編者按：本文來自微信公眾號 中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr），作者：任建平，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
互聯(lián)網(wǎng)大廠的發(fā)展是中國企業(yè)管理進程中的縮影，對于當(dāng)下處于管理困境中的大多數(shù)中國企業(yè)而言，如何合理利用“管理沖突”，將沖突轉(zhuǎn)化為激發(fā)員工的動力，已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)的必修課。
最近，在各大電商平臺緊鑼密鼓備戰(zhàn)618的關(guān)鍵時刻，京東頻上熱搜。嚴抓考勤、大規(guī)模裁員以及劉強東的“兄弟論”讓京東陷入了輿論的漩渦。
5月24日，劉強東在內(nèi)部進行了一番關(guān)于兄弟的“訓(xùn)話”，強調(diào)不能繼續(xù)讓員工“躺著睡大覺”，直言“不拼搏不是兄弟”—— “我也知道每個人生活的選擇不一樣。我們也有員工更多享受生活，生活第一，事業(yè)/工作第二，不想拼，我能理解。這沒有錯，但我只能說，你不是我們的兄弟，是路人。什么叫路人？就是你既不是我的朋友，也不是我的兄弟，也不是我的敵人。我們不應(yīng)該在一起共事，因為你的存在會讓我們在拼搏的兄弟們的利益嚴重受損，對他們嚴重不公平。”
還有人根據(jù)劉強東多年來對“兄弟”的若干次發(fā)言，總結(jié)出了“京東版的兄弟宇宙”。一時間，劉強東似乎成為了“黑心企業(yè)家”的代表，而京東的品牌形象也受到一定程度的影響。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)紅利期結(jié)束，互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭阿里、京東等的增速都已經(jīng)大幅放緩，亟需尋找新的增長曲線。然而，過去十多年的快速擴張掩蓋了諸多管理的問題，當(dāng)增速放緩時，互聯(lián)網(wǎng)大廠又紛紛搞起了“卷人效、拼狼性、大裁員”來維持正常的運轉(zhuǎn)，而掩蓋的種種管理問題也激化為各種管理沖突，也暴露了各互聯(lián)網(wǎng)大廠早已存在的“大公司病”。
企業(yè)的生命周期如同生命的歷程一樣，既有誕生、成長、繁榮，也有衰落和消亡，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不例外。對于企業(yè)而言，從當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)周期進入下一個周期，依靠的是審時度勢，及時調(diào)整戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有技術(shù)進行轉(zhuǎn)型升級。換言之，當(dāng)業(yè)績出現(xiàn)問題時，首先需要反思的是戰(zhàn)略問題。事實上，大部分中國本土企業(yè)缺乏現(xiàn)代公司治理理念，更加缺乏處理管理沖突的智慧，最終導(dǎo)致公司和與員工之間的關(guān)系變得異常緊張。
從劉強東的“兄弟訓(xùn)話”言論中，可以看到，大多數(shù)中國管理者對于沖突管理的認知還處于初級階段。當(dāng)企業(yè)處于激烈的外部競爭環(huán)境下，管理者內(nèi)心也有許多沖突，無法接受企業(yè)失敗和落后，也缺乏手段解決員工的懈怠表現(xiàn)，就會顯得異常煩躁。當(dāng)管理者通過言論直接表達內(nèi)心的煩躁和焦慮時，并傳遞給組織，反而形成副作用，壓抑了員工的積極性，更加無法激活組織。
互聯(lián)網(wǎng)大廠的發(fā)展是中國企業(yè)管理進程中的縮影，對于當(dāng)下處于管理困境中的大多數(shù)中國企業(yè)而言，如何合理利用“管理沖突”，將沖突轉(zhuǎn)化為激發(fā)員工的動力，已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)的必修課。
01為什么“沖突”被貼上了不良的標簽？
在組織管理中，“沖突”可能比比皆是，但是并非所有的“沖突”都是壞的。事實上，管理者需要在組織內(nèi)部適時“制造”沖突，并運用正確的沖突管理手段，從而起到激發(fā)組織動能的效果。
當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營危機時，裁員是管理者不得已采取的手段。與劉強東的打“兄弟”感情牌不同，埃隆·馬斯克以雷霆手段進行裁員，雖然同樣經(jīng)歷了“沖突”升級，但是馬斯克最終扭轉(zhuǎn)了Twitter的頹勢。2022年，當(dāng)埃隆·馬斯克以440億美元收購?fù)铺兀═witter）后，他抱著一個水槽（Sink）走進了推特的總部。這是馬斯克的行為藝術(shù)，也預(yù)示著他將給推特帶來破釜沉舟的改變。按照馬斯克的行事風(fēng)格，這樣的變革肯定是充滿沖突的。馬斯克接下來裁掉了管理層，將員工從7500名降到了1500名；隨后，他將Twitter更名為X，啟動了一個打造類似微信超級應(yīng)用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。馬斯克的一系列操作讓員工和公眾感到詫異，很多員工憤憤不平，公開譴責(zé)。但這些舉措改變了推特，一年之后，X以20%的人力支撐了之前的業(yè)務(wù)，并實現(xiàn)了盈利。
沖突并不只發(fā)生在馬斯克戲劇化收購?fù)铺兀═witter）這樣的事件中。事實上沖突無處不在，沖突發(fā)生在人與人之間、不同的群體之間以及各個群體內(nèi)部。但所有的沖突首先發(fā)生在人的內(nèi)心。人內(nèi)心的恐懼、不安、憤怒、嫉妒、傲慢無法抑制，最終造成了人和人之間的沖突、群體之間的沖突、社會的沖突乃至國家的沖突。
正如美國心理學(xué)家卡倫·霍尼在《我們內(nèi)心的沖突》一書中所闡述的那樣：“所有的恐懼都源自未解決的沖突。但只要最終目標是整合人格，我們就不得不直接面對這些恐懼。此外，這些會阻礙我們面對自我，這些暫時的苦難，是我們得救的必由之路?！?她也說到：“主動去體驗沖突，確實有可能會讓人覺得很難過，但這卻是一種才能，而且非常珍貴。想要讓自己的內(nèi)心獲得更多的自由以及更強大的力量，就必須要在遭遇沖突時，拿出勇氣去面對它，同時盡量去尋找解決辦法。勇氣越大，自由和力量來得越快。只有當(dāng)我們愿意承受打擊時，我們才能有希望成為自己的主人。虛假的冷靜植根于內(nèi)心的愚鈍，絕不是值得羨慕的，它只會使我們變得虛弱而不堪一擊?！?/p>
我們習(xí)慣給“沖突”貼上不良的標簽。大部分的沖突，尤其從被動接受方來看，都是不好的、負面的，但其實沖突本身無所謂好與壞。很多時候，沖突是組織、人際和個人內(nèi)心動能的一種體現(xiàn)。沖突中往往孕育著期待和新的機會，沖突也可以帶給我們新的變化。
人類的戰(zhàn)爭，作為沖突的一種極端表達，盡管被我們所普遍反對，但歷史上的戰(zhàn)爭的確推動了科技進步。一戰(zhàn)期間，英國為了防御德國的飛機空襲，急需一種能夠探測并預(yù)警的設(shè)備。于是，雷達技術(shù)應(yīng)運而生，并在之后得到廣泛應(yīng)用和發(fā)展。
在二戰(zhàn)期間，為了滿足戰(zhàn)爭對高速、高機動性飛機的需求，噴氣式飛機得到了快速發(fā)展。這種新型飛機不僅改變了戰(zhàn)爭的面貌，也推動了航空技術(shù)的巨大進步。也是在二戰(zhàn)時，由于傷員眾多，對抗感染的需求迫切，青霉素的發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用拯救了無數(shù)傷員。這一醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的重大突破，不僅改變了戰(zhàn)爭中的醫(yī)療救治方式，也對后來的醫(yī)學(xué)發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。戰(zhàn)爭同時也改變了政治格局。第二次世界大戰(zhàn)后，聯(lián)合國應(yīng)運而生，從而奠定了直到現(xiàn)在還在運行的世界政治治理模式。
而現(xiàn)在中美在政治、經(jīng)濟、科技、貿(mào)易等方面的沖突，讓中國人普遍感覺到美國制造的沖突帶給我們的壓力和不確定性。雖然來自美國的制裁讓中國各界倍感壓力，但也加速了中國在科技研發(fā)和制造等領(lǐng)域的快速發(fā)展，并促使中國在多個產(chǎn)業(yè)獲得了更大的自主性。我們可以看到，沖突帶來的并不全是負面效果。長遠來看，沖突可能帶來的反而是積極的成果。
02缺乏沖突并非良好的組織狀態(tài)
沖突是不相容的對抗狀態(tài)。沖突包括戰(zhàn)爭、政治爭端、目標分歧、情緒對抗等。陷入沖突的雙方可能對沖突有完全不同的看法。當(dāng)一方認為陷入激烈沖突時，另一方可能以為只是意見不一致而已。
組織中的沖突源于價值觀、隸屬關(guān)系、角色、職位和地位的差異。組織沖突中蘊含著多種動能，這些動能既可能帶來挑戰(zhàn)，也可能成為推動組織變革和進步的重要力量。組織中的沖突帶來很多負面的影響，如破壞組織氛圍、降低工作效率等。但沖突的積極面可能更大?！镀髽I(yè)生命周期》的作者伊查克·愛迪思甚至認為：“沖突是出色的團隊協(xié)作中必要的、不可或缺的組成部分。缺少沖突會在不知不覺中導(dǎo)致組織功能失調(diào)。短期看，缺少沖突是很舒服的狀態(tài)。但從長期看，這種狀態(tài)只會導(dǎo)致死亡。”
如果我們理解到?jīng)_突的積極作用，并希望在組織中善用沖突時，我們首先需要了解沖突的不同類型和性質(zhì)。在組織內(nèi)部，沖突可被劃分為任務(wù)沖突（人們在設(shè)定工作目標和確認具體工作內(nèi)容時產(chǎn)生的沖突）、關(guān)系沖突（人和人之間由于觀點、情緒等差異導(dǎo)致的沖突）以及過程沖突（在完成工作的過程中就工作方式產(chǎn)生的沖突）。沖突也可以被定性為“良性的沖突”和“破壞性的（不良的）沖突”。大致而言，人們比較容易在討論任務(wù)和目標中將沖突設(shè)定為良性的、建設(shè)性的沖突；關(guān)系沖突往往具備破壞性；過程沖突很容易被演變?yōu)殛P(guān)系沖突，從而產(chǎn)生不良的影響。
那我們在組織中該如何構(gòu)建建設(shè)性的沖突機制哪？組織的領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮不同因素，包括沖突的性質(zhì)、類型、沖突中的情緒、沖突的強度等，嘗試管理沖突，將沖突轉(zhuǎn)化為良性的、能煥發(fā)組織動能的沖突。如果我們認可在設(shè)定戰(zhàn)略和目標時，沖突可能更具建設(shè)性。領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該鼓勵組織成員就戰(zhàn)略和目標內(nèi)涵、完成方法和完成途徑等表達不同意見，展開意見交鋒，從而讓組織成員更加深入分享信息并就戰(zhàn)略、目標和任務(wù)的背景和性質(zhì)加深理解。這樣的任務(wù)沖突有助于團隊提升決策質(zhì)量，并提高成員對目標的理解度和執(zhí)行度。
華為的紅藍軍對抗就是一種巧妙的組織沖突設(shè)計。華為的“藍軍參謀部”在2006年成立，藍軍的職責(zé)是對抗紅軍的執(zhí)行戰(zhàn)略和方案，考慮未來怎么把華為“打倒”。華為藍軍部采取逆向思維，從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，論證紅軍戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞和問題并模擬對手的策略來對抗紅軍。任正非認為藍軍就是要想盡辦法來否定紅軍。藍軍會以外來者的角度去觀察、分析紅軍制定的戰(zhàn)略，找出它們的缺點和不足。通過紅藍軍在戰(zhàn)略、目標和任務(wù)維度上的直接沖突，華為得以建立內(nèi)部的自我批判機制，提升決策質(zhì)量，深化組織內(nèi)部對于戰(zhàn)略決策的理解，并激發(fā)了組織的動能。紅藍軍對抗的設(shè)計將任務(wù)沖突作為一種組織形式引入組織內(nèi)部，又最大程度地避免了人際沖突，堪稱是利用沖突激發(fā)組織動能的絕妙案例。
03理解人際沖突中的“受害者心態(tài)”
當(dāng)然，人際沖突和過程沖突在組織中也大量存在。領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注管理人際沖突和過程沖突，因為這些沖突往往帶來負面效果，影響組織氛圍和效能。關(guān)系沖突會導(dǎo)致人際壓力和沮喪感。關(guān)系沖突一旦產(chǎn)生，成員的壓力、焦慮感就會大大增加，成員之間會變得更加不信任，直接影響工作積極性和投入度。
在人際沖突中，成員提出的想法或觀點遭到駁斥時，他們常常不會認為自己的想法不對，而是會認為他人心懷惡意，從而將責(zé)任推卸到他人身上。當(dāng)組織成員之間彼此缺乏信任時，他們就會陷入惡性循環(huán)，從而加劇情感上的沖突。因此，人們非常容易在人際沖突中陷入“受害者心態(tài)”，沖突一方認為沖突的另外一方是在故意壓迫自己，從而產(chǎn)生了“受害者情節(jié)”。
這就是我們常常描述的受害者三角戲（受害者-加害者-拯救者）：在沖突中，雙方很容易感覺到自己都是“受害者”, 是無辜的?；蛘呷鮿莸囊环礁杏X自己是“受害者”，而強勢的一方是“壓迫者”（加害者）。受害者往往期待有一位更加權(quán)威的人充當(dāng)“拯救者”。陷入“受害者心態(tài)”的個體常有的行為特征是“習(xí)得性無助”--他們的內(nèi)心是痛苦的，但又將責(zé)任推給了別人?！斑@不是我的錯”，“我是無辜的”，“我在這個過程中受到了傷害，卻沒有人能夠幫助我”。而沖突中的強勢一方可能也具備了“迫害者”和“拯救者”的自戀自負心態(tài)，他們的內(nèi)心戲是—“我就是對的”，“你必須聽我的，服從我”，“我是來幫你的，拯救你的”?？上У氖?，這樣的心理狀態(tài)并不能有效幫助人們化解沖突，反而會強化人際之間的矛盾和挑戰(zhàn)。
從心理學(xué)上，化解“受害者心態(tài)”的方法是需要讓陷入人際沖突的雙方從觀念和行動上更多地擔(dān)當(dāng)起“責(zé)任者”（在沖突中我承擔(dān)我的責(zé)任）、“創(chuàng)造者”（我可以創(chuàng)造性地解決沖突）和“行動者”（我有辦法來行動并解決沖突）。
要扭轉(zhuǎn)沖突中的“受害者心態(tài)”，陷入沖突的個體都可以自問如下問題從而梳理自己在沖突中的內(nèi)在觀念：
1.當(dāng)面臨外部沖突時，我內(nèi)心的沖突是什么？
2.當(dāng)面臨沖突時，我會感覺到的情緒有哪些（委屈、不公、憤怒、驕傲….）？
3.我在沖突中有沒有感知到自己陷入到“受害者心態(tài)”中？我感覺到委屈、不公、無助、難過等情緒了嗎？
4.如果我是沖突中的當(dāng)事者，我應(yīng)該在這樣的沖突中承擔(dān)什么樣的積極角色（責(zé)任者/行動者/創(chuàng)造者）？
5.我可以改變自己的什么觀念來有效管理和化解沖突?
6.我可以如何行動來管理沖突?
心智成熟的領(lǐng)導(dǎo)者不會以“受害者”或者“壓迫者”自居，他們不喜歡抱怨、發(fā)牢騷和推卸責(zé)任，也不同情他人的抱怨和牢騷。他們會主動承擔(dān)，成為行動者和創(chuàng)造者。他們會在組織中宣傳更有效管理沖突的理念，并建立機制，從而讓沖突可以向更加良性的維度發(fā)展。
任正非在華為早期不斷發(fā)展壯大的時候發(fā)現(xiàn)大家?guī)团闪至ⅲ庖姴灰?，時常爆發(fā)出沖突。這時，他邀請外部顧問進入華為，花費很長時間來建立《華為基本法》并在組織內(nèi)部展開大討論。當(dāng)華為基本法推出后，他發(fā)現(xiàn)組織的理念更趨于一致，很多問題得到了解決?？梢?，當(dāng)任正非面臨組織挑戰(zhàn)和沖突時，并不是單純的將問題歸咎于團隊和他人，而是成為了行動者和創(chuàng)造者，通過建立《華為基本法》來解決組織的問題和挑戰(zhàn)，成功化解了沖突。
在下表中，我列出了幾個典型的組織沖突情景，管理沖突可以從管理“受害者心態(tài)”出發(fā)，將我們的觀念轉(zhuǎn)化，從而承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)造性地化解沖突，突破自我。
04管理沖突從提升心智改變觀念開始
實際上，不同心智的領(lǐng)導(dǎo)者對于沖突的看法并不相同。改變心智觀念是有效管理和利用沖突的第一維度。根據(jù)心智發(fā)展的規(guī)律，沖動工具型的個體，更希望在沖突中獲得馬上的直接裁決—在這次沖突中誰是對的，誰是錯的；社會化型心智的個體，更愿意在沖突中采用回避或者順從的做法，但他們會將其美化為-“我是愛好和平的”。專家型的領(lǐng)導(dǎo)者往往希望去解決沖突，但他們可能缺乏系統(tǒng)解決沖突的有效方法。成就者型的領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用系統(tǒng)解決特定的沖突，但他們總體對于沖突持負面或排斥的看法。而自變型的領(lǐng)導(dǎo)者由于深刻地理解到?jīng)_突的本質(zhì)，更有可能將組織沖突轉(zhuǎn)化為組織學(xué)習(xí)的機會，并通過組織內(nèi)部合理的設(shè)計，運用沖突煥發(fā)組織的動能。由此可見，通過心智和認知水平的提升，我們才可能看到?jīng)_突的不同效能并加以利用。
在中國的文化中，充滿了和平的元素，每個人都信奉“和為貴”的基本原則，因此，中國人骨子里就有避免沖突的基本訴求?；乇軟_突是大部分中國人的天性。所以在組織中，很多沒有歷練的管理者都不善于面對沖突，更不要說有效地管理沖突了。
如果要學(xué)習(xí)如何管理組織中的沖突，就需要改變我們對于沖突根深蒂固的傳統(tǒng)看法并建立一些全新的認知，如：
沖突并不一定是負面的。
回避沖突的想法可能是錯誤的。
我可以管理自己內(nèi)心的沖突，在沖突中我既不是受害者，也不做加害者。
我能通過行動創(chuàng)造性地管理外部沖突。
沖突中孕育著機會和動能。
我需要學(xué)習(xí)如何管理沖突并利用沖突煥發(fā)組織動能。
05管理沖突需要創(chuàng)造容器
領(lǐng)導(dǎo)者需要認知到組織中的沖突可以暴露組織內(nèi)部的問題。當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)沖突時，往往是因為某些方面存在問題或不滿。這些沖突可以促使成員們更加深入地探討問題的本質(zhì)，尋找解決方案，并推動組織朝著更好的方向發(fā)展。
同時，組織沖突能夠激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)造力。在沖突的過程中，不同的觀點和意見得以交流和碰撞，這有助于產(chǎn)生新的想法和解決方案。這種創(chuàng)新和創(chuàng)造力對于組織的長期發(fā)展至關(guān)重要，可以幫助組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和挑戰(zhàn)。
組織沖突還能夠加強團隊協(xié)作和溝通。在解決沖突的過程中，成員們需要共同努力、相互協(xié)作，這有助于加強團隊之間的合作和溝通。通過有效的溝通和協(xié)作，團隊成員可以更好地理解彼此的需求和期望，從而提高整個組織的效率和績效。
我們可以看到優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都善于在組織內(nèi)部推進文化實踐活動，創(chuàng)造管理沖突的“容器”。這些“容器”不會讓沖突外溢為情緒沖突和人際沖突，同時又能夠有效激發(fā)頭腦激蕩和創(chuàng)新想法并煥發(fā)組織動能。前面提到的華為的紅藍軍對抗、阿里的裸心會、橋水的糾紛解決器、集點器等都是非常優(yōu)秀的管理沖突的“容器”設(shè)計。
所以，領(lǐng)導(dǎo)者可以看到組織中的沖突蘊含著巨大的潛能。它可以激發(fā)靈感、啟迪認知、促進學(xué)習(xí)并成為組織成員成長的源泉。在沖突面前，我們不應(yīng)該選擇逃避或希望一勞永逸地解決，我們是行動者和創(chuàng)造者，從而去探索和嘗試在沖突中挖掘出巨大的組織能量。
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