編者按：本文來自微信公眾號 “華商韜略”（ID：hstl8888），作者：林鯨，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
送汽車、爬車頂、賣掉邁巴赫、跨界拍短劇，話題感十足，坐擁千萬粉絲，隨時上熱搜……
熱衷于當網(wǎng)紅，以及教企業(yè)家做網(wǎng)紅的周鴻祎，的確是越來越紅了，但他的公司卻沒太享受到他的紅。
1月17日，360公告：公司預(yù)計2024年度歸屬于母公司所有者的凈利潤為-11.5億元至-7.7億元，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為-12.7億元至-8.5億元。
流量狂歡
2月23日，周鴻祎又火了一把：
在北京小鵬汽車門店，他兌現(xiàn)承諾，向首批20位幸運獲獎車主頒發(fā)了車鑰匙。
這始于他元宵節(jié)發(fā)起的直播送汽車活動。
期間，周鴻祎宣布送100臺國產(chǎn)新能源車，首批送出了20輛小鵬MONA M03，官方售價區(qū)間為11.98萬-15.58萬元。
元宵節(jié)當天，周鴻祎在360大廈開啟送車直播，吸引了超過10萬吃瓜群眾。
當他宣布這一計劃時，熟悉其套路的人便已知道，他是要借此搞營銷。事實果然如此，其目的是，推廣自家的APP“納米AI搜索”。
他把活動放到了“納米AI搜索”上，并且設(shè)置了拉人頭攢“納米值”可以拉高中獎率的玩法。
根據(jù)報道，這一活動最終成效顯著，帶來了累計超過1300萬的下載量。
這只是周鴻祎網(wǎng)紅成就的冰山一角。
最近幾年，新能源車是個大熱點，周鴻祎自己也曾投資造車并且非常引人關(guān)注，或許是自己造車效果不佳，想要來個“失之東籬，收之桑榆”，他拼命抓住新能源汽車的風(fēng)口搞事。
他高調(diào)以990萬元拍賣自己的邁巴赫，宣稱“傳統(tǒng)豪車已死”，單場直播觀看量超78萬人次，然后又在一年內(nèi)一口氣買了十幾輛國產(chǎn)新能源車。這些車，他顯然也沒有白買。
4月份，周鴻祎直接爬上小鵬汽車車頂，身穿標志性紅衣，擺出夸張姿勢，網(wǎng)友戲稱他是“用實力終結(jié)了美女車模時代”的“紅衣車?！?。
此后，他圍繞新能源車的說學(xué)逗唱一個接一個，不但吸引大量網(wǎng)友圍觀，甚至引發(fā)車企高管隔空互動，雖然他連駕照都沒有，卻常常顯得十分專業(yè)。
有條件要紅，沒有條件創(chuàng)造條件也要紅，周鴻祎總能制造話題上熱搜。
今年春節(jié)前，周鴻祎還出演了一部AI短劇《重燃人生之隱世黑客驚艷全球》。在劇中，他化身技術(shù)大牛，用自家產(chǎn)品“納米AI搜索”破解難題，穿插產(chǎn)品功能演示，甚至設(shè)計了“用AI搜索追回前女友”的狗血橋段。
該劇成本僅10萬元，拍攝周期僅一天，收獲了數(shù)千萬播放量，成功讓產(chǎn)品下載量沖上應(yīng)用商店前三。
而前述送車活動則直接拉動納米AI搜索的日活，股價在爭議中漲停。
為什么要努力成為網(wǎng)紅？周鴻祎的答案是為了公司，為了業(yè)務(wù)。比如，他曾坦言：“我沒錢做廣告，只能靠‘吼’！”
但他公司的業(yè)績，卻是越來越吼不起來了。
連虧3年的360
到2024年，360已連續(xù)三年陷入嚴重虧損，其股價最大跌幅達90%，市值蒸發(fā)超4000億元。
曾是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)明星企業(yè)的360，為何淪落至此？
首先是主業(yè)不振。
360至今嚴重依賴廣告，而其廣告收入?yún)s在產(chǎn)業(yè)巨變中斷崖式下滑。
作為PC時代的安全軟件巨頭，360曾經(jīng)擁有相當可觀的廣告收入，2019年，其凈利潤高達59.8億元，128.41億元營收中，廣告及服務(wù)收入就占到了超過97億。
到2023年，360的廣告收入依然占總營收的55.16%，但其規(guī)模已減少到45.21億，相較2019年縮水近一半。2024年上半年，其廣告收入更是進一步減少至20.36億元。
這期間，360也曾努力擺脫廣告收入依賴，加速向B端布局，建立新的增長點，并且提出了用戶端、中小企業(yè)端、政企端、安全領(lǐng)域“四路并發(fā)”戰(zhàn)略，但其實際進展緩慢。
到2023年，360的另一大核心業(yè)務(wù)安全及其他相關(guān)收入，也才17.65億元，當年甚至還同比降了1.48%。
主業(yè)不振的另一邊，360戰(zhàn)略投資的企業(yè)，也連連虧損。
2022年，參股公司Opera Limited股權(quán)處置損失及合聯(lián)營企業(yè)虧損，給360帶來了約20.5億元的投資虧損。
曾經(jīng)被寄予厚望的哪吒汽車更是“燒錢黑洞”。
2021年-2023年，哪吒汽車合計虧損超過183億元，360持有其10.7%股份，盡管2023年周鴻祎放棄了后續(xù)增資，但其虧損并未停止。
當然，360的虧損與其對未來的投入不小，但相關(guān)業(yè)務(wù)還未到收獲期也有相當?shù)年P(guān)系。比如2023年起，360全面押注AI，推出“360智腦”并布局大模型，當年研發(fā)費用高達31.04億元。
但總的來看，周鴻祎的網(wǎng)紅，與360的發(fā)展，是不成正比的。
眾所周知，雷軍也是網(wǎng)紅企業(yè)家，而最近小米股票瘋漲，市值突破1萬億元。小米公司的業(yè)績與未來，也伴隨汽車的成功，更加光明。
為什么同樣是網(wǎng)紅老板，兩家企業(yè)的命運差距如此之大？
其中很重要的一個原因恐怕是，雷軍的網(wǎng)紅效應(yīng)始終圍繞小米核心業(yè)務(wù)展開，他的個人IP與產(chǎn)品深度綁定，營銷始終圍繞用戶需求展開。
而且，小米的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，核心都是Toc，這也有利于雷軍直接將個人所帶來的流量轉(zhuǎn)化為公司的銷量。
雷軍的“網(wǎng)紅化”始終以產(chǎn)品為錨點，以放大產(chǎn)品價值，促成消費購買為目的。例如，SU7發(fā)布會直播中，他用卷尺測量后備箱尺寸、展示車內(nèi)手機支架卡槽等等各種細節(jié)，這種“產(chǎn)品即內(nèi)容”的策略，讓流量成為用戶體驗的延伸工具，非常有利于增強用戶信任和購買意愿。
而且，雷軍的“促銷”不但有細節(jié)價值的釋放，也更有從用戶內(nèi)心深處種草的頂層與長期設(shè)計。
比如，用戶購買汽車的決策成本很高，絕不會只是因為老板火而購買，也會看重整體實力尤其核心技術(shù)等等。而小米SU7從立項到量產(chǎn)的3年間，雷軍一直都在非常明確且持續(xù)地輸出其“工程師文化”“成本控制”等“高大上”硬核內(nèi)容，為產(chǎn)品積累認知勢能。
這種用時間持續(xù)積累信任與心智優(yōu)勢的策略，讓小米真正建立起自己的用戶忠誠度，即便遭遇輿論危機，也能以“72小時響應(yīng)改進方案”扭轉(zhuǎn)局面，讓流量真正沉淀為品牌資產(chǎn)。
而且，從手機到汽車，雷軍始終圍繞“讓更多人享受科技樂趣”的愿景塑造自我形象，并輸出相關(guān)內(nèi)容，可謂是網(wǎng)紅的專業(yè)主義和長期主義，這讓他最終形成了“流量-銷量-生態(tài)協(xié)同”的加法效應(yīng)和正循環(huán)。
而周鴻祎的網(wǎng)紅營銷更多是單點突破，缺乏與核心業(yè)務(wù)的強關(guān)聯(lián)，360的業(yè)務(wù)本身，尤其是直接為其貢獻業(yè)績的，也不在C端。
爬車頂、送車、拍短劇，周鴻祎的這些網(wǎng)紅行動，既紅得中心思想不明確，也紅得重點不突出，進而也沒有形成固定的心智目標。有時候看得吃瓜群眾都替他操心，這么大流量，但您的東西在哪兒？
2024年4月，周鴻祎車頂營銷紅遍全網(wǎng)，但哪吒汽車當月銷量反而同比下降22.9%。包括送車活動雖然使得“納米AI搜索”月訪問量超過3.07億，以及他主演的AI短劇播放量破億，但其APP月活也僅維持400萬量級。
所以，網(wǎng)紅效應(yīng)只是放大器，企業(yè)家網(wǎng)紅如果沒有實實在在的好產(chǎn)品和好業(yè)務(wù)支撐，并且長期一以貫之，其對企業(yè)的意義可能紅也白紅。
網(wǎng)紅并非商業(yè)模式
網(wǎng)紅效應(yīng)只能放大價值，卻不能創(chuàng)造價值，哪怕紅如雷軍，也只是錦上添花，沒有盈利支撐的流量狂歡終將裸泳。
當企業(yè)家將“做網(wǎng)紅”視為商業(yè)模式，但卻沒有產(chǎn)品與業(yè)務(wù)匹配支持，往往會陷入虛假繁榮到流量依賴的惡性循環(huán)。
周鴻祎早年以“好戰(zhàn)”著稱，通過顛覆性創(chuàng)新重塑行業(yè)格局。其360安全衛(wèi)士以免費策略打破傳統(tǒng)殺毒軟件市場，倒逼行業(yè)轉(zhuǎn)型，推動中國互聯(lián)網(wǎng)安全生態(tài)進步，并且快速積累數(shù)億用戶，市值曾經(jīng)最高達4498億元，成為中國互聯(lián)網(wǎng)安全領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。
無論其外界形象如何，這一時期的360，核心都還是以技術(shù)創(chuàng)新和用戶價值為核心，通過產(chǎn)品價值，去實現(xiàn)公司的成長。
進入移動互聯(lián)網(wǎng)更激烈競爭的時代后，360的業(yè)務(wù)優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)，試圖以流量營銷彌補業(yè)務(wù)短板，但效果，顯然是非常有限。
流量可以點燃火焰，但只有健康的商業(yè)模式才能維持其燃燒。
從雷軍等成功者看，企業(yè)家的網(wǎng)紅化若要創(chuàng)造價值，需要滿足三個條件：流量必須與核心產(chǎn)品的用戶價值強關(guān)聯(lián)；建立從流量到營收的直接轉(zhuǎn)化路徑；通過持續(xù)創(chuàng)新將短期流量轉(zhuǎn)化為長期競爭優(yōu)勢。
當企業(yè)的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)處于頹勢，企業(yè)家不去重做產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而是試圖靠網(wǎng)紅扭轉(zhuǎn)形勢，很有可能會遭到反噬。
只有讓產(chǎn)品始終牢牢立于主位，讓網(wǎng)紅身份成為商業(yè)模式的副產(chǎn)品，流量經(jīng)濟才能真正可持續(xù)。
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