編者按：本文來自微信公眾號 筆記俠（ID：Notesman），作者：王國興，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

“上要抗壓，下要激活”，這是對中層管理者的真實寫照。

中層難干。不僅要制定計劃，還要溝通協調以及領導團隊。一旦做不好，他們便成了“夾心餅干”，“上不討好，下屬擺爛”。

任正非曾說：中層不決策，是打不了勝仗的。對于中層管理者，不能只做平庸的老好人，必須根據戰(zhàn)場情況做出快速決策。

一線戰(zhàn)事復雜，中層不狠，就會累死三軍。

那么，如何在艱難的情況下，做一個能理解戰(zhàn)略、能激活團隊的狠中層？

我們今天就來談一下中層管理者必須經歷的三大蛻變。

今天的文章分為三個部分：第一，學會做計劃；第二，與不同維度的人溝通；第三，實現從管理者到領導者的轉變。

一、中層管理不看苦勞：會做計劃，才能運籌帷幄

許多中層管理者每天都非常忙碌，然而，很多時候，越努力越無法得到應有的評價，努力帶來的只是苦勞。

對企業(yè)而言，需要的是功勞而非苦勞。如果想從焦頭爛額到運籌帷幄，中層管理者需要學會制定計劃。

1.何謂計劃？

東北有個說法，計劃趕不上變化，即使計劃做得再好，也比不過客戶或領導的一通電話等，間接表達了做計劃沒有太大用處，這是對計劃非常嚴重的誤解。

當然，我并不是說做計劃很容易，而是計劃需要一些步驟。

計劃包括兩個層面的內容：第一，如何預先估計未來？第二，如何掌握手中的資源。

這里出現了兩個難題：

第一個難題是對未來的判定，即如何知道未來可能向哪個方向發(fā)展，或者未來會產生什么變數？

三年疫情讓有些人深受其害，然而有些人仍能夠實現成長。只要你對未來的規(guī)劃和預判越精準，就能夠做出相應的應變措施。

第二個難題是對資源的掌握是否準確？如果準確，就能夠對未來相關內容進行合理搭配。

我們最常遇到的情況是妄想擁有很多資源，對未來的預判過度悲觀，導致很多資源沒有充分運用。

因此，制定計劃時需要使用科學的方法。

2.科學方法的六個步驟

第一，目的明確。做事情必須有明確的目的。作為中層管理者至少需要考慮三個月以上并且做出預判。

第二，掌握事實。當目的形成時，需要對現實進行調研，沒有調研就沒有發(fā)言權。

如果沒有充足的事實資料作為依據，就像把別墅建在空中，根基不扎實，非常虛幻。因此，對事實的掌握非常重要。

第三，針對事實進行分析。掌握充分的事實后，必須對這些事實進行分析，包括找到事實的規(guī)律、機會、問題點和潛在的危機等。

當你對事實資料的掌握不夠充分時，就像走鋼絲一樣，完全無法預判，這是糟糕的事情。

掌握事實資料有兩種方式：一種是眼見為實，親眼看到的。另一種是獲取或者購買資料，將所有資料匯總完成之后，再做預判。

第四，擬定創(chuàng)新決策。當我們對所有事實進行分析和判斷時，就能夠基于判斷制定相關對策。這里特別強調創(chuàng)新對策。

烏卡（VUCA）時代的多變性和不確定性，使得我們不能再用過去的思路走未來的路，因此我們必須不斷創(chuàng)新思路。

有些中層認為自己的方案或者決策不夠完美。如果你期望找到一個完美的決策，那么一定會落后于時代。如果你的某個決策有5-6成的把握，你也應該盡快付諸于行動。

因此，現在做決策時有一個指導原則，即行進中整隊。

第五，確實執(zhí)行對策。執(zhí)行決策對中層管理者是一個巨大的挑戰(zhàn)，畢竟這不是他一個人完成的事情，而是需要帶領一群團隊與他共同完成。

第六，確認執(zhí)行成果。為了確認執(zhí)行成果與原先的規(guī)劃之間是否存在偏差，我們必須經常進行復盤。

綜上所述，只有基于科學的方法才能討論計劃，這里有4個重要的關鍵詞，即目標、事實、分析和對策。

3.計劃制定前的七宗思考

對中層管理者而言，計劃能力非常重要，在制定計劃前有7個重要思考。

① 是否有清晰的目標

我與許多中層在討論目標時，發(fā)現他們講的不是目標，而是希望。

問：你的目標是什么？

回答：要把生意做得更大。

問：所謂做得更大是什么意思？

回答：就比現在大。

這類似擠牙膏，擠一擠會讓他更清楚，這是一個糟糕的現象。

目標必須符合smart法則。

第一，明確具體的目標。例如，如果想要做得更大，那么需要提高市場占有率、生產量和獲利率，這一定需要有非常清晰的具體指向。

第二，目標量化。有管理學者曾經提到，如果無法量化，就無法衡量。

第三，目標可實現性。目標必須有可能實現，中層管理者應該有清晰的認識，當設定的目標過高而無法實現時，底層團隊成員將分崩離析。在制定計劃時，需要考慮與其他部門的相關聯性。

第四，目標的時間性。計劃必須具有時間性，因此在制定計劃之前，你需要考慮目標是否足夠明確。

總之，設定目標，而非關閉會議室，自己在那里胡想。你需要與所有與目標相關的人，即利益相關方溝通，否則工作很難展開。

② 是否掌握充足信息

信息的掌握度再怎么多都不嫌多，有足夠的信息，才能夠從中找到規(guī)律。

③ 有無過去相關經驗

制定計劃的時候，想一想有沒有過去相關的經驗。

如果有，那么過去的經驗中有哪些可以參考借鑒，或者有哪些可以起到提醒或者警示作用。

④ 是否有明確的步驟

如果將步驟更加明確，就能夠了解到具體的工作量。同時，工作盤點也能夠了解到需要的資源。

資源中有兩個非常重要的因素，第一是人手，第二是時間。

⑤ 要能有可用的資源

在完成計劃或者制定計劃時，需要考慮是否有足夠的資源。100%擁有資源并非易事，而是需要在有限的資源之下達到相對卓越的目標。

有些管理者經常告訴我，人手不夠用，能否想辦法再增招一些人？我建議他們首先需要考慮2個因素：一是現在招聘越來越難，二是人事管銷成本對企業(yè)來說是非常沉重的成本。

所以，大家都在想如何利用更少的資源完成更多的事情。對企業(yè)而言，資源一定稀缺且相對不足，這是企業(yè)經營過程中所遇到的常態(tài)。

我們經常討論的資源有兩種，一種是必要資源，另一種是需要資源。你必須羅列出執(zhí)行計劃時一定不可或缺的資源。

⑥ 有無實現任務決心

既然要做計劃，任務達成的決心如果夠強，自然能夠克服很多的難題。

⑦ 有無風險預案規(guī)劃

最后一個是有沒有對未來的風險預案規(guī)劃。如果做事情不考慮風險，只是蒙著眼睛往外走，那么差不多就會摔跤。

4.計劃制定的七步成詩

第一，目標定天下：設定明確的工作目標

設定目標需要符合smart法則，而且目標推敲的過程應該嚴謹。

第二，任務拆解術：任務分解的步驟方法

做目標的分解，需要做很多工作才能夠把目標給完成，因此，任務拆解是個非常重要的過程。

如果任務拆解不夠細膩，就會導致后面的預估資源發(fā)生問題，也會導致很多突發(fā)狀況，這將使我們感到焦頭爛耳。

第三，任務網構建：任務安排的策略藝術

當任務全部拆解完畢并且清楚總共有多少任務時，我們就可以重新梳理任務的邏輯關系。

即哪些工作可以做在前，哪些工作同步，哪些工作一定要在后。因此，完成任務網的搭建有助于我們了解整個工作的前后次序和脈絡。

當我們搭建任務網時，會突然發(fā)現考慮得不夠仔細，或者某些任務可以合并。

即使不談論計劃，中層管理者也要進行圖像化思考，而不僅僅是在腦海中勾勒。

第四，時光管理者：時間預估與規(guī)劃技巧

我們已經完成網絡圖，需要預估每個任務所需要的時間，才能夠了解總共需要花費多少時間才能夠完成計劃。

同時我們也能夠了解哪些工作必須抓緊，一旦發(fā)生偏差，可能會影響整個計劃。

所有中層管理者必須提高工作效率，關注重點工作，而非對每一件事情都進行管理。

第五，資源精算師：預估預算的策略方法

我們預估完時間之后可以基于所有人、時間和物等信息制作資源預估表。

第六，進度掌控術：時間進度的合理安排

我們可以做相關的進度安排。

第七，風險預防者：全面風險的預估管理

雖然在制定計劃時是7個步驟，但是每個步驟都有相應的工具和需要注意的細節(jié)，大家可以將其作為基本參考，后續(xù)可以進一步延伸。

二、中層管理不能沉默：多維溝通，才能如魚得水

中層管理者每天的工作時間中有60%-80%的時間用于與他人溝通，包括上級溝通、平級部門和下屬溝通以及對外溝通。

1.中層管理者的自我溝通

① 自我管理

很多時候，我們需要更加了解自己，我認為只有與自己交流或者對話，才有可能以更成熟的狀態(tài)進行向上、平級和向下溝通。

目前有很多了解自己的工具，例如MBTI、DISC、星座等。當你足夠了解自己的優(yōu)勢和劣勢時，便能知道自己喜歡和不喜歡的地方。

進一步了解自己是否有目標或者愿景非常重要。有一個詞為知彼知己，如果你不夠了解自己，就無法與他人有效溝通。

許多人將與他人交流放在首位考慮，如果自己與他人交流不夠清晰，就像自己的坐標不確定，如何找到自己與對方的距離。

因此，作為一名中層管理者，最重要的是了解自己。當了解自己后，就知道了何時與下屬溝通以及何時尋找上級匯報工作。

此外，做生意需要定位，溝通過程也要定位。

許多中層管理者之所以面臨巨大壓力，是因為他們花費較少時間面對自己，對自己不夠了解。

中層管理者每周至少需要留出一些時間與自己交流：過去一周我過得開心不開心？我是否做錯了什么？有什么事情讓自己感到很有成就感？

只有足夠了解自己，才能帶領好隊伍，尋找好與上級的互動節(jié)奏。

② 情商管理

Eq大師丹尼爾·戈爾曼（daniel Goleman）提醒我們要做好情商管理。

經常有中層管理者告訴我，每天都有可能被上級或者下屬催促，因此很難控制自己的情緒。如果控制不住自己的情緒，那么中層會很辛苦。

丹尼爾的情商管理給了5個重要的引導。

第一，認知自己的情緒

我們必須時刻觀察自己的情緒，如果對自己不夠了解，就無法判斷自己現在的狀態(tài)是否開心。

如果無法穩(wěn)定自己的情緒，那么情緒可能成為下屬崩潰的負面因素。

因此，我們需要經常與自己對話，敏感度訓練是一個非常重要的方法，即能敏感自己和他人的情緒。

如今，許多人除了與他人交流之外，主要是與手機或者電腦相處。因此我們很難察覺他人情緒的變化，久而久之我們也無法理解自己的情緒。

第二，妥善管理自己的情緒

我們需要妥善管理自己的情緒，這并不意味著不能生氣。生氣，也是需要講究戰(zhàn)略的。比如你沒有生氣，但此刻你需要用生氣來達到某些目標。

第三，自我激勵

由于中層很容易遇到工作中的挫折，就像夾心餅干的中間那層，實際上是備受煎熬的。因此，需要自我肯定和自我激勵。

人生不如意總有十有八九，何苦一定要想那八九，為什么不能去想如意的一二？

當中層管理者具備足夠的正能量，在帶領下屬時，下屬就能看到希望，上級也會看到你帶來的正面消息。

第四，認知他人的情緒。我們在三個目標達成后可以感知他人的情緒。

第五，管理人際關系。最終我們需要有效地經營人際關系。

2.中層管理者的向上溝通

① 向上溝通的10條原則

第一，比上司早一步想到這件事情。你想事情的時間應該比上級提前，不要等到上級找你才考慮。你是否可以基于工作需求提前做一些思考，當上級需要時，你可以很快交給上級工作成果。

第二，多做事，少說話。執(zhí)行力非常重要，我們需要更多地付出努力，而不是一直言不由衷。

第三，言出有據，勇于承擔責任。在商業(yè)環(huán)境中，我們應該多談事實，少談感覺。許多人在錯誤的時間做錯誤的事情，例如在情感世界中談事實，在商業(yè)世界中談感覺。

第四，不說閑話，不逾越職權。不要做逾越職權的事情，不要讓你的上級擔心他的工作做得如何，做好自己的事情很重要。

第五，適時主動回報工作成效。主動向上司匯報工作內容。

第六，提出多種方案供上司決策。當我們向上司提供方案時，應該給他2~3個方案，而不僅是反映事實。

第七，多使用行動性字眼，少使用敘述性字眼。公司邀請你發(fā)現、分析和解決問題，而非你反映問題。在向上溝通的過程中，我們應該多談論你的計劃，而不是多談論你觀察到的事情。

第八，虛心接受上司的批評。如果上司批評你，那么這是件好事，有則改之，無則加勉。最害怕的是你從上司的前面經過，他沒有看你一眼。

第九，多請教上司。多請教上司有很多好處：

首先，人都好為人師，因為你請教他，所以多了一層關系，稱為師生情理；

第二，增加了一次與上級互動的機會；

第三，我們可以通過請教獲得上級的許多經驗，更重要的是我們在過程中可以對焦，因此請教非常重要。

第十，不盲從、不附和。不要盲從和附和，不當應聲蟲。應聲蟲短期內可以存活，長期來看沒有效益。

② 如何做好工作匯報？

第一，工作匯報注意原則與要點

工作匯報注意原則與要點共有三個：首先，慎選時機與適當的場合。其次，言簡意賅，切中重點。最后，注重工作匯報程序。

工作匯報有以下6個比較重要的程序：

a.先敘述上司交代的具體工作內容

有人可能會詢問，直接進行匯報即可。為什么要做這件事情？因為你的上級有很多下屬，不一定只有你，所以他們不會記得每一個下屬交代了什么工作。

這有兩個功能：第一點，我們需要提醒上級上次交辦的任務是這些；第二點是與上司約定，今天我們的匯報內容就在這里。如果你認為不夠，請告訴我，我會做更多補充和準備，這樣可以滿足雙方的期待。

b.直接告知上司目前的達成狀況

直接告訴上司完成的狀況，以前稱為報喜不報憂或者瞞報，現在千萬不要再這樣做了，因為現在已經進入到了高度信息化社會，一切都公開透明。

c.陳述你所做的努力或者嘗試

d.說明目前遇到的困難。在說明遇到的困難時要注意表達的次序，先說遭遇了的困難，再說做的努力和嘗試，否則會被認為是在找借口。

e.說明你的具體計劃

f.提出需要上司協助的部分

第二，工作匯報的結構化表達技巧

關于做好工作匯報的技巧，有一個16字原則：結論先行、上下對應、分類清晰、排序邏輯。

3.中層管理者的橫向溝通

① 橫向溝通的指導原則

這里需要注意，我們與其他部門不存在誰強誰弱的問題，任何部門的存在都有其意義和價值，大家都一樣重要。我們需要具備雙贏的思維，明確跨部門之間互相為對方的客戶，內部客戶滿意度相對于外部客戶滿意度更為重要。

我們與對方溝通時，不是要求對方適合我們，而是互相尊重對方，以對方相對喜歡的方式與對方交流。

② 提高團隊協作效率的十個技巧

首先，我們需要協作，有共同的目標，共同完成任務。

其次，我們應該制定一個行動計劃，明確聽取誰的意見，并采用恰當的領導方式，同時團隊中也應該實現技能互補。

然后，組織架構應該合理化。

最后，雙方應該有共同的承諾，當成果出現時，部門之間可以通過團建共享，打造一個開放的溝通平臺，并提供外部支持。

4.中層管理者的向下溝通

① 向下溝通的指導原則

具體內容如下圖所示：

如果想要有效地帶領或者與下屬溝通，我們必須了解每個下屬的能力和意愿狀況，這樣處理起來相對容易。同時，要讓下屬了解你是一個怎樣的風格的人。

我們在與員工溝通時應該預先鋪墊各種可能的溝通方式，換位思考，多一些體諒和耐心。同時，與下屬建立非正式關系，提前告知對方督導方式和期待標準，讓員工愿意向我們提建議，最終實現懲罰分明。

② 如何準確下達命令？

說完并不等于說清楚，許多中層管理者命令下達時，下屬可能會認為沒聽清楚，而在中國，下屬聽不清楚是不敢詢問的，這樣會很麻煩。

我們必須記住如何將其表達清楚，以對方理解的方式下達命令，你可以多舉例或者多說明。

同時下達命令后，要求下屬復述。如果他能復述出來，只能證明他聽到了，不能證明他聽懂了。

如果想證明他聽懂，就可以詢問他接下來打算如何做。如果他能夠回答，那么代表他理解了，否則可能會感到困惑。

如果下屬反映有問題，我們要協助他思考，而非直接給出答案。此外，你需要清楚地告訴他，你如何檢驗他的工作，最終命令下達。

我們所表達的正面肯定會極大地提高員工執(zhí)行任務的意愿，尤其是針對新世代的人，更應該給予足夠的尊重。

③ 對下屬進行授權的七個原則

第一，用人得當。將對的人放在對的位置上，必須對人和下屬有足夠的了解。用人得當是用合適的人，而不是用最好的人。

第二，逐步授權。授權如同放風箏一樣，是逐步進行，而非一次性放到位。

第三，完整任務。在授權時，我們必須向下屬說明完整任務的具體內容。

許多中層領導在給下屬發(fā)布命令時，采用單元式或者片段式。他們經常埋怨下屬為何在那里等待，因為他們不了解任務的全貌。

只有告訴他們，他們才能了解如果提前完成任務，接下來可以做什么，而不是等待新指令。

第四，成功導向。所有的授權并非努力導向，而是成果導向，最終我們需要以成果來論斷。

第五，鼓勵參與。在授權過程中，應該給員工更多的機會，提出他們的想法，這樣他們才會有被肯定和贊賞的感覺。參與程度越高，對組織的認同感就越大。

第六，權責對應。給下屬授權后，相應的責任也要到位。

第七，充分信任。對被授權的下屬有一定的信任。

三、中層管理不僅是管理：學會領導，才能八方云集

每一件事情都得自己來的，叫做事必躬親。讓一群人能夠追隨自己，一起去闖蕩江湖的，叫做八方云集。

1.領導與管理的區(qū)別

知名領導力大師約翰·科德勒曾經說過一句話：現在的主管都犯了一個嚴重的錯誤，即管理過度和領導不足。

當我們討論管理過度和領導不足時，我們必須給出管理和領導的簡單定義——管理更多地是以任務或者事為導向；領導更多地是以人為導向。

管理以任務為導向，更多地是控制、標準和監(jiān)督等。領導以人為導向，更多地進行溝通、授權、培養(yǎng)和創(chuàng)新等工作。

2.領導與管理的綜合運用

究竟是管理多還是領導多？這沒有標準答案，中層管理者必須有場景化的思考。

在討論如何做時，首先要明確人、事、時、地點。

由于不同的時空背景，同樣的事情答案可能完全不同。因此當我們討論管理或者領導多一點時，我們經常使用一個基本的邏輯進行梳理。

如果下屬足夠成熟，具備較強的能力和意愿，我們就會給予下屬更高的自由度，給予他們更多的授權，管理者則更多地采用領導手段。

如果下屬不成熟，管理者就會使用更多的管理手段。

3.領導力的定義

領導需要有人追隨，如果沒有人追隨，你就是光桿司令，不是領導。要知道，他追隨你的原因是，他們有對方愿意學習的東西或者從你身上獲取好處。

領導力是號令組織成員行動或者全力以赴的技能，能夠讓別人心甘情愿完成目標。

雖然每個字都很簡單，但是實際操作并不容易。

4.領導力就是影響力

領導力如何影響他人？這主要來自兩方面：一方面，你可以利用職位權力壓迫他人，最終只是讓他們害怕。另一方面，是非職權的影響力。

有人詢問顏值好的人是否具有影響力？這是影響力的加分項。

我們關注的影響力更多的是什么？如果下屬無法解決問題，那么與你談話之后他便能夠找到思路。

還有一個可能性，下屬是從你身上看到了某些人性的光輝。

總之，當代中層管理者應更多地研究非職權影響力，而非僅關注職權影響力。

寫在最后

最后，我們總結下，今天談了三個部分：

第一，我們怎么具備制定計劃的能力。

第二，我們怎么做好各個維度的溝通。

第三，我們怎么一步一步的實現，往領導力方向轉型。

中層管理者是組織中非常重要的一環(huán)，中層管理強，則組織強；中層管理狠，則組織狠。

作為中層管理的你，做得好，才能真正起到承上啟下的作用。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

本文為專欄作者授權創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉載請聯系原作者。如有任何疑問，請聯系editor@cyzone.cn。