編者按：本文來自微信公眾號(hào) 深氪新消費(fèi) （ID：xinshangye2016），作者：沐九九，編輯：黃曉軍，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
提到充電寶一哥，繞不開跨境大賣安克創(chuàng)新。
2024年半年報(bào)顯示，安克創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)營收96.48億元，其中充電儲(chǔ)能類產(chǎn)品營收占總收入的51.56%，也就是49億元左右。
但鮮為人知的是，在深圳有一家同樣專注便攜儲(chǔ)能的公司，靠著大號(hào)充電寶在全球擁有35%的市占率，一度超過華寶新能、安克創(chuàng)新等知名品牌。
它就是正浩EcoFlow。
由于長期專注海外市場(chǎng)，加上戶外能源賽道過于細(xì)分，正浩在國內(nèi)的知名度并不高。然而這并不妨礙它逆襲成為領(lǐng)跑者。
媒體報(bào)道稱，2020年正浩營收出現(xiàn)超10倍增長；2021年?duì)I收接近16億元；2022年?duì)I收近10億美元，再次同比暴漲。2023年上半年，正浩營收已經(jīng)突破30億元人民幣，市占率遠(yuǎn)超第二名至第五名市占率總和。
妥妥的隱形巨頭！
01
正浩的創(chuàng)立，據(jù)說是老板感受到使命的召喚。
王雷出生在陜西榆林，小時(shí)候飽受沙塵暴困擾的他，在聽多了植樹造林、生態(tài)環(huán)境后從小便給自己埋下了新能源的種子。
2010年王雷進(jìn)入香港大學(xué)機(jī)械工程系讀博，研究的正是新能源儲(chǔ)能電池技術(shù)。博士畢業(yè)后，他順利進(jìn)入大疆，成為大疆電池研發(fā)部的創(chuàng)立者，負(fù)責(zé)起全線產(chǎn)品的電池研發(fā)。
期間，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破了無人機(jī)續(xù)航時(shí)間瓶頸,將續(xù)航時(shí)長從20分鐘提升到半小時(shí)以上。
2017年，和很多前輩一樣，王雷決定退出單干。幾乎沒有太多猶豫，他就創(chuàng)立了正浩，并迅速推出全球首款消費(fèi)類儲(chǔ)能產(chǎn)品RIVER。
但創(chuàng)業(yè)不像搞技術(shù)，即便有大半員工來自大疆，RIVER發(fā)布后的銷量依舊不如預(yù)期，加上當(dāng)時(shí)定價(jià)沒有考慮到流通等環(huán)節(jié)的費(fèi)用，導(dǎo)致營收覆蓋不了經(jīng)營成本，賣一臺(tái)甚至還要虧一些錢。為此，正浩經(jīng)歷了長達(dá)三年的虧損。
與此同時(shí)，昔日老東家蒸蒸日上的發(fā)展態(tài)勢(shì)似乎更驗(yàn)證了這一選擇的魯莽性。
但在王雷心中，則另有一番評(píng)判邏輯。他在接受極客公園采訪時(shí)透露，“2007到2017年的10年間，鋰電池的成本下降了10倍，在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)我感受到了新能源的召喚?！?/strong>
而為了踐行“最好的 impact（影響）就是讓科技 ToC”這一理念，在C端移動(dòng)儲(chǔ)能需求還未完全顯現(xiàn)時(shí)，他直接一個(gè)猛子扎了進(jìn)去，堅(jiān)持做C端產(chǎn)品。
當(dāng)然，付出的代價(jià)也很大。比如前面提到的三年持續(xù)虧損，以及旁人看不到的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)陸續(xù)退出的壓力——2017年的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，留到2022年包含王雷在內(nèi)只有三個(gè)人，加上2019年的也就只有三四十個(gè)。
但王雷似乎天生有股不服輸?shù)膭艃?，又或者是?qiáng)大的信念感支撐著他堅(jiān)持下去，在不清楚C端新能源拐點(diǎn)究竟何時(shí)到來的前提下，他下定決心要和它賭一把。為此他甚至抵押了自己的房子。
而時(shí)間，剛好是十年！
好在，正浩的拐點(diǎn)比王雷想象得來得更早。2019年5月，主打超快充、大容量的DELTA 1300新品發(fā)布，這款比市面產(chǎn)品快了3-4倍，只需要1.6個(gè)小時(shí)就能為自身充滿電的產(chǎn)品給正浩及王雷帶來了重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
此后，正浩不僅成為了投資機(jī)構(gòu)熱捧的香餑餑，甚至在一年時(shí)間營收增長了十幾倍，成為媒體、業(yè)內(nèi)人士口中超10億元估值的獨(dú)角獸。
據(jù)高工產(chǎn)研儲(chǔ)能研究所統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2022年正浩創(chuàng)新完成了對(duì)華寶新能的反超，以營收計(jì)市場(chǎng)份額占比高達(dá)31%，而華寶新能市場(chǎng)份額下滑至13%。2023上半年，正浩創(chuàng)新市場(chǎng)份額進(jìn)一步提升至35%，華寶新能則下滑至8%。
圖源/Pixabay
02
為什么正浩能成功，很多人認(rèn)為是踩中了儲(chǔ)能的風(fēng)口。
《中國便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究報(bào)告(2021年)》顯示，2016年全球便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品出貨量為5.2萬臺(tái)，2021年全球出貨量達(dá)到483.8萬臺(tái)，五年時(shí)間暴漲了90倍。
但同樣不可忽視的事實(shí)是，隨著便攜式儲(chǔ)能市場(chǎng)爆發(fā)，越來越多的品牌以及白牌儲(chǔ)能產(chǎn)品開始充斥市場(chǎng)。
產(chǎn)品多了，就容易事多。36碳就報(bào)道過，部分儲(chǔ)能企業(yè)涉及虛假宣傳、售后服務(wù)欠缺等問題，甚至出現(xiàn)炒作低價(jià)惡性競爭等現(xiàn)象，使得市場(chǎng)競爭秩序嚴(yán)重受損。
所以，在這個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格內(nèi)卷加劇的賽道上，正浩想要脫穎而出還得靠實(shí)打?qū)嵉恼姹臼隆?/p>
而第一個(gè)核心點(diǎn)，就是技術(shù)。
和許多跨境電商企業(yè)不同的是，正浩極其看重技術(shù)。
王雷曾透露，正浩每年在研發(fā)上的投入都是千萬級(jí)以上，千人團(tuán)隊(duì)中，研發(fā)人員占到近一半，技術(shù)能力覆蓋從工業(yè)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)軟硬件到電池、逆變器、智能控制等價(jià)值鏈全鏈條。
以上文提到的DELTA為例，其通過雙向逆變技術(shù)研發(fā)的-Stream快充功能，將當(dāng)時(shí)的便攜儲(chǔ)能充電時(shí)間從普遍10小時(shí)以上提升至2小時(shí)以內(nèi)；而在去年12月，正浩又推出了德 DELTA 3系列新品，將充電時(shí)間進(jìn)一步縮短，只需40分鐘即可充至80%，56分鐘充滿電。
聽起來很牛是不是，但不得不提的一個(gè)冷知識(shí)是，雖然正浩的技術(shù)創(chuàng)新為它帶來了優(yōu)勢(shì)，然而因?yàn)閼敉怆娫吹暮诵募夹g(shù)主要是在電芯、電池管理系統(tǒng)BMS、逆變器等，因此其并不能形成較高的壁壘，建立的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也隨時(shí)可能被趕上攻擊。
這意味著，當(dāng)面向其他競爭對(duì)手時(shí)，如何更迅速更廣泛地鋪設(shè)產(chǎn)品變得愈發(fā)重要。
畢竟，買得到永遠(yuǎn)是決定成交的關(guān)鍵一環(huán)。
這正是第二個(gè)核心點(diǎn)，渠道。
起初，正浩主要是通過眾籌平臺(tái)推廣產(chǎn)品，后期為了擴(kuò)大市場(chǎng)影響力，正浩才開始線上線下全渠道布局。
線上，公司布局有天貓、京東、亞馬遜、日本樂天等渠道，同時(shí)設(shè)置了自己的獨(dú)立站；線下，通過與沃爾瑪、Costco、迪卡儂等大型連鎖商超零售合作，正浩建立了強(qiáng)渠道優(yōu)勢(shì)。
據(jù)了解，目前正浩銷售團(tuán)隊(duì)有上百人，包含國內(nèi)（售后、客服、直播等）、日本區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)、亞非拉國家等團(tuán)隊(duì)，其助力正浩將產(chǎn)品銷往了全球超100個(gè)國家和地區(qū)。
不過，值得一提的是，正浩對(duì)比同行特殊的優(yōu)勢(shì)在于，能夠“借用”老東家的銷售體系，加快產(chǎn)品布局速度。
有正浩員工向媒體表示，公司初期階段團(tuán)隊(duì)大半員工來自大疆，其中不乏手握大量大疆銷售渠道者，而正浩與大疆的目標(biāo)群體又存在相似之處，所以基本能直接共用同一個(gè)銷售體系。比如在有些商店就存在賣家同時(shí)銷售大疆和正浩產(chǎn)品的情況。
圖源/Pixabay
03
放在群英薈萃的深圳跨境電商市場(chǎng)，正浩或許稱不上最亮眼的一個(gè)。
一個(gè)數(shù)據(jù)是，深圳作為我國跨境電商出口企業(yè)主體最多的城市，貢獻(xiàn)了全國十分之一的外貿(mào)進(jìn)出口，這里光是跨境電商企業(yè)就有12家，數(shù)量位列全國第一。
然而，正浩值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)的地方就在于，創(chuàng)始人及企業(yè)背后強(qiáng)大的產(chǎn)品思維和用戶思維。
比如在產(chǎn)品定價(jià)上，在多數(shù)企業(yè)削尖腦袋想著削弱成本提高利潤時(shí)，正浩選擇了另一種策略——先做出高價(jià)值的產(chǎn)品，再去做成本的優(yōu)化。
這樣做的好處就是，能夠擺脫低成本低價(jià)格的內(nèi)卷，創(chuàng)造出高價(jià)值的產(chǎn)品，從而獲得更高的利潤。
但很顯然，高價(jià)值產(chǎn)品一定始于用戶，源于人的需求。
比如正浩之所以發(fā)力快充技術(shù)，其根本就在于王雷看到了用戶最本質(zhì)的需要——在意充電時(shí)長，而不是常規(guī)意義上的電源容量。
所以最后的核心其實(shí)還是人。
面對(duì)40+年齡層的用戶群體時(shí)，正浩會(huì)盡可能將產(chǎn)品做得更簡單，讓其容易操作……類似的案例不計(jì)其數(shù)，據(jù)說為了創(chuàng)新出用戶真正需要的產(chǎn)品，正浩研發(fā)部門的人甚至經(jīng)?！芭P底”到用戶交流群中，傾聽消費(fèi)者的聲音。
即使在營銷上，正浩也樂于讓用戶參與進(jìn)來。比如在正浩Facebook官方賬號(hào)，品牌專門為德DELTA、睿RIVER以及太陽能板等各個(gè)系列組建了各自的用戶小組及品牌俱樂部小組，讓用戶能在小組內(nèi)互相交流自己的使用體驗(yàn)，并自發(fā)進(jìn)行分享和轉(zhuǎn)發(fā)。
這其實(shí)就是當(dāng)下很多品牌青睞的UGC模式，即用戶生成內(nèi)容。
這種模式的優(yōu)勢(shì)在于既讓品牌傾聽到了用戶的聲音，也提高了用戶忠誠度，甚至能進(jìn)一步幫助品牌實(shí)現(xiàn)破圈，向更多的人群進(jìn)行滲透。比如目前國內(nèi)較火的跳海酒館就是這么做的。
不過，正如CCC成都社群大會(huì)聯(lián)合發(fā)起人褚云在一次分享中所說，所謂的去中心化不是沒有中心，而是讓更多人成為中心。
這才是最本質(zhì)的意義。
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參考資料：
[1]億恩·一鳴·《多大賣重金押注！又一品類爆火》
[2]36碳·李安琪·《貼著大疆打，這家公司把「大號(hào)充電寶」賣到全球第二》
[3]極客公園·周永亮·《對(duì)話正浩 EcoFlow 王雷：創(chuàng)新的信仰要靠一層層追問》
[4]增長工場(chǎng)·晚喬·《對(duì)話便攜儲(chǔ)能獨(dú)角獸：如何在小眾需求里挖「金礦」》
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