編者按：本文來自微信公眾號 產(chǎn)業(yè)家(ID：chanyejiawang)，作者：斗斗 ，編輯：皮爺，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

中國企業(yè)在國內(nèi)市場的成功模式難以直接照搬到海外市場，其需要構(gòu)建一套新的出海發(fā)展模式，這個模式不僅僅限于信息技術(shù)建設，更重要的是涵蓋合規(guī)性、供應鏈管理、銷售渠道以及文化融合等多個方面，以全方位地加強企業(yè)在海外市場的本土化品牌建設。

使得中國企業(yè)出海不再是簡單的“走出去”，而是基于這個全面、協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)，真正的“走進去”。

2024年，企業(yè)發(fā)展領域的熱門話題中，"出海"無疑是不可忽視的一個焦點。

7月12日，一份來自海關總署發(fā)布的上半年外貿(mào)數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年，我國出口總值已逾12萬億元，較去年同期增長6.9%。

一個事實是，隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，對不少企業(yè)而言，其強大的供應能力在滿足國內(nèi)市場需求的同時，也更呈現(xiàn)出充分的外溢。對企業(yè)而言，需要尋找新的增長點——出海恰成為了許多企業(yè)的必然選擇。

但出海之路并非一帆風順。

客觀來看，海外市場與國內(nèi)市場有著本質(zhì)的不同，這種來自文化、企業(yè)環(huán)境、市場、政策等各方各面的不同要求企業(yè)必須具備全新的發(fā)展策略。

以在東南亞市場暢銷的小米為例，其在進入印度市場初期，由于本地化不足而遭遇了挫折。產(chǎn)品功能和設計未能充分適應印度用戶的使用習慣和需求，導致市場反響不佳。海爾、海信等中國龍頭工業(yè)企業(yè)在全球化過程中，也曾面臨供應鏈和物流管理的挑戰(zhàn)。

這些案例都在顯露的一個信號是，無論企業(yè)在國內(nèi)的模式如何成熟，一旦跨出國門，就必須面對全新的挑戰(zhàn)。品牌建設、供應鏈管理、合規(guī)性、文化差異、渠道拓展等，每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)重新審視和調(diào)整。

面對這些新的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)需要找到新的出海策略和方法，以確保在全球市場中穩(wěn)健前行。

那么，在2024年，中國企業(yè)出海的正確姿勢是什么？

一、中企奔向全球化:新階段與新挑戰(zhàn)

1979年，中國政府正式出臺了鼓勵企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略，中國企業(yè)開始以低附加值產(chǎn)品為主的出口貿(mào)易作為出海的第一步。

隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實施，以及國內(nèi)電商平臺的崛起，企業(yè)全球化焦點重點放在了跨境電商全平臺鋪貨、供應鏈數(shù)字化、產(chǎn)品合規(guī)以及組織能力的提升上。

互聯(lián)網(wǎng)浪潮使得企業(yè)開始注重數(shù)字化能力的構(gòu)建，此需求催生了大量SaaS產(chǎn)品。這一時期，建站、數(shù)據(jù)安全管理、營銷、財稅管理等方面成為新的關注點，并帶動了一批SaaS廠商的崛起。

然而，隨著人口紅利消退，增長壓力下企業(yè)需要加大研發(fā)力度，進行本地化產(chǎn)能投入，打造出高性價比的產(chǎn)品，并強化產(chǎn)品和品牌的建設，從而真正融入本地市場。

如果說，中企出海第一階段是以低價取勝的探索期；第二階段階段是跨境電商浪潮下，渠道為王的加速期；第三階段是數(shù)字化浪潮下，線上線下融合，本地化深耕的突破期。那么，當下的出海新時代則是打造高性價比產(chǎn)品，在海外市場構(gòu)建企業(yè)根系的升級期。

然而這并不容易。一個有趣的現(xiàn)象是盡管“川貝枇杷膏”、“老干媽”一直都是亞馬遜上的爆款中國品牌。但這些大量具有中國特色的產(chǎn)品、以及民族品牌出口到國外，其主要的目標受眾仍是海外華人，并沒有真正的融入當?shù)叵M者當中。

這種現(xiàn)象引發(fā)了新的思考：中國企業(yè)在出海過程中，如何才能真正實現(xiàn)本土化，贏得更廣泛的市場認可？

根據(jù)Beyondclick發(fā)布的《2023年中國企業(yè)出海信心報告》顯示，不同類型的出海企業(yè)面臨的出海挑戰(zhàn)，并不相同。企業(yè)需要的不單純是工具層面的問題，更有合規(guī)、供應鏈、品牌、渠道、文化等問題。

圖片來源：36氪研究院《2023-2024年中國企業(yè)出海發(fā)展研究報告》

這個更為復雜的需求背后對應著的是一個全新的、綜合性的挑戰(zhàn)。

比如即使產(chǎn)品有很強的技術(shù)能力和定價能力，但如果無法搭建銷售渠道，產(chǎn)品無法有效接觸到目標客戶群體，銷量很難提升。

而銷售渠道背后的難題對應的又往往是數(shù)字技術(shù)和在線平臺，這需要基于本地強大的IT基礎設施來支持數(shù)據(jù)處理和分析，促進銷售和營銷活動的有效實施。反之，薄弱的IT系統(tǒng)可能導致銷售渠道效率低下，影響整體業(yè)績。

可以發(fā)現(xiàn)，這些難點很難通過單一服務商或者單一解決方案加持的方式解決，往往是一環(huán)扣一環(huán)。這意味著企業(yè)若想構(gòu)建全面的海外競爭力，則需要建立一個能夠協(xié)調(diào)各方面資源和支持的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以應對全球化過程中的復雜挑戰(zhàn)。

一個必須要承認的事實是，中國企業(yè)在國內(nèi)市場的成功模式難以直接照搬到海外市場。中國企業(yè)需要構(gòu)建一套基于企業(yè)自身的業(yè)務特點，并與海外市場環(huán)境相適應的發(fā)展模式。

拆解來看，這個模式不僅僅限于信息技術(shù)建設，更重要的是涵蓋合規(guī)性、供應鏈管理、銷售渠道以及文化融合等多個方面，以全方位地加強企業(yè)在海外市場的本土化品牌建設。

二、一個生態(tài)圈的“新答案”

2023年，中國汽車行業(yè)的出海故事達到了一個新的高潮，不僅生產(chǎn)和銷售量雙雙突破3000萬輛，更以超過500萬輛的出口量，讓中國一躍成為全球最大的汽車出口國。

數(shù)據(jù)來源：公開數(shù)據(jù)整理

然而，這背后的故事遠不止幾個數(shù)字那么簡單。中國車企正通過一系列策略來構(gòu)建一個全面的、多維度的生態(tài)系統(tǒng)，以應對在全球化的新階段，

首先，車企通過與專業(yè)咨詢公司合作，確保在目標市場的業(yè)務活動符合所有法律法規(guī)，包括稅務、環(huán)保和勞動法等，這是應對合規(guī)性挑戰(zhàn)的關鍵一步。

其次，與本地供應商建立合作關系，利用其強大的本地化服務網(wǎng)絡，幫助車企快速適應當?shù)厥袌?，同時在文化融合和市場洞察方面獲得深度支持。這一策略不僅有助于車企理解并尊重目標市場的文化差異，也是對文化適應性挑戰(zhàn)的直接回應。

此外，車企通過與技術(shù)提供商的合作至關重要，利用其全球部署能力，確保網(wǎng)絡的快速與穩(wěn)定，為中國車企的智能駕駛體驗提供支撐，這直接解決了海外市場對于技術(shù)基礎設施的需求。

同時，與當?shù)亟?jīng)銷商合作，建立直營店或通過電子商務平臺銷售，構(gòu)建有效的銷售和分銷渠道，以應對海外市場的銷售網(wǎng)絡建設挑戰(zhàn)。

這些策略，中國車企不僅能夠應對海外市場的挑戰(zhàn)，還能夠與全球化的合作伙伴形成生態(tài)協(xié)同網(wǎng)絡，共同賦能品牌建設，實現(xiàn)在海外市場的持續(xù)發(fā)展和成功。

沙特的車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈通過合規(guī)、渠道、供應鏈和文化融合的協(xié)同作用，構(gòu)建了一個互相支持的網(wǎng)絡，增強了競爭力和市場適應性，同時提升了企業(yè)的品牌知名度、形象和忠誠度。

可見，在全球化升級的當下，這種融合技術(shù)、市場和文化的綜合生態(tài)為中國車企提供了全面的全球化解決方案，助力其在海外市場真正的走進去，并與合作伙伴共同打造品牌影響力。

值得注意的是，由于云廠商具備全球優(yōu)秀的部署能力和豐富的本地供應商資源，以及龐大的客戶和業(yè)務渠道，在車企構(gòu)建出海系統(tǒng)中扮演了"主力"角色，為中國車企的全球化之路增添了更多的可能。

過去20多年里，華為就曾在沙特就培訓了超18000名IT工程師，擁有超500家本地供應商。通過市場協(xié)同、品牌效應等多維度支持，讓華為云在沙特市場快速“扎根”。

去年9月，華為云宣布利雅得3AZ節(jié)點正式開服，并面向沙特市場提供本地化云服務。當時，奇瑞汽車作為第一家在沙特投資的中國車企，還宣布了基于華為云服務，推出的新車型全面上線車聯(lián)網(wǎng)服務的動作。

總之，在全球化升級的新階段，中國企業(yè)出海不再是簡單的“走出去”，而是需要在全球化的大背景下，構(gòu)建一個全面、協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)，真正的“走進去”。這不僅是一種戰(zhàn)略上的升級，更是一種能力上的飛躍。

中企出海，需要一個生態(tài)圈。

三、全球化新時代：生態(tài)筑底，中企攜手“扎根”

那么，怎樣的一種生態(tài)模式才是中企在海外“扎根”的最佳模型？

中國企業(yè)出海的過程中，面對的不僅僅是尋找新的市場和銷售機會，更重要的是要在海外建立起長期穩(wěn)定的存在——即所謂的“扎根”。

這一過程需要企業(yè)構(gòu)建一個全面覆蓋合規(guī)、市場、供應鏈、文化等多方面的生態(tài)系統(tǒng)。在這個全球化新時代，這樣的生態(tài)圈正逐漸形成，并為中國企業(yè)的海外擴張?zhí)峁┝藞詫嵉幕A。

其中，有眾多企業(yè)正借助云廠商的力量，實現(xiàn)全球市場的拓展與深耕。

電商行業(yè)通過云服務實現(xiàn)個性化推薦、庫存管理和物流優(yōu)化，以提升客戶體驗和運營效率。音視頻行業(yè)則利用云計算的強大處理能力，為全球用戶提供高清流暢的媒體內(nèi)容。而在政企業(yè)務中，云服務的安全性和可靠性，則為政府和大型企業(yè)提供了關鍵的數(shù)據(jù)管理和分析工具等。

可以說，云廠商在生態(tài)構(gòu)建方面具備天生的優(yōu)勢。以華為云為例，其全球范圍內(nèi)的合作伙伴數(shù)量就已超過4.5萬家，其中海外合作伙伴占比達到了6700家以上。

這些合作伙伴來自電商、游戲、音視頻以及政企業(yè)務等多個行業(yè)，他們通過與云廠商的合作，構(gòu)建了一個多元化的網(wǎng)絡，這不僅加速了企業(yè)對新市場的適應，也加深了對當?shù)厥袌龅睦斫夂屯度搿?

在全球化的布局上，基礎設施建設也尤為關鍵。云廠商通過在全球多個區(qū)域部署本地節(jié)點，確保了服務的全球可達性和穩(wěn)定性。例如華為云在全球33個區(qū)域、93個可用區(qū)的布局，可為170個國家和地區(qū)的客戶提供了穩(wěn)定而高質(zhì)量的云服務。

以云廠商為“主力”打造的這種出海生態(tài)圈，不僅為單一企業(yè)提供了強有力的支持，更是整個行業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的催化劑。比如在辦公軟件領域，金山辦公和WPS等企業(yè)便是通過與華為云等云服務提供商以及其他伙伴的緊密合作，在國際市場上取得了令人矚目的成績，實現(xiàn)了品牌的全球構(gòu)建和業(yè)務的持續(xù)創(chuàng)新。

而在最近，華為云更是推出了Boosting 2.0解決方案，其在服務場景、服務能力以及服務區(qū)域，實現(xiàn)了不同程度的強化，為出海企業(yè)提供了更全方位的支持，幫助企業(yè)提升運營效率的同時，也為企業(yè)在全球市場中獲得更多商業(yè)機會。

可以說，從本地化到技術(shù)創(chuàng)新方面再到生態(tài)聚合，華為云以及其他中企，正在成為這個生態(tài)圈的重要組成部分。

而在能力之外，更重要的一點是，相較于國外的云廠商企業(yè)，國內(nèi)云服務商更加了解本地企業(yè)的需求、商業(yè)模式、文化環(huán)境以及組織文化?；谶@種深刻理解，國內(nèi)云服務商能夠提供更加符合中國企業(yè)特定需求的服務和產(chǎn)品，從而更好地助力企業(yè)的發(fā)展。

數(shù)十年來，中國企業(yè)出海更多的是單純的走出去，在海外真正扎根的卻鮮有。而如今，隨著華為云以及越來越多企業(yè)聚合到一起，在強大生態(tài)的加持下，中國企業(yè)出海全球化的新抓手和新底座正在浮現(xiàn)。

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