編者按：本文來自微信公眾號 中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr），作者：周琪，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正輪番掀起一場對自身“大企業(yè)病”的反思，前有蔡崇信、吳泳銘在股東信中坦言，"在過去的25年里，阿里巴巴經(jīng)歷了不斷成長，也出現(xiàn)了一些'大公司病’的癥狀”，后有劉強(qiáng)東毫不掩飾地向“大企業(yè)病”與“躺平”員工開刀。當(dāng)風(fēng)口過去，增長陷入緩慢甚至停滯，外表光鮮的知名企業(yè)內(nèi)部管理的失控危機(jī)無處遁形:機(jī)構(gòu)龐大、決策復(fù)雜、行動(dòng)遲緩、創(chuàng)新乏力……

今天，大公司正逐漸褪去“光環(huán)”，新一代員工也在認(rèn)清現(xiàn)實(shí)后主動(dòng)對大公司“祛魅”。但對“大”的追求，仍舊是許多被資本綁架的創(chuàng)業(yè)者甩不開的夢魘。一家起步和發(fā)心是小而美、提供好喝、有品質(zhì)且不算太貴的咖啡連鎖在規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)績增長的重重壓力下，一步步最終走向了它的反面。屠龍少年終成惡龍。

近年來，宣布人員調(diào)整的公司越來越多，企業(yè)都在應(yīng)激性地去肥增瘦，要解決內(nèi)部組織臃腫的問題。理想汽車先裁員后又召回部分被裁員工的事件引發(fā)議論，這一系列操作，充分暴露了高層決策的莽撞與隨意。為什么一想到解決“大企業(yè)病”，CEO們做的第一步就是裁員？裁員是最好的解法嗎？或許，我們需要回歸一個(gè)更加本質(zhì)的追問，到底為什么企業(yè)難逃“大而平庸”甚至“大而爛”的宿命？

01互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體“得病”

在本輪對“大企業(yè)病”的反思中，互聯(lián)網(wǎng)大廠站在了最前排，幾乎沒有一家能夠幸免。在企業(yè)發(fā)展過程中，增設(shè)部門、設(shè)置更為復(fù)雜的管理層級架構(gòu)，均是出于業(yè)務(wù)需要，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競相爭奪新賽道，以流量為導(dǎo)向不斷擴(kuò)張，過去20年，增長掩蓋了一切問題，而增長不夠快的時(shí)候，焦慮與危機(jī)放大了對“大企業(yè)病”的關(guān)注。

任何企業(yè)的發(fā)展都無法逃逸經(jīng)濟(jì)周期，當(dāng)市場增量見底，以阿里、京東、拼多多為代表的企業(yè)都在瘋狂卷”低價(jià)“的時(shí)候，先前被掩蓋的組織和管理問題都會(huì)浮出水面，顯然，這些問題不是短期內(nèi)集中爆發(fā)的，而是長時(shí)間積累的結(jié)果。

以阿里為例，馬云本人特別欣賞“小而美”，他2009年APEC會(huì)議上的演講主題就是Small is Beautiful。過去十年，阿里的員工人數(shù)從5萬迅速擴(kuò)張到20萬。員工數(shù)量的劇增帶來組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，部門和管理層級眾多，尤其是中層臃腫，這是“大企業(yè)病”的一大典型癥狀。

張勇麾下的阿里業(yè)務(wù)遍及多個(gè)領(lǐng)域，其中很多業(yè)務(wù)并不成熟，也無法盈利，盲目地多元化。這也是為什么阿里“瘦身”的過程也是聚焦、回歸主業(yè)的過程，逐漸把資金和資源集中在電商和云計(jì)算，對其他業(yè)務(wù)收縮。

大擴(kuò)張時(shí)代的阿里，投資大手筆層出不窮，既有高德、菜鳥這樣的得意之作，也不乏布局線下零售卻業(yè)績差強(qiáng)人意，在文娛領(lǐng)域的投資版圖也不容樂觀，蝦米音樂、天天動(dòng)聽、優(yōu)酷土豆、UC瀏覽器等產(chǎn)品，陸續(xù)在被阿里并購后市場份額下降甚至關(guān)停。

蔡崇信在公開反思中稱阿里在過去幾年“迷失”了——忘記了真正的客戶是誰，沒有真正關(guān)注給用戶創(chuàng)造價(jià)值。

在一位曾經(jīng)供職于“中供鐵軍”的阿里“九年陳”（在阿里工作9年的員工）看來，伴隨攻城略地式的大舉擴(kuò)張，一方面，阿里的市場影響力和品牌知名度不斷擴(kuò)大，但在這個(gè)過程中，企業(yè)過去倡導(dǎo)的簡單、開放、坦誠文化慢慢被稀釋了，決策效率下降，官僚主義盛行。

“客戶第一、員工第二、股東第三；客戶體驗(yàn)是所有1前面的0；讓客戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)組織和業(yè)務(wù)變革……這些阿里土話已經(jīng)成為我的膝跳反應(yīng)。但在阿里內(nèi)部，它已經(jīng)變了。客戶價(jià)值導(dǎo)向讓位于KPI導(dǎo)向，每個(gè)人守著自己的一畝三分地，山頭主義林立，‘向上溝通有膽量’變成了‘唯領(lǐng)導(dǎo)是從’，當(dāng)所有工作圍繞著晉升和KPI展開，員工自然不會(huì)把客戶放在眼里。”

最直接的后果是源源不斷的創(chuàng)新消失了。上述員工表示，“阿里過去是一家創(chuàng)新和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的公司，馬老師在的時(shí)候，我們創(chuàng)新不斷，釘釘、菜鳥、閑魚……馬老師退了之后，阿里很掙錢，但是沒什么創(chuàng)新?！碑?dāng)一個(gè)企業(yè)沒有創(chuàng)新，代表著它沒有未來。

另一家“大廠”京東也在向“大企業(yè)病”開刀，嚴(yán)查考勤、縮短午休時(shí)間、考量工作飽和度，劉強(qiáng)東重提“拼搏”，被外界解讀為“京東試圖找回創(chuàng)業(yè)之初的狼性”。

一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)企業(yè)處于上升期，員工或許會(huì)發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可“狼性”和“福報(bào)說”，如同巴菲特形容自己“每天跳著踢踏舞上班”，因?yàn)槊β的軒韺?shí)打?qū)嵉奈镔|(zhì)和精神回報(bào)，也是團(tuán)隊(duì)充滿激情活力的體現(xiàn)。

而當(dāng)上升的電梯停下來，一旦組織文化缺失，使命愿景和價(jià)值觀層層傳遞不下去，此時(shí)用鼓勵(lì)“狼性”掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，這種對忙碌的推崇是不健康，甚至病態(tài)的，過度強(qiáng)調(diào)“狼性”是一種短視的行為，后果是內(nèi)卷式競爭、員工流失、創(chuàng)新創(chuàng)造力受損，員工在這個(gè)過程中不是被塑造，而是被消耗。

02為什么企業(yè)難逃“大而爛”的宿命？

“大企業(yè)病”作為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后出現(xiàn)的危機(jī)，之所以廣泛存在，原因在于，它和科層結(jié)構(gòu)是共生的。企業(yè)是盈利組織，同時(shí)又是科層組織?？茖咏Y(jié)構(gòu)的設(shè)立，使得企業(yè)管理有了基本的規(guī)范，避免了混亂的產(chǎn)生。但是，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模越來越大，設(shè)置的層級越來越多，科層結(jié)構(gòu)就可能出毛病了。

英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森用“帕金森癥”形容機(jī)構(gòu)官僚體系自我膨脹、效率低下的現(xiàn)象，“高層人員感到無聊乏味，中層人員只是忙于勾心斗角，底層人員則覺得灰心喪氣和沒有動(dòng)力。他們都懶得主動(dòng)辦事，所以毫無績效可言。不久將出現(xiàn)愚蠢自負(fù)者之間的真正競爭，人們爭先裝得自己比誰都更無能，整個(gè)機(jī)構(gòu)從上到下，全無智慧之光。到這個(gè)階段時(shí)，這個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)際上已經(jīng)死亡?！?/p>

2021年底，首席組織官創(chuàng)始人、前龍湖地產(chǎn)首席人力資源官房晟陶在《告別大公司，感恩大公司》一文中宣布，那一年，是自己告別“大公司”的一年，因?yàn)椤耙娺^了；厭倦了；不迷信了；不愛了”。他說，告別，不是指從大公司離職，更多指的是心理上的“斷奶”：告別一個(gè)以“大”為成功的重要標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)代。

“‘大公司’終于徹底失去了對我（以及很多其他人）的吸引力。一個(gè)原因是，我們越來越多地看到，很多大公司僅僅是大而已，不僅離強(qiáng)很遠(yuǎn)，而且很多大公司就是大而爛。

‘大而爛’具體表現(xiàn)在哪些方面？比如，店大欺客是個(gè)經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，屠龍少年終成惡龍也時(shí)有發(fā)生?？蛻糁饾u變成為了財(cái)報(bào)而不得不忍受的存在。再比如，為了管控一個(gè)大公司，不得不供養(yǎng)一個(gè)日益龐大、日益自利的管理層。老板對于大的追求永無止境。員工對休養(yǎng)生息的期望一次次被窮兵黷武的現(xiàn)實(shí)所擊穿。難道員工存在的目的就是為了讓老板更風(fēng)光？”

在接受《中歐商業(yè)評論》專訪時(shí)，房晟陶表示，最近這一兩年，他進(jìn)一步意識(shí)到，大公司什么道理都懂，但什么變革都推不動(dòng)，想在一個(gè)大公司里推動(dòng)一點(diǎn)微小的變革都非常難。很多大公司的高層不僅看不到全局，甚至都已經(jīng)失去了看到全局的愿望。

一方面是高層陷入無力感和絕望感；另一方面，高層也有謀生壓力，所以只好認(rèn)認(rèn)真真走過場，渾水摸魚。領(lǐng)導(dǎo)提出來要做什么事，中高層積極響應(yīng)，“假動(dòng)作”做足，反正不出三個(gè)月、半年，領(lǐng)導(dǎo)一換，這個(gè)事就過去了。大公司里，大部分中高層管理者的工作狀態(tài)實(shí)際就是這樣。

企業(yè)里最能讓員工感覺到希望的永遠(yuǎn)是一批真正有主人翁精神，有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才。即使遇到低谷和挫折，他們也能身先士卒，努力突破創(chuàng)新，把企業(yè)帶出泥潭。危機(jī)也好，低谷也罷，都是必然，讓員工徹底感到失望的是放眼望去，很多原本就沒啥真才實(shí)學(xué)的中高層逐漸淪為“混混官僚”。

有些人說“大企業(yè)病”得到重視，如今紛紛拿管理開刀主要是經(jīng)濟(jì)下行、增長乏力所致。房晟陶指出，這個(gè)觀點(diǎn)只說出了一部分真相。不是所有企業(yè)一旦面臨增長停滯，各種管理問題都涌現(xiàn)出來的，世界上有很多長壽企業(yè)都穿越了多個(gè)低谷。

一個(gè)企業(yè)，如果在中早期發(fā)展過程中，一把手欣賞和提拔的全是“使命必達(dá)型”的、執(zhí)行力強(qiáng)的員工，他們的強(qiáng)項(xiàng)在于迅速領(lǐng)悟老板的想法并堅(jiān)決執(zhí)行，那么到了需要突破創(chuàng)新的階段，企業(yè)的發(fā)展自然會(huì)受阻。歸根結(jié)底還是企業(yè)在中早期對人才的選拔、審美、培養(yǎng)等方面準(zhǔn)備得不夠，沒有為未來留下變革空間。盡管業(yè)務(wù)起來了，但人才并不能源源不斷地產(chǎn)生，獨(dú)當(dāng)一面的人才很少，創(chuàng)新突破類的人才也很少。隨著業(yè)務(wù)環(huán)境不斷變化，挑戰(zhàn)難度不斷提高，企業(yè)整天忙于“救火”，用老人、老思想、老辦法解決新問題，組織氣氛是令人煩悶甚至絕望的。

03裁員治標(biāo)不治本，甚至?xí)兂娠孁c止渴

面對“大企業(yè)病”，很多CEO想到的第一步是裁員，“第一刀”先揮向組織。業(yè)務(wù)虧損、發(fā)展受阻的時(shí)候，最簡單的方式是裁員、削減成本。組織臃腫，就減少組織層級，讓信息渠道通暢，提升效率，從這個(gè)角度來說，沒有比裁員更加立竿見影的解決方案。

然而，不管是文化僵化還是戰(zhàn)略不清晰，都不要期許通過裁員解決。裁員只會(huì)讓企業(yè)的財(cái)報(bào)更好看一些，但治標(biāo)不治本，甚至?xí)兂娠孁c止渴。

不僅如此，裁員會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失、品牌形象受損、團(tuán)隊(duì)士氣損耗，前段時(shí)間飛書裁員，不光對飛書本身產(chǎn)生了巨大的影響，也牽連到整個(gè)企服軟件市場，尤其對于飛書這樣的獨(dú)立事業(yè)部門，裁員可能會(huì)對客戶使用的信心造成負(fù)面影響。

真正治本的方法是企業(yè)從機(jī)會(huì)主義、經(jīng)驗(yàn)主義回歸科學(xué)的業(yè)務(wù)增長，即基于未來趨勢和客戶價(jià)值布局業(yè)務(wù)，聚焦核心業(yè)務(wù)和客戶價(jià)值最大化，也就是華為提出的“主航道”概念，與此同時(shí)，簡化業(yè)務(wù)流程，快速響應(yīng)市場，敏捷式、精細(xì)化管理都是“大企業(yè)病”的化解方法。

房晟陶指出，一個(gè)公司的崩潰實(shí)際上從“不知道什么叫好”開始，一味沉浸于一套自定義的內(nèi)部導(dǎo)向KPI，失去了對外部的關(guān)注，不能夠有效應(yīng)對外界的挑戰(zhàn)和變化，在突破創(chuàng)新上泛善可陳。

很多大企業(yè)現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是原先“流量型、運(yùn)營型、成本型”的打法已經(jīng)難以為繼了，在打法上需要技術(shù)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，在組織方面，企業(yè)需要從“紀(jì)律型人才體系”“激勵(lì)型人才體系”向“賦能型人才體系”轉(zhuǎn)變。

紀(jì)律型文化是我們的強(qiáng)項(xiàng)，人才體系符合這種模式的企業(yè)短期內(nèi)發(fā)展會(huì)很好，但發(fā)展到一定程度后會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。紀(jì)律很重要，紀(jì)律確保了下限；但是如果沒有賦能，企業(yè)的上限是不高的。

技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)要長期保持技術(shù)創(chuàng)新是非常艱難的。一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，如何避免淪落？“賦能型人才體系”是“技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)”的剛需。

解決“大企業(yè)病”有一些重要的抓手，首先是重塑人才的審美，企業(yè)要思考培養(yǎng)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，這是非常關(guān)鍵的。第二，組織機(jī)制的建設(shè)也不容忽視，企業(yè)大了之后，不可能沒有職業(yè)經(jīng)理人。但是，如何培養(yǎng)出一批“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”？這是所有大企業(yè)都面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。人才、組織、文化、激勵(lì)等各方面的管理機(jī)制都要圍繞這個(gè)目的進(jìn)行，都是為了產(chǎn)生一代真正有突破創(chuàng)新力、有主人翁責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者。

另外，在組織形態(tài)或者組織設(shè)置的原理上，“大公司、小組織”是一個(gè)比較通用的原則，通過在一個(gè)大公司里創(chuàng)造小組織的工作狀態(tài)，讓中高層的人員有突破創(chuàng)新的空間，而不是基層是小螺絲釘，中層是中螺絲釘，高層是大螺絲釘——全員工具人。

不可忽視的還有回歸初心和重塑文化，這通常需要?jiǎng)?chuàng)始人或具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人親自操刀。無論是星巴克舒爾茨的二度回歸，還是納德拉對微軟文化的“刷新”，都幫助一度陷于“大企業(yè)病”的兩家巨頭重獲新生。

04做大不是第一標(biāo)準(zhǔn)，做強(qiáng)做好才是

中國民營企業(yè)的發(fā)展不過短短近二三十年，Manner咖啡事件說明，一些固有的集體認(rèn)知開始松動(dòng)，且正處于一個(gè)非常積極和關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變階段，它促使整個(gè)社會(huì)反省，員工和企業(yè)之間應(yīng)該是怎樣的關(guān)系。

究竟是人是為了企業(yè)，還是企業(yè)為了人？這是一個(gè)根本的問題。

企業(yè)存在的目的一方面是為客戶和相關(guān)利益方創(chuàng)造價(jià)值，另一方面必須促進(jìn)人的發(fā)展和成長。當(dāng)這種價(jià)值觀和底色成為社會(huì)共識(shí)，更多像胖東來這樣能夠平衡人性面和經(jīng)濟(jì)面的企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)。

在房晟陶看來，很多公司，盡管已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利、規(guī)?？捎^，但本質(zhì)上賺的還是低成本和低員工權(quán)益的錢；盡管創(chuàng)造了很多就業(yè)，但尚未脫離“以人為成本”。當(dāng)然，絕大部分的創(chuàng)業(yè)者、CEO，從出發(fā)點(diǎn)上來說都希望“以人為本”的。但是，大量公司的業(yè)務(wù)模式并不是靠差異化和創(chuàng)新，而是依靠速度、低成本、流量運(yùn)營、“精細(xì)運(yùn)營”。然后，在競爭的壓力下“逐次競爭/Race to the bottom”。在這樣的業(yè)務(wù)模式和競爭環(huán)境下，“以人為成本”是大概率事件，“以人為本”只能停留在嘴上和墻上。

在中國市場上，很多公司都是被快速催肥長大的。這在前十年的資本環(huán)境下是個(gè)普遍現(xiàn)象，但在新的環(huán)境下，“先快速做大”這個(gè)套路已經(jīng)普遍行不通了。不做強(qiáng)做好，公司就活不下去。

另外，過去很多員工特別喜歡霸總式、土皇帝式的領(lǐng)導(dǎo)，如果不是這樣，就覺得老板不像老板。但現(xiàn)在就會(huì)有很多反思，員工不再認(rèn)為我就是老板的工具人，我希望是一個(gè)全面的人，想付出“頭腦”和“心靈”，希望全面發(fā)展，如果企業(yè)不給我這樣的機(jī)會(huì)，我寧愿躺平，寧愿不配合，也不愿意為了幫助老板成為一個(gè)富豪而去奮斗我的人生。

不是努力工作就能漲工資，而是不努力工作就會(huì)被辭退：這種壓力管理的策略，是我們當(dāng)代社會(huì)令人痛苦的主要原因。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家戴維·布蘭奇福勞(David Blanchflower)和安德魯·奧斯瓦爾德(Andrew Oswald)已經(jīng)告訴我們，職場的精神壓力愈來愈嚴(yán)重。遺憾的是，不快樂的員工的工作效率也更低；另一方面，心滿意足的員工則更具團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)造力。歸根結(jié)底：如果想讓員工重新變得高效起來，我們必須拿出新的激勵(lì)辦法。由于無法再向員工承諾未來會(huì)提供更高的薪酬，企業(yè)現(xiàn)在需要做出調(diào)整和補(bǔ)償，讓工作更加鼓舞人心。

這將倒逼新一代的創(chuàng)業(yè)者要有新的追求，不再貪大求全，低效內(nèi)卷，而是追求做強(qiáng)做好。就像德魯克說的，“企業(yè)和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)都是社會(huì)的器官，它們不是為自身而存在，而是為實(shí)現(xiàn)特定的社會(huì)目標(biāo)而存在?！碑?dāng)企業(yè)不再以做大為唯一目標(biāo)，社會(huì)將煥發(fā)出更強(qiáng)大的能量和生機(jī)。

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