編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 中國(guó)企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn），作者：李欣，編輯：米娜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

若僅從外觀上來(lái)看，夸父炸串更像是一家初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

走進(jìn)其位于酒仙橋的辦公室，迎面即可看到一塊名為“夸父炸串全國(guó)數(shù)據(jù)駕駛艙”的大屏幕，上面滾動(dòng)顯示著公司的在營(yíng)門店、Top10門店等數(shù)據(jù)。而辦公室的墻上也貼著互聯(lián)網(wǎng)公司愛(ài)用的“一切業(yè)務(wù)數(shù)字化”等橫幅，甚至公司內(nèi)部也采用了花名制度。

這種互聯(lián)網(wǎng)基因，或與創(chuàng)始人袁澤陸息息相關(guān)。出生于1989年的袁澤陸，畢業(yè)于西安交通大學(xué)，在校期間，他曾與校友聯(lián)合創(chuàng)辦過(guò)飛飯外賣訂餐網(wǎng)。畢業(yè)后，他回到自己的老家北京，進(jìn)入百度成為一名產(chǎn)品經(jīng)理。

而后，他跨界進(jìn)入餐飲業(yè)，成為餐飲品牌“西少爺肉夾饃”的聯(lián)合創(chuàng)始人之一。2018年從西少爺離開(kāi)后，袁澤陸創(chuàng)辦了炸串品牌夸父炸串，再次征戰(zhàn)餐飲界。

如今，夸父炸串儼然成為小吃賽道中的“卷王”，門店快速擴(kuò)張。窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，目前門店數(shù)已超2000家。

不久前，《中國(guó)企業(yè)家》在北京酒仙橋夸父炸串總部見(jiàn)到了袁澤陸，當(dāng)時(shí)他剛結(jié)束了一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議。他坦言，進(jìn)入2024年后，除了日常關(guān)注的數(shù)字化建設(shè)外，現(xiàn)在還要分更多精力在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，且在拓店的同時(shí)，單店質(zhì)量也是關(guān)注的重點(diǎn)，這些工作占據(jù)了他大部分的時(shí)間。

隨著國(guó)內(nèi)餐飲進(jìn)入“小時(shí)代”，“小吃小喝”項(xiàng)目逐步成為資本和市場(chǎng)的新寵?！?024年中國(guó)餐飲加盟行業(yè)白皮書(shū)》顯示，在本輪餐飲連鎖化的過(guò)程中，小吃快餐品類穩(wěn)居門店數(shù)第一，占比在2023年為連鎖店總數(shù)的48%。

炸串賽道同樣在加速發(fā)展，企查查數(shù)據(jù)顯示，2021年新增炸串企業(yè)1.07萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)22.2%；截至2023年2月，我國(guó)現(xiàn)存炸串相關(guān)企業(yè)高達(dá)3.37萬(wàn)家，已連續(xù)5年保持增長(zhǎng)。

同樣是從2021年開(kāi)始，多家炸串品牌先后獲得融資。其中，夸父炸串在2021年連續(xù)完成3輪融資，喜姐炸串半年融資金額累計(jì)達(dá)3.7億元，愚公炸串、龍門炸串則分別獲得3000萬(wàn)元融資。而夸父炸串在今年2月還完成了B輪近5億元融資，成為今年首個(gè)獲得融資的小吃連鎖品牌。

熱錢涌入，讓過(guò)去更多存在街邊，以夫妻老婆店等個(gè)體戶居多的炸串市場(chǎng)，迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)、加盟、拓店甚至IPO的新故事。

但在資本的助力下，一場(chǎng)全新的淘汰賽也打響了。隨著拓店速度的加快，在維護(hù)食品安全的基礎(chǔ)上，如何保持供應(yīng)鏈穩(wěn)定的同時(shí)提升效率；如何在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)中，跟上消費(fèi)者偏好，保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力；市場(chǎng)門店加密后，選址的合理布局等，都是包括夸父炸串在內(nèi)的所有入局者要思考的問(wèn)題。畢竟在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，某一環(huán)節(jié)的短板，都有可能成為將來(lái)落后的原因。

創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的競(jìng)速賽，但袁澤陸說(shuō)自己最不缺的就是耐心和耐力，“我創(chuàng)業(yè)了14年，唯一不變的就是深耕一件事的韌性?！?/p>

連續(xù)創(chuàng)業(yè)：前兩次為何未成功

袁澤陸第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，是被互聯(lián)網(wǎng)巨頭給“打沒(méi)”的。

2010年前后，正在讀大學(xué)的袁澤陸和校友聯(lián)合創(chuàng)辦了飛飯外賣訂餐網(wǎng)，當(dāng)時(shí)成功覆蓋了西安80多所高校。為了這個(gè)項(xiàng)目，袁澤陸中途選擇休學(xué)一年，全力創(chuàng)業(yè)。

可正當(dāng)一個(gè)野心勃勃的年輕人準(zhǔn)備大展拳腳之時(shí)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃卻被迫戛然而止。美團(tuán)與餓了么陸續(xù)進(jìn)軍西安，在巨頭掀起的燒錢大戰(zhàn)中，袁澤陸的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目就此夭折。

首次創(chuàng)業(yè)失敗的節(jié)點(diǎn)正值畢業(yè)季，袁澤陸認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目的失敗一方面是因?yàn)槲靼彩袌?chǎng)的影響力與北京、上海相比，相對(duì)有限；另一方面則是，自己在人脈、規(guī)模、融資等方面的積累不夠。或也正是這次失敗，讓袁澤陸第一次意識(shí)到了，規(guī)模對(duì)于生意的重要性。

他決定回到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略高地——自己的老家北京。之后，袁澤陸入職百度，成為一名互聯(lián)網(wǎng)人。因?yàn)橐黄鹪诎俣裙ぷ鳎瑵申懞屠吓笥衙媳?、羅高景也重新熟絡(luò)起來(lái)。

期間，二者曾向袁澤陸提過(guò)不止一次，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有想象中那么順利，彼時(shí)袁澤陸創(chuàng)業(yè)的心也一直在躁動(dòng)。于是三個(gè)想創(chuàng)業(yè)的人走到了一起。

他向孟、羅二位建議，既然咱寫代碼寫不過(guò)其他精英，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)又這么難，不如去做餐飲?！拔艺J(rèn)為當(dāng)時(shí)的餐飲行業(yè)相對(duì)落后，創(chuàng)業(yè)門檻比較低，完全是一個(gè)值得投入的方向，”袁澤陸回憶道，“如果我們不如別人聰明的話，換一個(gè)賽道反而可能會(huì)更有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

彼時(shí)，更令袁澤陸等人興奮的是，熱賣煎餅果子的黃太吉已通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)+餐飲變革的故事，成為炙手可熱的網(wǎng)紅餐館，互聯(lián)網(wǎng)改造餐飲業(yè)看起來(lái)是大勢(shì)所趨。

本著學(xué)習(xí)的想法，他們一行人迅速趕到黃太吉的第一家店參觀，回來(lái)后，袁澤陸認(rèn)為那家店才是真正高學(xué)歷互聯(lián)網(wǎng)人開(kāi)的餐飲店，也是在那時(shí)，他心里有了第一家店的雛形。

之后的故事就眾所周知了。2014年，這群從百度、騰訊出來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)人在五道口開(kāi)始賣肉夾饃，正式開(kāi)業(yè)前，他們策劃了一篇《我為什么要辭職去賣肉夾饃》營(yíng)銷稿件，這篇爆文助力“西少爺肉夾饃”一夜躥紅。

創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目步入正軌后，三個(gè)人到今日資本創(chuàng)始人徐新的辦公室拜訪，徐新是最早投資西少爺肉夾饃項(xiàng)目的投資人之一。那天，她送了這三位年輕人每人一本《大創(chuàng)業(yè)家》，這本書(shū)講述了麥當(dāng)勞如何從一家小吃店成長(zhǎng)為在全球擁有超3萬(wàn)家門店的連鎖巨頭。

袁澤陸回去讀了這本書(shū)，他在三個(gè)人的小群里分享讀后感說(shuō)：“歷史總是驚人地相似”，當(dāng)年雷·克洛克是將制作漢堡的過(guò)程系統(tǒng)化、流水化，而我們則將原本在傳統(tǒng)地?cái)偫镔u的肉夾饃，拆成3～4個(gè)工序，從而系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

但后來(lái)的事，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了很多人的預(yù)期。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部先是發(fā)生了一次嚴(yán)重到可以稱得上是公共事件的內(nèi)訌，之后，袁澤陸也與其他二位產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)理念的分歧，直營(yíng)還是加盟成為爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。

但當(dāng)時(shí)，西少爺?shù)囊?guī)模太小了，容不下兩種聲音。經(jīng)過(guò)了一年的反復(fù)說(shuō)服和拉扯后，袁澤陸在2017年年底選擇退出西少爺團(tuán)隊(duì)。

他離開(kāi)得非常徹底。“很多正常人可能會(huì)選擇退一半留一半，想著萬(wàn)一品牌牛了，自己還能獲得投資回報(bào)。但我當(dāng)時(shí)就決定全退，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目我無(wú)法為它直接創(chuàng)造任何價(jià)值了，我就不參與了，未來(lái)的好與不好，都與我無(wú)關(guān)?！痹瑵申懻f(shuō)。

第三次創(chuàng)業(yè)：都準(zhǔn)備了什么

離開(kāi)后，袁澤陸沒(méi)有著急開(kāi)啟下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，他去了美國(guó)學(xué)習(xí)。在這個(gè)特許經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式的誕生之地，他開(kāi)車自駕了近一萬(wàn)公里。這期間，他逐漸意識(shí)到，打造一個(gè)大規(guī)模的連鎖品牌，才是自己真正想做的事情。

在美國(guó)自駕考察期間，袁澤陸主要做了兩件事：一是觀察連鎖品牌的單店模型，二是算賬，研究門店的成本結(jié)構(gòu)。

他對(duì)比美國(guó)的夫妻老婆店和加盟店的不同，還發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在美國(guó)竟活得像中國(guó)的華萊士一般，標(biāo)準(zhǔn)化程度做到最極致的則是面包、餅卷食材這種品類，人少店小，主張顧客帶走的店型也是一個(gè)大趨勢(shì)。

“這個(gè)趨勢(shì)促使我最終形成了餐飲要朝著‘小門店、大連鎖、全供應(yīng)’的方向去發(fā)展的認(rèn)知?！痹瑵申懜嬖V《中國(guó)企業(yè)家》。

2018年4月，袁澤陸回到北京，馬不停蹄地開(kāi)始尋找下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

擺在他面前最棘手的問(wèn)題是，跟誰(shuí)合作。袁澤陸聯(lián)系了自己的一個(gè)大學(xué)同學(xué)，也就是夸父團(tuán)隊(duì)中后來(lái)的大空翼（花名）。二人在五道口的雕刻時(shí)光咖啡店坐了一下午，他反復(fù)陳述了兩件事：一是新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目方向是什么；二則是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一定要以自己為主。

袁澤陸還記得那個(gè)下午，他坐在大空翼對(duì)面，開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)，如果未來(lái)公司遇到分歧、問(wèn)題，我們要靠機(jī)制去解決，如果未來(lái)有一天你想離開(kāi)這個(gè)行業(yè)了，又或者因?yàn)樽龅貌婚_(kāi)心堅(jiān)持不下去而離開(kāi)了這個(gè)項(xiàng)目，請(qǐng)你一定要支持我，我肯定不會(huì)坑你的?！拔覀円欢ㄒ鲂值?，不能影響我們的兄弟感情?！?/p>

在人的問(wèn)題之后，就是做什么的問(wèn)題。

在確定品類的過(guò)程當(dāng)中，袁澤陸先確定了幾個(gè)條件，即這一品類能做大規(guī)模，門店要小，在口味和吃法上要有普適性，供應(yīng)鏈也要足夠成熟。依據(jù)這幾個(gè)條件，他從上百種品類中一一排除。

比如，主食類就是第一個(gè)被他排除的選項(xiàng)，因?yàn)橹魇畴m具有普適性，但分類太多，要面對(duì)的同類競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于嚴(yán)重。

看的品類多了，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部逐步聚焦于油炸蛋白質(zhì)的方向，袁澤陸解釋稱，油炸蛋白質(zhì)是最符合最大公約數(shù)的品類，這也是為何炸雞、雞排、漢堡品牌的門店最多，全世界都愛(ài)吃。

當(dāng)收窄到油炸蛋白質(zhì)后，供團(tuán)隊(duì)可選擇的品類就只剩下20多種了。他們繼續(xù)在其中對(duì)比尋找，哪些品類的存量最大，哪些還沒(méi)有比較強(qiáng)的品牌滲透。袁澤陸的思路是，如果有容易而正確的事，就別干難而正確的事。于是，他們又很快排除了巨頭林立的炸雞、雞排、漢堡等品類。

在看炸雞項(xiàng)目時(shí)，袁澤陸偶然發(fā)現(xiàn)了炸串。一組令他們興奮的數(shù)據(jù)是，當(dāng)時(shí)全國(guó)約有十幾萬(wàn)家炸串店，但稱得上是頭部品牌的數(shù)量非常少，完全是一個(gè)有品類無(wú)品牌的狀態(tài)。其次，袁澤陸認(rèn)為炸串市場(chǎng)不用培育，也符合了年輕人在選擇食物時(shí)更傾向少量多樣，便于分享的消費(fèi)趨勢(shì)。

之后，經(jīng)過(guò)了一系列考察，對(duì)比各地不同的炸串流派后，最終確定了四川樂(lè)山炸串。它小串、鹵油香型的特征，恰好契合團(tuán)隊(duì)的要求。

再創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程，有條不紊。2018年10月，袁澤陸在商標(biāo)網(wǎng)注意到了夸父二字，他當(dāng)機(jī)立斷花了將近50萬(wàn)元，拿下了這個(gè)商標(biāo)。

在袁澤陸看來(lái)，夸父二字符合自己對(duì)一個(gè)好商標(biāo)的定義：第一，好記，這是最重要的；第二，符合品牌的定位，早期他們主打的是國(guó)潮炸串，夸父二字很國(guó)潮。

從零開(kāi)始：需要一場(chǎng)勝利

在外界看來(lái)，袁澤陸的重啟之路幾乎可以用一路順?biāo)靵?lái)形容，但只有他自己知道，創(chuàng)業(yè)注定是一場(chǎng)艱苦的修行。

他首先要直面內(nèi)心的“包袱”。二次創(chuàng)業(yè)伊始，他就感覺(jué)到，這次選品遠(yuǎn)沒(méi)有第一次那么輕松自如，“心里的包袱倒逼自己必須先勝而后戰(zhàn)，留給我的時(shí)間不多了，這次我做出的選擇必須經(jīng)過(guò)深思熟慮?！痹瑵申懻f(shuō)。

這次，他對(duì)成功的期待格外殷切，但外界對(duì)這個(gè)年輕人的審視，也格外嚴(yán)苛。

前西少爺聯(lián)合創(chuàng)始人的頭銜引來(lái)了太多的目光，使得原本想悄悄開(kāi)啟新事業(yè)的袁澤陸，很快就站在了聚光燈下。首店落成前，袁澤陸要做炸串兒的消息就在業(yè)內(nèi)引發(fā)了不小的水花，聲音褒貶不一。

反對(duì)的聲音認(rèn)為，炸串長(zhǎng)期以夫妻老婆店的業(yè)態(tài)存在，做成一個(gè)連鎖品牌的可能性較低。且行業(yè)客單價(jià)天花板低，對(duì)于獲客和成本控制能力要求太高。

這些質(zhì)疑不無(wú)道理。事實(shí)上，2019年，袁澤陸進(jìn)入炸串市場(chǎng)前，炸串多以街邊小攤、小店為主。投入成本低、進(jìn)入的門檻也低，幾乎沒(méi)有品牌能將這一品類進(jìn)行大規(guī)模連鎖化。

對(duì)于當(dāng)時(shí)外界的聲音，袁澤陸沒(méi)有去解釋太多，不做出成績(jī)，一切辯解都顯得蒼白無(wú)力。

首店開(kāi)業(yè)前，壓力值達(dá)到了頂峰。當(dāng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)加上店長(zhǎng)只有5個(gè)人，所有細(xì)節(jié)都要靠袁澤陸負(fù)責(zé)，睡覺(jué)也變成了一件奢侈的事情。

2018年12月，位于北京新中關(guān)的夸父炸串首店開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)首日營(yíng)業(yè)額飆升到12000元，比預(yù)期高出了一倍。那天結(jié)束后，袁澤陸在沒(méi)人的地方哭了一會(huì)兒。他從創(chuàng)業(yè)初期就懸著的一顆心，終于可以稍稍放下了，“那一天我是百感交集”。

之后不久，夸父炸串的第一個(gè)加盟商也找上門，袁澤陸從北京來(lái)到鄭州親自打造了第一個(gè)加盟店。有第一個(gè)，就會(huì)有第二個(gè)，夸父炸串項(xiàng)目，終于如期駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

閉眼開(kāi)車的關(guān)鍵：數(shù)字化

談及再創(chuàng)業(yè)這幾年，耗費(fèi)精力最多的地方，袁澤陸坦言是一次又一次的組織架構(gòu)調(diào)整。

從創(chuàng)立至今，夸父炸串內(nèi)部經(jīng)歷了至少幾十次的組織架構(gòu)調(diào)整。幾乎每次調(diào)整都是基于業(yè)務(wù)流程的再造，有小細(xì)節(jié)的微調(diào)，也有傷筋動(dòng)骨的改革。

讓袁澤陸印象最深刻的是2021年5月開(kāi)始的數(shù)字化改革。這之前，從工作方式上來(lái)看，夸父炸串更像是一家傳統(tǒng)且典型的餐飲企業(yè)，前兩年陸續(xù)加入的員工，多來(lái)自傳統(tǒng)餐飲、連鎖行業(yè)。2021年5月，COO大黃蜂（花名）加入團(tuán)隊(duì)，夸父炸串至此開(kāi)始了一系列數(shù)字化改革。

這也是在系列人事紛爭(zhēng)、觀念碰撞中動(dòng)蕩前進(jìn)的改革。

先是一些曾經(jīng)的左膀右臂，陸續(xù)選擇離開(kāi)，后來(lái)留下的人也開(kāi)始站隊(duì)，甚至內(nèi)訌，公司內(nèi)部暗流涌動(dòng)。“數(shù)字化需要時(shí)間來(lái)落地，但等待落地的時(shí)間里，大家看不到具體的數(shù)字化改革成果，甚至感知不到到底在改什么，一切都只能用嘴說(shuō)，很虛。讓團(tuán)隊(duì)相信未來(lái)會(huì)有結(jié)果的這個(gè)過(guò)程中，失去了很多伙伴，這也是我最痛苦的地方?！痹瑵申懜嬖V《中國(guó)企業(yè)家》。

在各種碰撞中，袁澤陸反復(fù)跟自己對(duì)話。他告訴自己，無(wú)論發(fā)生什么，無(wú)論多么核心的員工選擇離職，自己都要咬牙堅(jiān)持。只要這個(gè)公司還在，自己還在，誰(shuí)走都行。

也許正是當(dāng)初的堅(jiān)持，他今天才能有底氣地說(shuō)，現(xiàn)在夸父炸串幾乎所有的問(wèn)題和解決方案，都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，數(shù)字化是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)鍵。

比如，夸父炸串針對(duì)加盟商上線了NPS系統(tǒng)：一方面，系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控加盟商業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，此外，加盟商還能通過(guò)系統(tǒng)反饋問(wèn)題，問(wèn)題會(huì)以卡片的形式推送到一個(gè)大群，包括袁澤陸在內(nèi)的高管都在大群中。從定位問(wèn)題到指派解決問(wèn)題，再反饋給加盟商，形成了一個(gè)解決閉環(huán)。

現(xiàn)在，NPS系統(tǒng)每天都會(huì)收到100多條反饋意見(jiàn)，大多數(shù)問(wèn)題在一天內(nèi)都能得到解決。袁澤陸說(shuō)，這套系統(tǒng)就像激光雷達(dá)，能夠接收反饋信號(hào)，進(jìn)一步推動(dòng)改革迭代?，F(xiàn)在內(nèi)部的很多產(chǎn)品、流程、業(yè)務(wù)的優(yōu)化、模型的迭代、問(wèn)題的解決等，都依賴于這一系統(tǒng)輔助完成的加盟商主動(dòng)反饋機(jī)制?！斑@套反饋系統(tǒng)是我未來(lái)能閉眼開(kāi)車的關(guān)鍵?！彼f(shuō)。

在這過(guò)程中，數(shù)字化改革也同樣深入了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。據(jù)袁澤陸介紹，目前夸父炸串的供應(yīng)鏈主要分為生產(chǎn)加工和倉(cāng)配履約兩部分。

“目前夸父每個(gè)月會(huì)有3~5款產(chǎn)品上新，這就要求供應(yīng)鏈做到柔性?！痹瑵申懕硎?，從研發(fā)階段，內(nèi)部就會(huì)到工廠試生產(chǎn)，做小規(guī)模測(cè)試，去驗(yàn)證工業(yè)化生產(chǎn)的可行性，讓問(wèn)題提前暴露出來(lái)；產(chǎn)品上市后，從單店到多店由營(yíng)銷帶來(lái)的產(chǎn)能需求等，也都需要數(shù)字化系統(tǒng)提前給到工廠預(yù)判信息。在這里，數(shù)字化的應(yīng)用，是通過(guò)商品串聯(lián)起來(lái)的分工系統(tǒng)。

2021年，夸父的辦公室搬到北京酒仙橋時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛剛開(kāi)始。在袁澤陸的提議下，夸父炸串在總部門口安裝一塊數(shù)字化的屏幕，上面記錄著門店產(chǎn)品銷售等數(shù)據(jù)。談及此舉，袁澤陸說(shuō)，為的是讓不在一線的人增強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)感，增強(qiáng)數(shù)據(jù)意識(shí)。

創(chuàng)業(yè)至今，袁澤陸只給自己打75分，他坦言，無(wú)論是從加盟商服務(wù)還是門店模型等多個(gè)維度來(lái)看，自己都不算完美。但他認(rèn)為，自己身處在一個(gè)最好的時(shí)代——《2024中國(guó)餐飲加盟行業(yè)白皮書(shū)》顯示，在本輪餐飲連鎖化的過(guò)程中，小吃快餐品類穩(wěn)居門店數(shù)第一。這也意味著，在未來(lái)艱苦戰(zhàn)役的背后，有一個(gè)更大的市場(chǎng)在等著他。

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