編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 霞光社（ID：Globalinsights），作者：向國(guó)華，編輯：計(jì)然 刀馬，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
今天的中國(guó)企業(yè)出海，正在走入深水區(qū)。于外，全球政治引發(fā)的貿(mào)易劇變，讓出海企業(yè)面對(duì)的不確定性大增；于內(nèi)，出海企業(yè)已經(jīng)從賣產(chǎn)品走到深入本地化，進(jìn)而面臨文化沖突、組織管理挑戰(zhàn)、思維方式變革。越來(lái)越多出海人似乎已走到一片迷霧中，焦慮、彷徨、等待，成為當(dāng)下出海人的內(nèi)心寫照。面對(duì)大變局，如何保持清醒和定力？霞光社推出“出海相對(duì)論”欄目，邀請(qǐng)相關(guān)學(xué)者、出海專家、投資人創(chuàng)業(yè)者，在思辨中呈現(xiàn)另一種聲音，為出海人提供一種精神力量。
中美關(guān)稅的緩和，正在激發(fā)一輪新的出海熱情。
自5月14日中美各自將4月2日起加征的關(guān)稅回落到此前的關(guān)稅稅率后，貿(mào)易的回暖直接體現(xiàn)在航運(yùn)變化上——美線運(yùn)力需求在一天內(nèi)迅速上升，貿(mào)易追蹤機(jī)構(gòu)Vizion的數(shù)據(jù)顯示，從中國(guó)到美國(guó)的集裝箱運(yùn)輸預(yù)定量飆升了近300%，進(jìn)而也帶動(dòng)航運(yùn)價(jià)格出現(xiàn)上揚(yáng)，5月14日，北方國(guó)際集裝箱運(yùn)價(jià)指數(shù)（天津—美西）大幅上漲超11%。
全球航運(yùn)巨頭馬士基公司首席執(zhí)行官克拉克（Vincent Clerc）近日也在財(cái)報(bào)會(huì)上表示，最近兩周，該公司已將中美航線的20%運(yùn)力移轉(zhuǎn)至其他航線，但貿(mào)易緊張局勢(shì)“降級(jí)”會(huì)導(dǎo)致“追趕效應(yīng)”，“采購(gòu)訂單的大門會(huì)重新打開”。
但是另一面，熱鬧背后掩蓋不住陰影。
實(shí)際上，自2025年起，全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)處在變亂交織的關(guān)鍵時(shí)刻。
特朗普的關(guān)稅已經(jīng)打碎了全球貿(mào)易的舊秩序，海外市場(chǎng)也開始變幻莫測(cè)。
就美國(guó)而言，今年一季度其GDP環(huán)比萎縮0.3%，這是自2022年以來(lái)的最差表現(xiàn)。而且，民眾的消費(fèi)信心也在走低，占美國(guó)經(jīng)濟(jì)總量約70%的個(gè)人消費(fèi)支出增速，已經(jīng)從去年四季度的4.0%下降到1.8%。美國(guó)經(jīng)濟(jì)和政策研究中心創(chuàng)始人Dean Baker甚至放言，第一季度或是美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的開始。
另一個(gè)發(fā)達(dá)市場(chǎng)歐盟的表現(xiàn)，更加讓人擔(dān)憂。盡管歐元區(qū)在2025年第一季度GDP環(huán)比增長(zhǎng)0.4%，比去年第四季度的0.2%增速加快。但是拉長(zhǎng)時(shí)間看，2024全年歐元區(qū)GDP同比增長(zhǎng)0.7%，明顯落后于美國(guó)的2.8%。主要原因是德國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟，2024年GDP萎縮0.2%。但從內(nèi)部來(lái)看，西班牙的GDP年度增速達(dá)到2.8%，為歐元區(qū)最高；法國(guó)和意大利分別增長(zhǎng)0.8%、0.6%，目前南歐仍是歐洲經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的亮點(diǎn)。
在中國(guó)的近鄰日本，2025年一季度GDP比上季度（環(huán)比）減少0.2%，換算成年率（年化）為下降0.7%。與前一季度2.4%的增長(zhǎng)形成鮮明對(duì)比。更要命的是，日本還在飽受通脹之苦，今年4月日本市場(chǎng)上一袋5公斤裝大米均價(jià)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的4214日元（約合216元人民幣）。
此外，在中國(guó)第一大貿(mào)易伙伴東盟，也存在不同的表現(xiàn)。越南2025年第一季度的GDP同比增長(zhǎng)6.93%，這是自2020年以來(lái)第一季度的最高增長(zhǎng)，但相比2024年第四季度的7.55%有所下降。印度尼西亞在今年Q1的GDP同比增長(zhǎng)4.87%，略低于預(yù)期的4.91%。且進(jìn)口增長(zhǎng)也從此前10.36%大幅放緩至3.96%，反映出國(guó)內(nèi)購(gòu)買力的減弱。而馬來(lái)西亞在2025年第一季度的GDP同比增長(zhǎng)率為4.4%，雖低于市場(chǎng)預(yù)期的4.8%，但其在國(guó)際貿(mào)易方面表現(xiàn)強(qiáng)勁。
長(zhǎng)期來(lái)看，種種變化將深刻影響中國(guó)企業(yè)出海國(guó)別的選擇。
根據(jù)增略咨詢對(duì)中國(guó)企業(yè)出海實(shí)踐的長(zhǎng)期追蹤研究，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)出海成功率只有不到20%。面對(duì)小概率的出海成功，“避坑”是企業(yè)在做出海外決策時(shí)首要考慮的要素。
實(shí)際上，企業(yè)在出海過(guò)程中，主要面對(duì)八大坑：國(guó)別坑、市場(chǎng)坑、客戶坑、產(chǎn)品坑、人才坑、合規(guī)坑、工廠坑、勞工坑。其中，“國(guó)別選擇”是第一、也是最大的一個(gè)坑。國(guó)別選擇一錯(cuò)，直接將導(dǎo)致出海橋頭堡戰(zhàn)役的失敗。
在增略咨詢創(chuàng)始人向國(guó)華的新作《出海增長(zhǎng)戰(zhàn)略》一書中，對(duì)出海的國(guó)別選擇進(jìn)行了詳細(xì)拆解。以下，霞光社結(jié)合書籍的內(nèi)容，為讀者解答“為什么說(shuō)國(guó)別選擇是出海的第一步且是最關(guān)鍵的一步？”
01識(shí)別各國(guó)差異，在不確定中找確定性
當(dāng)前的國(guó)際形勢(shì)復(fù)雜多變，全球的政治、安全和經(jīng)濟(jì)格局正處于一種微妙的平衡中，各個(gè)國(guó)家之間既存在深度合作的需求，又在多個(gè)領(lǐng)域存在不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)立，國(guó)際關(guān)系變得日益復(fù)雜且充滿不確定性。中國(guó)出海企業(yè)需要審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)海外市場(chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整出海策略。
美國(guó)的政策走向、貿(mào)易調(diào)整及貨幣政策的變動(dòng)，會(huì)影響中國(guó)出海企業(yè)的發(fā)展。例如，美元的升值增加了中國(guó)企業(yè)的融資成本，而美國(guó)的科技封鎖和供應(yīng)鏈“近岸化”戰(zhàn)略，迫使中國(guó)企業(yè)加速技術(shù)自主創(chuàng)新和全球供應(yīng)鏈調(diào)整，高關(guān)稅和貿(mào)易協(xié)定的排他性，則削弱了中國(guó)企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
但與此同時(shí)，全球多極化趨勢(shì)加速發(fā)展，新興經(jīng)濟(jì)體如印度、巴西、南非等國(guó)家在國(guó)際事務(wù)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。金磚國(guó)家（BRICS）和東盟等多邊合作的機(jī)制為全球治理注入了新的力量，這些國(guó)家不再只是大國(guó)的附屬，而是成為全球事務(wù)的獨(dú)立參與者。
隨著美歐日韓等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的減緩，以及發(fā)展中市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，世界的經(jīng)濟(jì)陣營(yíng)也在悄然生變。中國(guó)企業(yè)此時(shí)走出去，識(shí)別不同國(guó)家的差異對(duì)企業(yè)制定出海戰(zhàn)略意義重大。
下面我們來(lái)看三類非常典型的區(qū)域或國(guó)家的市場(chǎng)情況。
最熱門的出海區(qū)域之一——東盟
東盟成為中國(guó)企業(yè)出海首選地，主要因?yàn)槿齻€(gè)關(guān)鍵因素：
（1）市場(chǎng)潛力巨大，很有發(fā)展空間：截至2024年，東盟擁有約6.7億人口，預(yù)計(jì)2027年總?cè)丝趯⑼黄?億。東盟人口結(jié)構(gòu)年輕化，30歲以下的人口占比超過(guò)50%，這為消費(fèi)市場(chǎng)提供了持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力。
（2）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，多國(guó)齊頭并進(jìn)：2023年，東盟十國(guó) GDP 總額為3.88萬(wàn)億美元。東盟經(jīng)濟(jì)體近年來(lái)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率一直保持在4%～6%。此外，東盟國(guó)家正大力挖掘數(shù)字經(jīng)濟(jì)潛力，加速推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
（3）政策支持和區(qū)域合作：早在2013年，中國(guó)提出“一帶一路”倡議，推動(dòng)了中國(guó)同周邊國(guó)家命運(yùn)共同體建設(shè)，該倡議的提出也加強(qiáng)了中國(guó)與東南亞地區(qū)以及其他周邊國(guó)家的經(jīng)濟(jì)合作，推動(dòng)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和互聯(lián)互通。2020年，中國(guó)與東盟國(guó)家以及其他周邊國(guó)家簽署了“區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定”（RCEP），建立了亞太地區(qū)最大的自由貿(mào)易區(qū)，進(jìn)一步促進(jìn)了該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)一體化和貿(mào)易自由化。
通過(guò)以上分析可以看到，選擇出海目的地，最重要的考量要素是：人口（決定未來(lái)潛力）、經(jīng)濟(jì)（決定當(dāng)下增速）、政策（決定生存環(huán)境）。
一個(gè)典型的案例是極兔速遞。
自2015年成立至今，極兔在短短數(shù)年已將快遞業(yè)務(wù)覆蓋中國(guó)、印度尼西亞、越南、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、菲律賓、柬埔寨等多個(gè)國(guó)家，到今年初，其在東南亞的市場(chǎng)份額高達(dá)28.6%，連續(xù)多年排名第一。
極兔是如何取得成功的呢？
（1）捕捉行業(yè)痛點(diǎn)，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力：隨著東盟電商市場(chǎng)的快速崛起，各類商品的在線交易比例不斷增加。而當(dāng)時(shí)印度尼西亞傳統(tǒng)物流公司的服務(wù)、效率都跟不上電商的發(fā)展速度，存在諸多痛點(diǎn)，無(wú)法滿足商家和消費(fèi)者的需求，如上門取件額外收費(fèi)、物流軌跡不可見、快遞周期長(zhǎng)、節(jié)假日停運(yùn)等。極兔抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，以免費(fèi)上門取件、提供物流軌跡查詢、實(shí)現(xiàn)隔日達(dá)或當(dāng)日達(dá)、全年無(wú)休等優(yōu)勢(shì)迅速打開市場(chǎng)。
（2）經(jīng)驗(yàn)復(fù)制與本地化運(yùn)作：為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，極兔創(chuàng)始人李杰將在中國(guó)積累的物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到印度尼西亞。同時(shí)，極兔高度重視本地化運(yùn)營(yíng)，其印度尼西亞總部只有十多個(gè)中國(guó)員工，解決了出海企業(yè)常遇到的“水土不服”問(wèn)題。隨后，其利用 OPPO在印度尼西亞的分銷網(wǎng)絡(luò)，迅速建立起全國(guó)性的物流網(wǎng)絡(luò)。
（3）打造戰(zhàn)無(wú)不勝的組織體系：極兔的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多來(lái)自 OPPO 和步步高體系，有著類似的企業(yè)文化和統(tǒng)一的價(jià)值觀。李杰作為該企業(yè)的核心人物，具備領(lǐng)導(dǎo)魅力，知人善用且重視利益分享。極兔在印度尼西亞的成功也得益于其團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力以及在印度尼西亞市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
極兔在印度尼西亞的成功，為中國(guó)企業(yè)出海提供了重要啟示：即企業(yè)應(yīng)高度重視本地化運(yùn)營(yíng)，深入理解市場(chǎng)需求，結(jié)合數(shù)字化技術(shù)和電商平臺(tái)的快速崛起來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展，同時(shí)通過(guò)提供高性價(jià)比的服務(wù)來(lái)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一經(jīng)驗(yàn)表明，靈活調(diào)整戰(zhàn)略、抓住本地機(jī)遇、提升運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵。
2. 令人流連忘返的熱土—-非洲
非洲人口規(guī)模排名世界第二，約有14.6億人，約占全球總?cè)丝诘?6.7%；而且非洲人口年輕化趨勢(shì)明顯，約60%的人口在25歲以下，這意味著未來(lái)可能會(huì)有大量勞動(dòng)力進(jìn)入市場(chǎng)。預(yù)計(jì)到2050年，非洲的GDP將達(dá)到10萬(wàn)億美元，成為全球重要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引擎。強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)和人口增長(zhǎng)速度，注定使非洲在接下來(lái)30年成為一片發(fā)展的熱土。
在非洲，一個(gè)家喻戶曉的公司是傳音手機(jī)。作為一家在國(guó)內(nèi)名不見經(jīng)傳的小公司，他們利用產(chǎn)品特性的住區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)，最終通過(guò)局部市場(chǎng)起家進(jìn)而帶動(dòng)全球市場(chǎng)。
傳音公司（以下簡(jiǎn)稱傳音）成立于2006年，總部位于深圳。自成立以來(lái)，傳音經(jīng)歷了快速的發(fā)展和擴(kuò)張：2008年正式進(jìn)軍非洲市場(chǎng)，2018年就成為非洲市場(chǎng)智能手機(jī)出貨量第一的品牌，而到了2021 年其智能手機(jī)出貨量全球排名第五，因此也被稱為“非洲手機(jī)之王”。傳音公司在非洲市場(chǎng)取得成功的原因如下：
比如推出四卡四待：國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)四卡四待，但因?yàn)榉侵尥ㄐ啪W(wǎng)絡(luò)覆蓋不足、通話信號(hào)不穩(wěn)定，不同的通信運(yùn)營(yíng)商的基站布局不一樣，有的地方 A運(yùn)營(yíng)商信號(hào)好，有的地方B運(yùn)營(yíng)商才有信號(hào)，同時(shí)不同的運(yùn)營(yíng)商之間跨網(wǎng)收費(fèi)貴，所以大家都習(xí)慣辦理多張電話卡。這是非洲特有的市場(chǎng)情況。
比如推出外擴(kuò)音響：非洲本地人特別喜歡歌舞，路邊隨便一家餐廳或酒吧放歌，都會(huì)吸引一群人在門口唱歌跳舞。針對(duì)本地消費(fèi)者的這一特色喜好，傳音手機(jī)專門設(shè)計(jì)了適合非洲音樂(lè)的外擴(kuò)音響功能，并開發(fā)了音樂(lè)流媒體播放平臺(tái) Boomplay，它目前已成為非洲最大的音樂(lè)流媒體平臺(tái)。
此外，針對(duì)深色皮膚用戶的拍照功能；針對(duì)非洲高溫的耐高溫、抗汗腐蝕功能；針對(duì)非洲電力供應(yīng)不穩(wěn)定而推出的超長(zhǎng)待機(jī)功能；針對(duì)非洲方言繁多的多語(yǔ)種小語(yǔ)種支持功能。從技術(shù)角度來(lái)看，這些功能并不難實(shí)現(xiàn)，但這些非常具有本土化特色的功能，深深地打動(dòng)了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。
很多出海企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很先進(jìn)，各方面都很有優(yōu)勢(shì)，到海外就是降維打擊，于是就按照慣常的思維來(lái)看待當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，結(jié)果市場(chǎng)卻并不買賬。傳音就如早期的華為，它善于識(shí)別客戶痛點(diǎn)和需求，定制化開發(fā)產(chǎn)品，展開差異化競(jìng)爭(zhēng)，最終順利在非洲市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
另外，傳音控股旗下共有 Tecno、Infinix 和 Itel 三大手機(jī)品牌，在非洲卻家喻戶曉。這是傳音針對(duì)非洲市場(chǎng)的不同人群所推出的不同價(jià)位的手機(jī)：Tecno和 Infinix 專注于生產(chǎn)高端和中端智能手機(jī)，主是面向工薪階層和有經(jīng)濟(jì)能力的學(xué)生；而 Itel 主要生產(chǎn)低端智能手機(jī)，更多的是面向老年人和預(yù)算較低的消費(fèi)者。
3. 小而美的獨(dú)特市場(chǎng)——小國(guó)家
小國(guó)家通常是指面積較小、經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、人口數(shù)量有限的國(guó)家，比如非洲的毛里求斯、納米比亞、博茨瓦納等，歐洲的挪威、愛爾蘭、冰島等，亞洲的新加坡、卡塔爾、科威特等。小國(guó)家往往在全球貿(mào)易中占有較小的份額，經(jīng)濟(jì)體系較為脆弱，且自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)高。但對(duì)中國(guó)出海企業(yè)來(lái)說(shuō)，小國(guó)也有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。
（1）競(jìng)爭(zhēng)較少，政策優(yōu)惠：小國(guó)家市場(chǎng)往往難以吸引國(guó)際型大企業(yè)，因此競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，特別是在某些消費(fèi)品、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域。同時(shí)，小國(guó)家政府通常對(duì)外資更加開放，以吸引國(guó)外投資來(lái)促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。例如，東歐的塞爾維亞雖然是一個(gè)小國(guó)，但它是連接?xùn)|西方的重要交通樞紐，也是歐洲與亞洲經(jīng)濟(jì)交流的關(guān)鍵橋梁，因此吸引了很多中國(guó)企業(yè)前往投資。同時(shí)，塞爾維亞對(duì)中國(guó)企業(yè)也提供了稅收優(yōu)惠、簡(jiǎn)化行政審批等政策支持。
（2） 市場(chǎng)需求明確，適合本土運(yùn)營(yíng)：小國(guó)家往往處于經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)或消費(fèi)升級(jí)階段，市場(chǎng)需求集中且明確，中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)快速響應(yīng)本地需求，如提供價(jià)格適中、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，來(lái)迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。例如，比亞迪在進(jìn)入馬耳他市場(chǎng)后，不僅提供了適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的電動(dòng)汽車，還通過(guò)當(dāng)?shù)氐拇砩毯头?wù)中心提供售后支持和維護(hù)服務(wù)。馬耳他政府為了推動(dòng)電動(dòng)汽車的使用，還為比亞迪的項(xiàng)目提供了稅收優(yōu)惠和財(cái)政補(bǔ)貼，進(jìn)一步促進(jìn)了電動(dòng)汽車在當(dāng)?shù)氐耐茝V。
（3）品牌認(rèn)知與市場(chǎng)教育成本低：企業(yè)提升自身的品牌認(rèn)知度在小市場(chǎng)相對(duì)容易。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷和宣傳活動(dòng)，企業(yè)能夠迅速建立品牌形象，獲得本地消費(fèi)者的信任。同時(shí)，小市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)教育和推廣的成本相對(duì)較低，能夠有效培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的認(rèn)知和接受度。
與那些大國(guó)家相比，小國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和文化障礙較少，政策也更加開放，中國(guó)企業(yè)更容易通過(guò)靈活的市場(chǎng)策略低成本、低風(fēng)險(xiǎn)地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并迅速突破市場(chǎng)限制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的企業(yè)或市場(chǎng)準(zhǔn)人門檻極高的行業(yè)企業(yè)，可以充分利用這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將小國(guó)家作為出海的首選地。
例如，華為所處的通信行業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)人門檻就非常高，沒(méi)有品牌和產(chǎn)品力，一些大國(guó)的市場(chǎng)根本就進(jìn)不去，客戶甚至連贈(zèng)送的設(shè)備都不要，更別說(shuō)銷售了，所以從小國(guó)突破就成為這類行業(yè)出海的首選。
但進(jìn)入小國(guó)并不意味著一帆風(fēng)順，出海企業(yè)依舊要做好艱苦奮斗的準(zhǔn)備。比如，華為開拓非洲小國(guó)毛里求斯的故事就是一個(gè)很好的案例。
毛里求斯是非洲東部的一個(gè)島國(guó)，人口約126萬(wàn)，國(guó)土面積約2040平方干米，2023年的GDP約為144億美元，人均GDP 約為11420美元。毛里求斯是非洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好的國(guó)家之一，國(guó)家經(jīng)濟(jì)主要依賴于旅游業(yè)、紛織業(yè)、制糖業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。作為全球旅游勝地，它與馬爾代夫、塞舌爾一起被稱為“印度洋上的三大明珠”。
華為開始拓展毛里求斯市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)商主要有兩個(gè)——毛里求斯電信和Emtel，但它們基本都不搭理華為。煎熬兩年時(shí)間后，華為終于等到一個(gè)機(jī)會(huì)：在毛里求斯東部560 千米處有一個(gè)羅德里格斯島，面積約108平方千米，島上有四萬(wàn)居民，卻一直都沒(méi)有通信信號(hào)。Emtel 要求西方通信企業(yè)去安裝幾個(gè)基站，以解決島上居民的日常通信需求，但都被它們以成本太高為由拒絕了。最后，Emtel 只好找到了華為。
華為也知道這是質(zhì)量很差的合同，客戶預(yù)算有限，設(shè)備成本、物流和安裝成本基本是客戶預(yù)算的兩倍以上，誰(shuí)做誰(shuí)虧損。但這是打開毛里求斯甚至非洲市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)，華為決定不計(jì)成本拿下此單。
于是，客戶在2004年啟動(dòng)全國(guó)無(wú)線3G 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，主動(dòng)邀請(qǐng)了華為投標(biāo)，而華為也從一眾西方公司的包圍中殺出重圍順利中標(biāo)。
在實(shí)際交付過(guò)程中，客戶基站不具備施工條件，窩工現(xiàn)象特別明顯，加上島上臺(tái)風(fēng)天氣大多，原本預(yù)計(jì)三個(gè)月工期增加到一年。島上生活條件很差，生活物資都靠主島海運(yùn)保障，遇到臺(tái)風(fēng)天氣人們就只能每天啃面包，這也導(dǎo)致島上的物價(jià)非常高。最終，決算成本比簽單之前的概算成本又高出50%。但是華為沒(méi)有抱怨，而是用兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度打動(dòng)了客戶，完成了其在非洲的首個(gè)無(wú)限3G網(wǎng)絡(luò)。自此，華在毛里求斯市場(chǎng)每年都能簽署上千萬(wàn)美元的訂單。
在毛里求斯的發(fā)展歷程給華為進(jìn)軍全球市場(chǎng)提供了很好的參考和警示。即使在所有人都認(rèn)為最容易突破的非洲市場(chǎng)，華為仍然面臨重重阻礙，甚至連毛里求斯這樣的非洲小國(guó)都不能一次性突破，最終還要從一個(gè)更小的島（羅德里格斯島）虧本入手。
02通過(guò)3個(gè)問(wèn)題，選對(duì)出海國(guó)家
國(guó)別選擇決定了企業(yè)全球化戰(zhàn)略的布局，是企業(yè)成功進(jìn)入海外市場(chǎng)的關(guān)鍵一步。這時(shí)候，我們就需要思考如下問(wèn)題：
先突破兩三個(gè)重點(diǎn)國(guó)家的市場(chǎng)，還是到更多的國(guó)家試試運(yùn)氣呢？
先從相對(duì)容易的亞非拉市場(chǎng)做起，還是從更難的歐美市場(chǎng)做起呢？
先做國(guó)內(nèi)同行已經(jīng)耕耘成熟的國(guó)家，還是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)去新的國(guó)家呢？
......
其實(shí)這些問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。不同的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)格局、出海追求、管理層決策風(fēng)格、目前發(fā)展階段和資源水平等，都決定了不同的國(guó)別選擇標(biāo)準(zhǔn)。
那么，國(guó)別選擇的標(biāo)準(zhǔn)和決策因素是什么呢？
1、“先易后難”還是“先難后易”？
亞非拉地區(qū)的市場(chǎng)通常對(duì)外資的限制較少，政策相對(duì)寬松，政府大多鼓勵(lì)外國(guó)企業(yè)投資，這些市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場(chǎng)需求旺盛，且競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少。而且中國(guó)與這些地區(qū)的外交關(guān)系通常較好，中國(guó)企業(yè)可以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。亞非拉國(guó)家的運(yùn)營(yíng)成本（如勞動(dòng)力、土地等）相對(duì)較低，適合中小企業(yè)或資金有限的企業(yè)進(jìn)行前期嘗試。
歐美及日韓澳地區(qū)的市場(chǎng)相對(duì)成熟且競(jìng)爭(zhēng)激烈，政策、法規(guī)嚴(yán)格，尤其在技術(shù)、環(huán)保和數(shù)據(jù)保護(hù)等方面要求較高，企業(yè)必須具備足夠的合規(guī)資源。歐美消費(fèi)者對(duì)品牌形象、企業(yè)文化要求較高，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后需要用較長(zhǎng)的時(shí)間塑造品牌，還需適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕c法律環(huán)境。
兩者之間的市場(chǎng)特點(diǎn)和約束條件差別較大，企業(yè)結(jié)合自身情況應(yīng)該比較容易找到適合拓展的市場(chǎng)。
例如，海爾采取“先難后易”的策略，優(yōu)先進(jìn)入技術(shù)要求高、競(jìng)爭(zhēng)激烈的發(fā)達(dá)市場(chǎng)，如美國(guó)和歐洲等，這一策略使海爾積累了豐富的海外市場(chǎng)拓展經(jīng)驗(yàn)，幫助其在后續(xù)進(jìn)入其他市場(chǎng)時(shí)更為順利；而TCL則選擇了“先易后難”的路徑，首先進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和資源后再向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展，這種策略使TCL能夠在相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中了解和適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)。
華為是怎么做的呢？
1996年華為出海時(shí)，還是一家中等規(guī)模的公司，在國(guó)際上的影響力非常有限。當(dāng)時(shí)華為出海沿用其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“先易后難”策略，憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和物美價(jià)廉的產(chǎn)品首先進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，由于新興市場(chǎng)電話普及率低、進(jìn)入門檻低、對(duì)價(jià)格更敏感，同時(shí)也容易被西方大公司忽略。通過(guò)在亞非拉市場(chǎng)持續(xù)耕耘十年以上，直到2009年華為才算真正全面突破歐美市場(chǎng)。
在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)潛力、政策環(huán)境和文化適應(yīng)性等多方面因素進(jìn)行綜合評(píng)估。對(duì)于初次出海的企業(yè)，通常建議從相對(duì)容易的市場(chǎng)開始，以積累經(jīng)驗(yàn)和資源，再逐步向更復(fù)雜的市場(chǎng)擴(kuò)展；而有足夠的資金實(shí)力、產(chǎn)品力或品牌影響力的企業(yè)，也可以直接從歐美市場(chǎng)入手。
換句話說(shuō)：競(jìng)爭(zhēng)力弱的企業(yè)更適合“先易后難”，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)可以“先難后易”。
2、先突破重點(diǎn)市場(chǎng)，還是“廣撒網(wǎng)，多斂魚”？
我們服務(wù)過(guò)的很多企業(yè)，在初次出海時(shí)都是選擇后者。
一些出海超過(guò)20年的企業(yè)，在海外的業(yè)務(wù)也都覆蓋了幾十個(gè)國(guó)家，本以為它們的海外業(yè)務(wù)應(yīng)該開展得很好。但當(dāng)梳理完它們近十年的海外業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，才發(fā)現(xiàn)是“零星的國(guó)家，零星的市場(chǎng)，零星的訂單。”它們?cè)诖蟛糠謬?guó)家都是“三年不開張，開張吃三年”，業(yè)績(jī)非常不穩(wěn)定，“過(guò)大年”（指業(yè)績(jī)好的年份）和“過(guò)小年”（指業(yè)績(jī)不好的年份）交替現(xiàn)象明顯，基本上就是碰運(yùn)氣式的機(jī)會(huì)主義。
出海企業(yè)應(yīng)該拒絕機(jī)會(huì)主義，優(yōu)先選擇兩三個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)去突破。因?yàn)榍捌趦?yōu)先選擇兩三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)（如經(jīng)濟(jì)規(guī)模大、市場(chǎng)需求旺盛的國(guó)家），可以讓企業(yè)有效地集中人力、資金和運(yùn)營(yíng)資源，有助于企業(yè)更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，快速形成競(jìng)爭(zhēng)力。某些戰(zhàn)略重點(diǎn)國(guó)家，在局部區(qū)域也是“中心國(guó)”。比如說(shuō)到東南亞，大家首先想到的就是新加坡或印度尼西亞，它們就是東南亞的“中心國(guó)”。一旦搶占“中心國(guó)”這個(gè)戰(zhàn)略高地，再拓展整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)就會(huì)容易很多。
而“廣撒網(wǎng)”的策略面臨著較大的不確定性，尤其是在政策、文化和市場(chǎng)差異顯著的不同國(guó)家，可能導(dǎo)致投入產(chǎn)出不匹配，企業(yè)也難以有效調(diào)整策略。相反，聚焦突破的策略能夠有效規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家，并讓企業(yè)從成功市場(chǎng)中獲取經(jīng)驗(yàn)。
因此，前期選擇兩三個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行深人布局，更有助于出海企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。華為在海外的拓展歷程也是這樣的。
1996年華為正式出海，開始布局俄羅斯市場(chǎng)。但直到5年后，在2001年銷售訂單才突破1億美元；到2011年，銷售訂單突破16億美元，俄羅斯成為華為在海外的一個(gè)“大糧倉(cāng)”。
當(dāng)打開俄羅斯市場(chǎng)之后，華為又順勢(shì)進(jìn)入了周邊各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了從點(diǎn)到面的突破。
3、先做成熟市場(chǎng)，還是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)新市場(chǎng)？
選擇國(guó)內(nèi)同行已經(jīng)耕耘成熟的國(guó)家，優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可以快速融入市場(chǎng)，減少前期試錯(cuò)成本，市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)完善，行業(yè)規(guī)則和市場(chǎng)需求已經(jīng)較為清晰，風(fēng)險(xiǎn)可控，而且國(guó)內(nèi)同行的經(jīng)驗(yàn)可供后續(xù)企業(yè)參考。不過(guò)進(jìn)入已經(jīng)成熟的市場(chǎng)，往往意味著需要面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)同行和國(guó)際企業(yè)的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須具有強(qiáng)大的差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)才能突出重圍。
選擇新興國(guó)家進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，意味著選擇國(guó)內(nèi)同行尚未深耕或開發(fā)的新市場(chǎng)，企業(yè)可能擁有更多的市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在這些市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)壓力較小，能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng)，并建立早期品牌認(rèn)知。然而，新興市場(chǎng)的規(guī)則不完善，政策風(fēng)險(xiǎn)較大，且市場(chǎng)需求不確定性高。企業(yè)可能需要投入更多資源進(jìn)行市場(chǎng)培育，同時(shí)面臨更高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。
所以，如果企業(yè)的規(guī)模不大、綜合實(shí)力不強(qiáng)，且是初次出海，推薦緊隨國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)的步伐，全面“照抄”對(duì)方的出海模式，以少踩坑和少交學(xué)費(fèi)為原則，實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本出海。
如果企業(yè)的綜合實(shí)力很強(qiáng)，有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，則建議選擇新的國(guó)家進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，開拓新的市場(chǎng)。待在新市場(chǎng)積累足夠的市場(chǎng)能力、品牌影響力和管理能力之后，再“殺”回到成熟國(guó)家市場(chǎng)。
從資產(chǎn)投入角度選擇國(guó)別：輕資產(chǎn)投入的企業(yè)在選擇目標(biāo)國(guó)家時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮那些經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)快且市場(chǎng)需求大、競(jìng)爭(zhēng)壓力小且市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻低、勞動(dòng)力成本低且具備較高技能水平、營(yíng)商環(huán)境良好且稅收優(yōu)惠明顯的國(guó)家等。適合輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的國(guó)家很多，如印度、巴西、俄羅斯、馬來(lái)西亞等，企業(yè)需結(jié)合自身的業(yè)務(wù)模式和目標(biāo)市場(chǎng)的特性進(jìn)行選擇。
03結(jié)語(yǔ)
國(guó)別選擇是企業(yè)全球戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵一步。從宏觀戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)不能忽視國(guó)際關(guān)系的復(fù)雜性，但也不應(yīng)被其束縛。在篩選出海國(guó)家時(shí)，應(yīng)將其視為構(gòu)建全球化戰(zhàn)略版圖的核心元素。不同國(guó)家在全球經(jīng)濟(jì)中的角色與地位各異，有的國(guó)家可作為企業(yè)進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)的“橋頭堡”，有的則可能是企業(yè)獲取高端技術(shù)與創(chuàng)新資源的重要陣地。
企業(yè)要以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待國(guó)別選擇，不能僅因短期市場(chǎng)波動(dòng)而隨意更改目標(biāo)國(guó)家，而是要基于全球產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，鎖定那些具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)家。例如，著眼于新興國(guó)家市場(chǎng)的崛起機(jī)遇，或是深度挖掘發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟市場(chǎng)價(jià)值。
總之，企業(yè)在出海過(guò)程中，對(duì)國(guó)別的選擇要上升到戰(zhàn)略高度。通過(guò)精準(zhǔn)把握不同國(guó)家的特質(zhì)與機(jī)遇，在全球市場(chǎng)中穩(wěn)步推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的宏偉藍(lán)圖。
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