傳承，不是那么容易的

文/王芳潔

編輯/劉宇翔

6月17日的一場(chǎng)分享會(huì)中，劉強(qiáng)東談到了當(dāng)年的退休計(jì)劃，他說，當(dāng)時(shí)決定“退休”是因?yàn)橛X得國(guó)內(nèi)企業(yè)傳承問題比較嚴(yán)重，所以就特別理想主義，想成為第一個(gè)大型互聯(lián)網(wǎng)公司中由職業(yè)經(jīng)理人去傳承的。

這段話印證了我最近的一個(gè)思考，即中國(guó)非公企業(yè)的傳承已駛?cè)搿叭龒{地帶”。

這個(gè)想法是在上月末，看到王石的朋友圈時(shí)產(chǎn)生的。王石說，他對(duì)萬科仍有應(yīng)盡之責(zé)，他認(rèn)可：“萬科是我創(chuàng)建的、制度是我建立的、團(tuán)隊(duì)是我培養(yǎng)的、接班人是我選擇的。豈能推卸對(duì)萬科應(yīng)盡的責(zé)任呢？！”

注意，王石用的是認(rèn)可，而不是認(rèn)為，這說明這段話并不出自他本人，想來應(yīng)有不少人都給他遞過話，希望萬科重回“王石時(shí)代”。

畢竟馬云已經(jīng)更多的出現(xiàn)在阿里園區(qū)，被認(rèn)為代表了馬云意志的兩位“阿里羅漢”，早就在管理公司，而張勇，作為馬云選定的接班人，也已從阿里離職。十分類似的是，目前郁亮也已經(jīng)不在萬科董事長(zhǎng)兼CEO任上。

這兩家中國(guó)最具代表性的非公企業(yè)，在近兩年來經(jīng)歷了劇烈的人事動(dòng)蕩，這讓我覺得中國(guó)非公企業(yè)的傳承，確實(shí)存在劉強(qiáng)東所言的“問題比較嚴(yán)重”。改革開放已逾40年，當(dāng)年草莽創(chuàng)業(yè)打下一片天地的企業(yè)家們，陸陸續(xù)續(xù)到了甚至過了退休年齡，但很多仍不得不“超齡服役”。

一代人終究只能做一代人事，事業(yè)是需要傳承的，正如長(zhǎng)江東去，注定要經(jīng)過三峽，而該如何去在現(xiàn)代市場(chǎng)制度下去妥善完成傳承，順利渡過密布礁石，我們并無前例可依。

01

萬科和阿里巴巴，這兩家企業(yè)屬于各自行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)了，成功都因有非常高遠(yuǎn)豁達(dá)的創(chuàng)始人，也因?yàn)楦鞣N原因，從股權(quán)上看，兩家企業(yè)都進(jìn)入了無實(shí)際控制人狀態(tài)，這類企業(yè)在傳承上遇到的考驗(yàn)，遠(yuǎn)比有實(shí)際控制人并且實(shí)際控制人占多數(shù)股權(quán)的非公企業(yè)要復(fù)雜得多，因?yàn)榻^大部分有實(shí)際控制人的非公企業(yè)，都會(huì)選擇親緣傳承的路子。

即便如美的，創(chuàng)始人選擇了職業(yè)經(jīng)理人來接班，但誰都知道，何享健就站在方洪波的背后，兩人淵源非同小可，這種企業(yè)的管理權(quán)和實(shí)際控制權(quán)仍然是相當(dāng)集中和統(tǒng)一的。

但萬科和阿里不同，無論是2017年王石退休，還是2019年馬云退休，都是創(chuàng)始人真正在遠(yuǎn)離權(quán)力中心。當(dāng)然，一定有人與我有不同看法，認(rèn)為至少馬云，在阿里還有相當(dāng)大的話語權(quán)，但話語權(quán)只能說是有相當(dāng)大的意見表達(dá)空間，和實(shí)際上的管理控制還相去甚遠(yuǎn)。

接替他們的人，基本都是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的，在一堆條件相當(dāng)?shù)娜水?dāng)中選，中間通常還有過其他方案，這種方式，客觀上給后來這家公司的動(dòng)蕩命運(yùn)，埋下了草灰蛇線。

因?yàn)檫x拔本不僅是擇優(yōu)，也是淘汰，有段時(shí)間，外界甚至覺得阿里接班人是個(gè)燙手的位置，誰在這個(gè)位置上，誰最終就會(huì)靠邊站，這可能是這種動(dòng)蕩在醞釀期的一種表現(xiàn)。

相信這種危機(jī)感曾經(jīng)長(zhǎng)期伴隨過那些后來真正接班的幸運(yùn)兒，也許也讓他們?cè)谡瓶仄髽I(yè)的過程中，做出了很多相似的選擇。

在張勇和郁亮接班后，大動(dòng)作非常多，本質(zhì)上他們都是在通過不斷的調(diào)整，去論證自己接班的合理性，為什么最后是我，不是你，也不是他。

首先，他們開始熱衷于組織變革，2018年，郁亮正式接班后不久，萬科開始一輪規(guī)模巨大，覆蓋全員的組織變革，幾乎所有人都在組織變革的范圍內(nèi)，總部人員被重新調(diào)配崗位，地方公司管理者需要先下崗，再上崗，進(jìn)行所謂“起立坐下”的大調(diào)整。

而張勇在當(dāng)時(shí)可能是最喜歡搞組織變革的人了，每到年底，無論是阿里內(nèi)外都有共識(shí)：又要調(diào)整了。

在組織變革中，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力會(huì)進(jìn)行重新分配，在不斷的重新分配當(dāng)中，主導(dǎo)者的意志才能更有力地去貫徹下去。

其次，他們也都進(jìn)行了一次文化的迭代，2019年，伴隨著馬云既定的退休就在眼前，阿里進(jìn)行了一次大規(guī)模的文化價(jià)值觀討論，并由此誕生了“新六脈神劍”，新文化價(jià)值觀在當(dāng)年9月9日開始生效，這是張勇時(shí)代的敘事。

同樣，萬科也進(jìn)行過一次文化價(jià)值觀的大討論，2017年年中，多位萬科底層員工被抽調(diào)，組成光榮小組，到總部去進(jìn)行文化價(jià)值觀大討論，討論的密度很高，半年就開了15次會(huì)，最終在當(dāng)年年底形成了新的文化價(jià)值觀后，光榮小組成員也宣告重新“染色”結(jié)束，他們像火種一樣，回到了基層組織里去。

02

不過，對(duì)于一家世界500強(qiáng)企業(yè)來說，接班人僅僅通過穩(wěn)定內(nèi)部結(jié)構(gòu)來完成合理性論述是不夠的，說白了，他們還有一個(gè)同樣重要的命題，如何去完成自己在商業(yè)史上的形象構(gòu)建。

可能這聽起來有點(diǎn)匪夷所思，但這絕非一種幼稚的底層邏輯。當(dāng)你從中國(guó)商業(yè)史上那些豐碑式人物手中接過一個(gè)巨大無比的盤子，蕭規(guī)曹隨肯定是不能服眾的，你唯有證明自己的能力，自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)，才能成為真正的定盤心。

讓我來提供一個(gè)小小的側(cè)寫吧，在被內(nèi)定為萬科接班人之后，郁亮遠(yuǎn)赴西藏，登上了珠穆朗瑪峰。和王石不同，在此之前，郁亮并無登山經(jīng)驗(yàn)，他甚至是一個(gè)有些發(fā)福的胖子，你就去想，一個(gè)胖子要去踩冰橋，爬希拉里臺(tái)階是什么樣子，他是在拿命賭。

從珠穆朗瑪峰下來后的郁亮，對(duì)登山再無興趣，他喜歡跑步，并在近年來，致力于在萬科內(nèi)部推廣跑步文化。在萬科一處用來招待的物業(yè)里，我曾經(jīng)見過，一塊地方擺著王石的劃船機(jī)，另一塊是郁亮和那些團(tuán)結(jié)在他周圍的員工的跑鞋。

現(xiàn)在，我們還是從正面去觀察一下這些新掌舵者的風(fēng)格吧。

首先在業(yè)務(wù)上，2014年，也就是王石雖然還擔(dān)任萬科董事長(zhǎng)，但實(shí)際上已經(jīng)相當(dāng)放權(quán)的最后時(shí)間，萬科開啟了多元化轉(zhuǎn)型，就是從所謂的“豎切改橫切”，據(jù)說當(dāng)時(shí)王石相當(dāng)反對(duì)做加法，但是萬科的多元化還是開展下去了，及至2017年后，萬科的多元化進(jìn)一步發(fā)展，回頭來看，很多業(yè)務(wù)肯定是很難完成商業(yè)閉環(huán)的。

2019年1月，在馬云退休前半年，阿里提出了“商業(yè)操作系統(tǒng)”概念，基于這個(gè)概念，新零售成為了CEO的1號(hào)工程?，F(xiàn)在來看，給予了高度資源和戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)的業(yè)務(wù)，在實(shí)際過程中，漸漸遠(yuǎn)離了第一性原理思考。其實(shí)消費(fèi)者要的不過是在家里能買到超市百貨。而“新零售”自建超市、自建配送體系，甚至在超市里專門辟出一大塊地方給人堂食用，這種幾乎無法用坪效來衡量的商業(yè)決策，很難說不是因?yàn)椤疤火B(yǎng)孩子”了才做出來的。

但是既然企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了新時(shí)代，那必須就有新時(shí)代的烙印，如果用這個(gè)角度去回看當(dāng)時(shí)這些企業(yè)很多動(dòng)作，也會(huì)更容易理解了。

更為重要的是思想上，眾所周知，王石和馬云都是神人級(jí)別的存在，他們無論是在商業(yè)行為上，還是商業(yè)思想上，都展現(xiàn)過超越時(shí)代的眼界和能力，例如王石是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的開創(chuàng)者，1999年創(chuàng)業(yè)的馬云，更是從一開始的“十八羅漢”，就開始用合伙人的理念去構(gòu)建商業(yè)體。

所以，要讓自己能配得上成為他們的接班人，當(dāng)然也需要去明確自己的商業(yè)思想，你能看到，張勇在接班后，馬上提出了中臺(tái)、敏捷組織概念，這個(gè)概念成為了他幾年里，不斷調(diào)整組織的思想綱領(lǐng)。

而郁亮也在接班后，明確將萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度迭代為事業(yè)合伙人制度。

須知，萬科的合伙人制度和阿里的并不相同。在阿里，合伙人更類似于一種行政級(jí)別，或者通俗點(diǎn)說，長(zhǎng)老院，只有非常優(yōu)秀的管理者才能成為阿里的合伙人，整個(gè)公司實(shí)際上還是依靠現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度在管理業(yè)務(wù)，和分配薪酬。

但萬科不同，萬科的事業(yè)合伙人是全員的，并且大家都需要通過入資的方式來參與合伙，包括集團(tuán)層間的合伙和項(xiàng)目層面的合伙，然后再以此為基礎(chǔ)共享收益。

表面上看，這并無不同，是一家非公企業(yè)自己的選擇。但是回頭來看，今天萬科的問題之所以如此復(fù)雜，也是因?yàn)檫@種制度并未考慮過有一天市場(chǎng)會(huì)下行，公司會(huì)變差，利益會(huì)枯竭，甚至也很難說，這種合伙人的分配機(jī)制與一家上市公司的股東利益分配之間，就不存在一點(diǎn)沖突。

03

熟悉企業(yè)內(nèi)部權(quán)力走向的人應(yīng)該都清楚，企業(yè)的權(quán)力通常是流動(dòng)、制衡、妥協(xié)的結(jié)果，所以不可能只有向上集中。

我們能看到，無論是萬科還是阿里，在完成企業(yè)傳承后，又都做薄了中臺(tái)，做大了前臺(tái)，賦予了BG和BU更多的權(quán)力。先收權(quán)，業(yè)務(wù)板塊重新劃分，人事調(diào)整，再分權(quán)，此時(shí)江山依舊在，只是朱顏改。

而阿里在張勇當(dāng)家的最后階段，進(jìn)行了更徹底的拆分，即1+6+N經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革，一度，員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)，甚至要先離職再入職進(jìn)行。當(dāng)然，這一調(diào)整，到底是張勇主導(dǎo)，還是另有他人主持，那就是另一個(gè)故事了。

收權(quán)與放權(quán)，是企業(yè)永恒的周期律。在一波又一波的創(chuàng)業(yè)浪潮中，我們?cè)?jīng)非常崇尚分權(quán)，所謂一起打天下，“讓聽到炮火聲的人指揮戰(zhàn)斗”，但今天來看，分權(quán)必然會(huì)導(dǎo)致各自為政、山頭文化，因?yàn)檫@是人性使然。

公允地說，任何一家企業(yè)都會(huì)有山頭，企業(yè)越大，山頭更多，有嫡系各派，也有外來各幫，強(qiáng)勢(shì)的BG、BU負(fù)責(zé)人有時(shí)候儼然一方諸侯。創(chuàng)始人在的時(shí)候，這個(gè)問題好解決，因?yàn)閯?chuàng)始人一般是極具人格魅力的“卡里斯瑪”型領(lǐng)導(dǎo)人，在巨大的成功下，靠非凡魅力、卓越能力及堅(jiān)持的信念，就有凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)力。

這恰恰是傳承人缺少的，別說傳承人是職業(yè)經(jīng)理人，哪怕就是親緣子女，他/她可以繼承位子，卻不一定或者幾乎不可能繼承這種權(quán)威和魅力，所有傳承人都必須證明自己，要以一次次戰(zhàn)功來累積自己的聲望。

因此，所有傳承人都會(huì)發(fā)起一次次商業(yè)戰(zhàn)役，也通過戰(zhàn)役訓(xùn)練自己的人馬，總結(jié)自己的商業(yè)指導(dǎo)思想。成功了，才能證明是不負(fù)眾望，天命所歸。作為商業(yè)組織，職位可以是自上而下，但權(quán)威不是，它是自下而上的。

所以，有時(shí)候，傳承人就像西西弗斯，唯有把巨石推到山頂，才能擺脫“詛咒”，藐視眾神，而他最恐懼的就是巨石滾落，重回原點(diǎn)。

比這個(gè)陰影更大的是，創(chuàng)始人那幾乎無處不在的光環(huán)，宙斯不在場(chǎng)，但在奧林匹斯山上。傳承人只有不斷的往上走，才符合山上人和山下人的期待，也才符合他們的自我期許。須知，唯有建立真正的自我，才有超我啊。

這是“傳承之戰(zhàn)”的俄狄浦斯敘事，所以，企業(yè)在進(jìn)入傳承之后，一般就是多元化發(fā)展、多戰(zhàn)之秋。這是客觀規(guī)律，哪怕喬布斯一句，“當(dāng)我不在的時(shí)候，我不希望你們想，’史蒂夫會(huì)怎么做’”，也改變不了人們?cè)u(píng)價(jià)庫(kù)克時(shí)，總會(huì)說，“如果喬布斯還在，他不會(huì)這么做”。

如果傳承人有“夢(mèng)魘時(shí)分”，這應(yīng)該就是了。

寫了這么多，我并不是要去抨擊什么，甚至我認(rèn)為，今天企業(yè)內(nèi)外，對(duì)于張郁二人的批評(píng)，是有些過了。時(shí)勢(shì)、企業(yè)、和個(gè)人是互相塑造的關(guān)系，把別人放到和他們同樣的位置上，也未必就能比他們更好。

這兩位頂級(jí)聰明的管理者，他們的本意不過是通過加速波動(dòng)，來打開局面，再創(chuàng)輝煌。只是非常不幸，這種波動(dòng)與宏觀市場(chǎng)的階段性波動(dòng)產(chǎn)生了疊加，創(chuàng)造出了可能超出所有人預(yù)料的波幅，讓企業(yè)真正發(fā)生了動(dòng)蕩。

今天，他們都已遠(yuǎn)離權(quán)力中心，也遠(yuǎn)離了風(fēng)波的中心，也許對(duì)個(gè)人而言，這是一種幸運(yùn)。但是中國(guó)非公企業(yè)傳承問題，仍然處在風(fēng)高浪急之處。

這個(gè)難題，仍然需要其他人，繼續(xù)作答。