口期，并迅速采取戰(zhàn)略行動，收購了原 Metro 集團旗下的電商平臺 real.de。real.de 是德國市場較早期的綜合類線上商城，擁有良好的技術架構、商品系統(tǒng)和一批穩(wěn)定的第三方商家。盡管 real.de 并未成為Amazon式巨頭，但它為 Schwarz 集團提供了理想的電商基礎設施。

2021 年，Kaufland 完成 real.de 的整合與品牌重塑，推出全新的Kaufland.de 電商平臺，并在同年上線 “Kaufland Global Marketplace” 計劃，開始正式面向全球賣家開放。通過“收購 +整合”路線，Kaufland 避免了從零搭建平臺的高昂代價，也為其平臺業(yè)務打下了堅實根基。

同時，作為一個擁有龐大線下用戶基礎的品牌，Kaufland 在線上平臺初期便實現(xiàn)了用戶引流與轉化的良性循環(huán)。

在德國中部小城海爾布隆，該地Kaufland電商部門經(jīng)理馬克斯·施密特（Max Schmidt）在公開訪談時曾說：“我們主打德國本地物流與品質保障，是很多中老年消費者的首選。”

數(shù)據(jù)顯示，整合 real.digital 后，Kaufland 從五千商家、千萬商品擴容至今天擁有約 4,500 萬商品、逾 1.1 萬家第三方商家、覆蓋德國及部分中東歐市場。據(jù)公開數(shù)據(jù)，截至2024年，Kaufland.de 月活躍用戶超過2700萬 。

在電商領域，Kaufland.de依托母公司強大的線下資源，構建起 “線上線下融合” 的全品類電商平臺。生鮮商品的即時配送以及依托眾多門店實現(xiàn)的 “1 小時自提” 服務，使其在電商競爭中脫穎而出，2024 年線上銷售額占比達 4.8%，在德國電商平臺中位列第三，月均訪客量達 3200 萬 ，活躍用戶超 3200 萬，已然成為德國電商市場的重要參與者。

同時，“超市門店+平臺生態(tài)”的結合模式，增強了用戶信任感與粘性。比如，用戶在Kaufland門店購物時，會頻繁看到掃碼優(yōu)惠、線上比價等提示，使得線上平臺不僅是獨立商城，更像是品牌生態(tài)系統(tǒng)的延伸，這與當前火熱的即時零售模式頗為相似。

這一模式幫助Kaufland迅速積累了平臺流量，并構建起與Amazon、Otto不同的競爭邏輯。

電商生態(tài)長期不變

與中國“電商倒逼零售轉型”不同，德國呈現(xiàn)“零售企業(yè)主導電商轉型”的趨勢。大型線下零售商逐步建立起自己的電商平臺，在Kaufland之外，德國本土的零售商Rewe、Aldi 等也分別開設線上超市配送服務。

這些企業(yè)將自身成熟的線下供應鏈、物流系統(tǒng)與線上訂單整合，形成獨具德國特色的“門店＋電商”雙渠道模式。而且由于已有大量忠實用戶群，這些平臺的用戶留存率和復購率遠高于新興平臺，由此形成了一種零售與電商相互平衡、趨于長期穩(wěn)定的局面。

德國的這種電商生態(tài)下，總體缺少顛覆性變革。

“我們的核心是高效供應鏈與自有品牌，線上是服務顧客的補充渠道?！币晃籏aufland電商部門前員工曾向《商報》透露，集團內(nèi)部對電商的定位始終未曾超越“輔助角色”。

德國零售業(yè)的基礎格局，早在上世紀六七十年代便已形成。彼時，經(jīng)濟高速發(fā)展帶來了消費擴張潮，催生出一批以連鎖折扣店為代表的現(xiàn)代化零售企業(yè)。Lidl、Aldi、Kaufland、Rewe、Edeka 等企業(yè)迅速擴張，逐步壟斷了食品、生活必需品等基礎零售渠道。

德國作為歐洲最大的消費市場之一，擁有結構穩(wěn)固、供應鏈成熟、消費者信任度極高的零售體系。這一體系不僅支撐了德國經(jīng)濟的內(nèi)需部分，也深刻影響著德國電商生態(tài)的演化節(jié)奏和行業(yè)格局。

這些零售巨頭采取極度垂直整合的經(jīng)營模式：自建倉儲、自控物流、自有品牌供應鏈，并通過薄利多銷、嚴格選品、低成本運營來爭取市場份額。尤其是 Schwarz 集團與 Aldi 系列，其對德國消費者“性價比至上”觀念的塑造極其深遠。到2020年代，德國前五大零售商占據(jù)近60%的市場份額，形成強勢主導地位。

Schwarz 集團在德國零售領域有著絕對的統(tǒng)治力。該集團創(chuàng)立于 1930 年，以低價折扣和私有品牌策略，培養(yǎng)強大供應鏈和精密控制能力。

他們通過整合線下門店與線上平臺（如 Kaufland.de、電商整合 Real.de）形成閉環(huán)電商體，諸如 Otto、Zalando 等傳統(tǒng)電商只能分得邊角市場；Amazon 盡管強勢，卻在德國市場被本土品牌穩(wěn)住。例如德國電子零售商 Ceconomy（MediaMarkt / Saturn）雖具線下優(yōu)勢，但長期電商策略仍以實體店為核心；線上發(fā)展的步伐與 Schwarz 不在同一節(jié)奏。

德國電商研究平臺ECDB的數(shù)據(jù)顯示，德國本土電商每年的整體增速僅約5.6%，而線上零售商增長甚至下滑約1.2%，在市場增長基本停滯的背景下，Kaufland等平臺依靠傳統(tǒng)零售模式穩(wěn)住市場份額。

德國電商專家 克勞斯·貝克（Klaus Becker）曾指出：“Schwarz 不會冒險太多。數(shù)字化方向他們也在跟進，比如最近的 Schwarz Digits，但核心模式始終是控制住本地市場。”

馬克斯·施密特也表示：“Kaufland的結構多年來幾乎沒變化——老商家居多，創(chuàng)新也多局限在促銷和廣告預算上。”

盡管互聯(lián)網(wǎng)技術早已普及，但德國電商起步相對晚于美國和中國。這并非源于技術差距，而是與德國消費者的文化、法規(guī)體系及零售傳統(tǒng)有關。

德國人購物注重品質保障和售后服務，傾向于線下實際體驗。許多消費者對線上購物缺乏足夠信任，尤其是跨境電商。根據(jù)德國電子商務與郵購協(xié)會（BEVH）數(shù)據(jù)，直到2020年德國網(wǎng)購滲透率也不過60%左右，低于英法等鄰國。

此外，德國極為復雜的合規(guī)要求（如增值稅VAT登記、包裝法、退貨規(guī)定、客戶保護機制等）對電商平臺和賣家提出了更高門檻，使得跨境平臺難以快速滲透。

也正因如此，德國本地電商平臺如Otto、Zalando、Notebooksbilliger.de、Alternate等，長期維持穩(wěn)健但緩慢的增長，而Amazon.de則憑借強大的國際品牌和合規(guī)能力占據(jù)主導，但整體電商生態(tài)格局多年未見大變。

一位不愿具名的德國電商行業(yè)分析師曾指出：“德國零售商在電商領域的策略，更像是把線下超市搬到線上，而不是創(chuàng)造一個全新的線上購物體驗。他們注重的是穩(wěn)定和可靠，而不是顛覆和創(chuàng)新。這種求穩(wěn)的心態(tài)，使得德國電商市場在很長一段時間內(nèi)，雖然規(guī)模龐大，但缺乏令人眼前一亮的變革?！边@種觀點揭示了德國電商市場在面對全球化競爭時所面臨的深層問題。

中國電商，來勢洶洶

當?shù)聡娚淌袌龀两谧约旱摹暗聡?jié)奏”中時，來自中國的電商平臺，如Temu、SHEIN和AliExpress，以其前所未有的低價和海量商品，如同“鯰魚”一般闖入，攪動了這片看似平靜的湖水，引發(fā)了德國電商生態(tài)的“應激反應”。

德國電商生態(tài)長期由 Schwarz 集團等零售巨頭主導，經(jīng)營模式穩(wěn)固，創(chuàng)新不多。

然而近年來，以 Temu、AliExpress、SHEIN、JD.com 為代表的中國電商玩家，正憑借價格優(yōu)勢、快速擴張和全球物流力量漸漸撼動傳統(tǒng)格局。

2022 年起，中國電商玩家開始大舉進入德國市場。Temu、AliExpress、SHEIN、TikTok Shop，以及近期宣布要收購德國消費電子產(chǎn)品零售商Ceconomy的京東等，帶來低價策略和強運營能力。

ECDB數(shù)據(jù)顯示：Temu 首年在德國市場 GMV 約為 7.5 億美元，成為德國第 13 大電商平臺。AliExpress 增長 54% 以上，SHEIN 銷售增長約 40%，均顯著高于本土平臺。

中國電商平臺最直接的沖擊力在于其極致的低價策略。在當前全球通貨膨脹的背景下，德國消費者對價格的敏感度空前提高。貿(mào)易研究所IFH的調查顯示，有35%的德國消費者更傾向于選擇低價產(chǎn)品，68%的人在網(wǎng)購時會選擇比價。這種對性價比的強烈需求，為Temu和SHEIN提供了巨大的市場空間。

Temu憑借“低價+社交”模式，在短短幾個月內(nèi)訪問量躍居德國第四，其增長速度令人咋舌。而SHEIN則以其“快時尚”和高性價比，迅速成為德國第四大服裝品牌，甚至在某些細分市場超越了傳統(tǒng)巨頭。科隆零售研究機構IFH的數(shù)據(jù)顯示，德國43%的消費者從Temu和SHEIN等平臺購買商品，這兩家電商甚至占據(jù)了德國網(wǎng)上零售訂單的5%。這不僅僅是簡單的市場份額變化，更是一場對德國消費者長期以來形成的購物習慣的重塑。

由德國消費者接受采訪時表示：“Temu 上買東西便宜到離譜，但物流慢一點也能接受——反正價格太香了。” 這些中國平臺通過全球物流網(wǎng)絡和低傭策略吸引商家，還推出本地化倉儲（certified warehouse），縮短交付時間。

德國消費者調查則顯示：約 15–20% 的年輕消費者首次使用非德國賣家的跨境電商平臺，他們最看重的是性價比和品類多樣性。

面對突如其來的沖擊，德國監(jiān)管和本土平臺也開始反應。

德國正在起草法規(guī)，針對中國在線折扣零售商制定新的監(jiān)管措施，強化產(chǎn)品安全、海關稅收、消費者權益等要求，并考慮取消 150 歐元免稅標準。

2021年，Kaufland推出“Global Marketplace”計劃，全面向全球商家開放。其平臺支持一次入駐、多國運營，目前已覆蓋德國、奧地利、捷克、斯洛伐克等市場。平臺支持自動翻譯、統(tǒng)一后臺管理、多語言客服等，降低了國際賣家運營門檻。

據(jù)官方數(shù)據(jù)，Kaufland 平臺目前入駐商家超過 11,000 家，商品品類涵蓋日用消費品、家具、電子、時尚、運動、嬰童等。其中，來自中國的賣家數(shù)量迅速增長，占比雖未公開，但據(jù)跨境賣家平臺統(tǒng)計，活躍賣家中中國商家比例已達 20% 以上，尤其在消費電子、家居小商品等領域占據(jù)優(yōu)勢。

Kaufland 還在積極引入本地履約服務，開發(fā)“跨境物流+德國退貨”解決方案，并計劃推出 Fulfillment by Kaufland（FBK）項目，以強化平臺對賣家的綜合服務能力。

Schwarz 集團則在加速投資電商基礎設施，同時嘗試加快平臺創(chuàng)新步伐，例如整合更多第三方商家、加強數(shù)字營銷。

與此同時，德國本土電商平臺和零售商也在積極尋求應對之道。

雖然亞馬遜仍然是市場主導，但Temu和SHEIN的快速增長，無疑對OTTO、Zalando等本土平臺造成了不小的沖擊。這些平臺開始重新審視自身的定價策略、商品品類和運營效率，試圖通過優(yōu)化服務和提升用戶體驗來應對挑戰(zhàn)。

例如，OTTO集團開始加大對中國賣家的招商力度，并提供更具吸引力的扶持政策，試圖將中國供應鏈的優(yōu)勢引入自己的平臺。一些傳統(tǒng)零售商也開始嘗試推出自己的低價品牌，或者與更靈活的供應商合作，以期在價格上獲得競爭力。然而，這種轉型并非一蹴而就，需要巨大的投入和時間。

一位不愿透露姓名的德國大型零售集團高管在一次行業(yè)會議上坦言：“我們無法以他們的價格競爭，這幾乎是不可能的。他們的供應鏈模式和成本結構與我們完全不同，這是一種全新的商業(yè)邏輯。我們必須重新思考我們的定位和策略。” 這句話道出了許多德國本土企業(yè)的無奈與焦慮。

中國電商通過工廠直發(fā)、柔性供應鏈等模式，極大地壓縮了中間環(huán)節(jié)和庫存成本，從而實現(xiàn)了令人難以置信的低價。這種模式對于習慣了層層分銷、注重品牌溢價的德國零售商來說，無疑是降維打擊。

未來，德國監(jiān)管政策走向、中國資本繼續(xù)介入本土零售，以及 Schwarz 集團的數(shù)字化反應，將共同決定這一生態(tài)是否會迎來結構性變革。安娜·米勒這樣的消費者，已經(jīng)開始改變她的購物路徑——這不僅是個體故事，更是德國電商格局正在悄然改變的信號。