編者按：本文來自微信公眾號 商業(yè)評論（ ID：shangyepinglun），作者：朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw），戴維·蘭斯菲爾德（David Lancefield），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也面臨被顛覆的風(fēng)險，此類危言由來已久?？巳R頓·克里斯滕森和他的同事曾發(fā)出警告：“盡管還無法預(yù)測咨詢行業(yè)被顛覆的準(zhǔn)確進(jìn)度，但我們非?？隙ǖ囊稽c是，顛覆速度無論快慢，如今的老牌企業(yè)將被打個措手不及?！?/p>

可是現(xiàn)實情況并未像上述預(yù)言那樣發(fā)生。無論是咨詢公司還是律師事務(wù)所，老牌企業(yè)的影響力并未受到削弱，還是照樣掙錢。

這當(dāng)中確有許多潛在的顛覆者發(fā)起挑戰(zhàn)，但有些失敗了，有些則只占據(jù)了一小塊細(xì)分市場，沒有人能夠撼動現(xiàn)有市場秩序，顛覆更是無從談起。大多數(shù)行業(yè)巨頭通過一系列的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)很快適應(yīng)了變化，消除了威脅。

根據(jù)喬舒亞·甘斯（Joshua Gans）的觀點，顛覆之所以發(fā)生，原因可能在于老牌企業(yè)對于客戶需求（需求端影響）存在盲點，或者是新技術(shù)的出現(xiàn)讓老牌企業(yè)的能力落后于時代（供應(yīng)端影響），又或者是這兩種原因兼而有之。

因為不同的情形需要不同的應(yīng)對策略，所以任何行業(yè)的高管只有在了解供需兩端的影響后，才能夠看明白誰是會帶來顛覆風(fēng)險的競爭對手，又該如何避其鋒芒，化解風(fēng)險。

01來自需求端和供應(yīng)端的威脅

我們認(rèn)為人工智能是供應(yīng)端最大的風(fēng)險，傳統(tǒng)上專業(yè)人士的工作有可能會由人工智能來完成。而在需求端，威脅在于客戶希望對購買和使用咨詢服務(wù)的方式擁有更大的自主權(quán)。

當(dāng)然有一些挑戰(zhàn)者試圖從供需兩端來嘗試顛覆老牌企業(yè)。與此同時還涌現(xiàn)了一些小而精的專業(yè)化公司，它們還談不上是真正的顛覆者，它們瞄準(zhǔn)的是行業(yè)里特別賺錢的細(xì)分市場需求。

1. 人工智能開始動搖商業(yè)模式

在律師事務(wù)所，人工智能工具可以用來掃描文件，審核合同。提供人工智能服務(wù)的公司包括Kira Systems、Clio以及湯森路透（Thomson Reuters）等，它們在調(diào)查取證、盡職調(diào)查、合同管理和審核等方面為客戶提供幫助。大型律師事務(wù)所中，有97%在使用湯森路透的服務(wù)。

在咨詢領(lǐng)域，人工智能可以幫助咨詢公司提供增值服務(wù)，其中包括找到新的業(yè)務(wù)關(guān)系，發(fā)現(xiàn)客戶行為中的規(guī)律，提示節(jié)約成本的機會。

人工智能在為咨詢行業(yè)提供便利的同時，也可能帶來顛覆性變化。大數(shù)據(jù)公司Palantir Technologies從利用人工智能反詐騙開始，如今已經(jīng)發(fā)展到利用機器學(xué)習(xí)來幫助政府及企業(yè)客戶解決各類問題。

例如，它的預(yù)測分析技術(shù)幫助一家大型汽車供應(yīng)商大幅提升了工程和制造環(huán)節(jié)的效率。

針對人工智能的威脅，老牌企業(yè)的對策是發(fā)展自己的人工智能，途徑有兩條：一是收購，二是自主開發(fā)。麥肯錫從2013年開始陸續(xù)收購了12家人工智能企業(yè)，它們多數(shù)規(guī)模不大，其中包括QuantumBlack，這家企業(yè)擅長以先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析提高組織績效。

在法律領(lǐng)域，歐華律師事務(wù)所自主研發(fā)了一款名為Aiscension的人工智能產(chǎn)品，用于監(jiān)控合規(guī)風(fēng)險。保險法律顧問公司Kennedys設(shè)立了同名的分支機構(gòu)——Kennedys IQ，這一分支機構(gòu)利用人工智能評估醫(yī)學(xué)證據(jù)，并對理賠金額提出建議。

通過類似的收購行為以及業(yè)務(wù)合作，老牌企業(yè)不僅擁有了新技能，它們服務(wù)客戶的領(lǐng)域也得以進(jìn)一步拓寬。

此外，老牌企業(yè)還在提升自己的個性化服務(wù)水平，為客戶提供高度可靠的顧問服務(wù)，這一點人工智能無法復(fù)制。

有幾家大型咨詢公司為擴(kuò)大服務(wù)種類，投資了體驗中心，讓咨詢顧問和客戶在實體和虛擬環(huán)境下通過設(shè)計思維以及其他創(chuàng)意手段勾畫未來圖景。在過去5年，IBM、德勤、埃森哲等買下了200多家創(chuàng)意機構(gòu)來建設(shè)各自的體驗中心。

2. 客戶掌握控制權(quán)：解綁服務(wù)

對于專業(yè)服務(wù)公司而言，來自需求端最嚴(yán)重的威脅是解綁服務(wù)，因為有越來越多精明的客戶期望通過各種方式降低成本，并且在與專業(yè)服務(wù)公司打交道時越來越強勢。這意味著它們會將之前交由外部公司承擔(dān)的工作拿回來自己做，或用高度專業(yè)化的顧問來取代大型咨詢公司提供的寬泛服務(wù)。

這兩個選擇都有助于客戶發(fā)展自身能力，并對業(yè)務(wù)結(jié)果承擔(dān)更大的責(zé)任。但解綁后，老牌企業(yè)的杠桿型業(yè)務(wù)模式受到威脅，因為它們之前可以將一些工作安排給職級低、報酬少的萬金油型員工來完成。

在法律領(lǐng)域，出現(xiàn)了所謂替代性法律服務(wù)供應(yīng)商（Alternative Legal Service Provider, ALSP），這也證明了來自需求端的威脅。ALSP本身并不是律所，但它可以提供種類繁多的法律服務(wù)，其中包括文件審核與合同管理，成本比律所低。

2017年，IT服務(wù)公司DXC科技將其所有的法務(wù)工作外包給了UnitedLex，后者是一家ALSP公司。

咨詢行業(yè)也面臨類似的挑戰(zhàn)，因為出現(xiàn)了兩類對手，一類是以Eden McCallum為代表的咨詢服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，另一類是以Gerson Lehrman集團(tuán)為代表的在線咨詢平臺。

這些公司按項目來給客戶匹配咨詢顧問，從而繞過了大型的咨詢公司。這樣的安排就把問題界定、工作團(tuán)隊整合的責(zé)任轉(zhuǎn)到了客戶身上，而原本這些事務(wù)是由大型咨詢公司來負(fù)責(zé)處理。

如此一來，客戶除了有特別大、特別復(fù)雜的項目外，一般情況下就沒有必要聘用大的咨詢公司了。因為不用承擔(dān)大咨詢公司更高的日常管理費用，客戶需要支付的咨詢費也會大大降低。

客戶現(xiàn)在也逐漸在改變原有的商業(yè)安排，他們越來越希望咨詢服務(wù)按結(jié)果付費。這就要求咨詢顧問能夠讓客戶看到，他們的咨詢工作可以直接帶來預(yù)期效果，比方說把成本減少5%。

如果項目涉及一些咨詢顧問無法影響的因素，比如增加營收，難度就很大。這樣一來，咨詢公司只有在特別有把握實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的情況下，才會同意和客戶簽訂按結(jié)果付費的服務(wù)協(xié)議。

面對這些來自需求端的挑戰(zhàn)，老牌企業(yè)也積極通過一些策略來應(yīng)對。律師事務(wù)所成立了自己的ALSP。安理國際律師事務(wù)所在2013年創(chuàng)立獨立機構(gòu)Peerpoint。Peerpoint現(xiàn)在有350名執(zhí)業(yè)律師，大部分都是自由執(zhí)業(yè)者，年營收5300萬英鎊。

在咨詢行業(yè)，德勤成立了一個名為Pixel的部門，該部門負(fù)責(zé)把客戶的問題分解成不同部分，然后利用網(wǎng)上的眾包平臺，為每個部分找到合適的專家。

大型專業(yè)服務(wù)公司進(jìn)一步鞏固自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢——為客戶解決特別重大、特別有挑戰(zhàn)的問題。

它們的價值在于能夠在關(guān)系重要、規(guī)模大范圍廣、風(fēng)險等級高的情形下為客戶提供咨詢意見和合規(guī)指導(dǎo)。為此，它們能夠收取高額服務(wù)費。有一位資深律師這么形容：“我們是做心外科手術(shù)，而不是看普通門診?！?/p>

3. 小型專業(yè)機構(gòu)與專業(yè)人士的優(yōu)勢在于聚焦

隨著那些頂級合伙人陸續(xù)開立自己的小型事務(wù)所，以及風(fēng)險投資公司對新設(shè)立事務(wù)所的支持，傳統(tǒng)的專業(yè)服務(wù)公司不斷地受到這些新興競爭對手的挑戰(zhàn)。

這些后起之秀中的佼佼者在某些特定的市場領(lǐng)域擁有一定份額，但業(yè)內(nèi)的頂級企業(yè)并不會太過擔(dān)憂，因為它們無論在需求端，還是在供應(yīng)端造成的顛覆影響還相當(dāng)有限。它們的出現(xiàn)只是反映了市場的多樣性和復(fù)雜性。

在咨詢行業(yè)，Baringa公司成長迅速，它聚焦能源行業(yè)，選擇了可再生能源等熱點領(lǐng)域，并聘請了專家，利用情景模擬對未來能源價格做出預(yù)測。AlixPartners專注于企業(yè)扭虧、訴訟支持及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這兩家公司的員工人數(shù)都超過了千人。

在律師行業(yè)，美國的Caldwell知識產(chǎn)權(quán)法事務(wù)所，以及專門處理法律糾紛的Mishcon de Reya公司等高度專業(yè)化機構(gòu)發(fā)展迅速。大公司并不把這些小而精的專業(yè)機構(gòu)視作直接威脅，經(jīng)常徹底忽略它們。

但這些小型專業(yè)機構(gòu)的存在仍然能夠讓業(yè)內(nèi)巨頭保持警覺。一方面，大公司可以通過這些小機構(gòu)關(guān)注到市場環(huán)境的變化，從而進(jìn)入一些原本不會關(guān)注的專業(yè)領(lǐng)域。

例如，德勤為了應(yīng)對新崛起的小型專業(yè)咨詢公司，推出了自己的數(shù)字化業(yè)務(wù)。為了專注做非營利組織的業(yè)務(wù)，貝恩在成立了Bridgespan集團(tuán)后，將其拆分出去成為一個獨立主體。

小型專業(yè)機構(gòu)還可以暴露頂級公司運作過程中需要關(guān)注的不足之處。例如，Altman Solon是全球最大的專注于電信、傳媒及科技領(lǐng)域的戰(zhàn)略咨詢公司。它之所以受C級高管青睞，很大程度上是因為公司里都是相關(guān)領(lǐng)域的資深專家，而許多大型咨詢公司通常在低層級崗位上安排了大量萬金油人才。

因此，Altman Solon能夠和相關(guān)行業(yè)的發(fā)展保持同步，可以更快地為客戶定制發(fā)展戰(zhàn)略。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也曾有過在供需兩端發(fā)起挑戰(zhàn)的新銳公司，但到目前為止，它們還無法顛覆現(xiàn)有秩序。

02保持敏捷

大型專業(yè)服務(wù)公司沒有被顛覆，并不是因為采取了某些措施那么簡單。更重要的是，它們對商業(yè)環(huán)境里發(fā)生的變化始終保持警覺，并及時應(yīng)對。

盡管咨詢公司和律所的工作方式顯得老套，高管們對此也常有微詞，但這種專業(yè)人士的合伙制模式在現(xiàn)實中非常富有韌性。

通過訪談，我們發(fā)現(xiàn)有三個成功因素特別值得關(guān)注，其他行業(yè)也能有所借鑒。

1. 創(chuàng)新的目的是為了解決客戶的問題

這一點和許多企業(yè)不一樣，后者的許多創(chuàng)新活動與組織內(nèi)面向客戶的部門無關(guān)。但專業(yè)服務(wù)公司不同，它們是基于客戶企業(yè)共同面臨的局限、摩擦和機遇來開展產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。

在向所有客戶推廣創(chuàng)新之前，它們會挑選幾家客戶企業(yè)或技術(shù)供應(yīng)商等合作機構(gòu)，一起來進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)、成果測試及優(yōu)化。

合伙人和他們的助理與客戶保持緊密合作 專業(yè)服務(wù)公司采用的是學(xué)徒制，相比那些領(lǐng)導(dǎo)高高在上、與一線相隔甚遠(yuǎn)的企業(yè)，感知-反應(yīng)間隔（從發(fā)現(xiàn)客戶需求到采取相應(yīng)措施所需的時間）更小。

2. 公司對于投資新業(yè)務(wù)更加審慎

在一個快速變化的世界里，這看起來像個缺點。但事實是大多數(shù)新技術(shù)需要很長一段時間來實現(xiàn)潛能。許多公司失敗是因為它們行動太快。專業(yè)化服務(wù)往往是以單個項目為基礎(chǔ)，因此它們可以測試新技術(shù)，發(fā)現(xiàn)哪些行之有效，然后在項目成功和客戶需求的基礎(chǔ)上再向前推進(jìn)。

03搶先一步，不被顛覆

專業(yè)服務(wù)公司抵擋住了潛在的顛覆性競爭，其他領(lǐng)域的企業(yè)可以從中借鑒四招來更好地應(yīng)對變化。

1. 正確評估競爭威脅

盡管每一個新入行的競爭對手或每一項新技術(shù)都可能構(gòu)成威脅，但有必要對風(fēng)險等級，以及哪部分業(yè)務(wù)會受到?jīng)_擊做出正確評估。我們研究中接觸到的大多數(shù)咨詢公司及律所都非常審慎地將需求端和供應(yīng)端的影響做出了區(qū)分。

2. 見招出招

一旦把供需兩端的影響搞清楚，公司就可以對癥下藥。如果挑戰(zhàn)來自需求端，則需要嘗試對客戶的需求進(jìn)行預(yù)判、理解，并設(shè)法予以滿足，自身也相應(yīng)做出調(diào)整。專業(yè)服務(wù)公司天生就擅長于此。

公司會授權(quán)項目團(tuán)隊在解決方案上進(jìn)行創(chuàng)新，或嘗試其他模式建立合作關(guān)系并提供服務(wù)。對于那些已經(jīng)過于“大公司化”的組織，如果習(xí)慣于決策自上而下，從高管層層下達(dá)到基層合伙人或團(tuán)隊，專業(yè)服務(wù)公司的工作特點將有助于它們進(jìn)行反思。

如果挑戰(zhàn)來自供應(yīng)端，那意味著公司需要投入建設(shè)新的能力，同時要準(zhǔn)備接受必要的重組，甚至把部分內(nèi)部工作外包出去。這需要公司實行高度集中化的管理，要有專門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)外部招聘和并購創(chuàng)新型小企業(yè)。但挑戰(zhàn)在于如何將新人和新公司整合進(jìn)服務(wù)客戶的項目團(tuán)隊，從而在市場上妥善部署。

3. 堅定履行組織的真正使命

盡管市場上存在許多實實在在的威脅，但干擾噪聲也不少。如果太過注意身邊的種種變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能會一葉障目，難見全局。

對于專業(yè)服務(wù)公司，客戶關(guān)系比別的什么都重要，面對需求端和供應(yīng)端的威脅，正確做法是繼續(xù)加大在客戶關(guān)系方面的投入?！拔覀兿Ｍ傮w上留住客戶關(guān)系，特別是要關(guān)注高溢價工作?！币晃粋惗卮舐伤暮匣锶苏f，“我們現(xiàn)在爭論的是把多少業(yè)務(wù)留給其他律所，我們自己保留多少，然后其他業(yè)務(wù)通過第三方或替代服務(wù)模式來完成?！?/p>

4. 用健康的多疑來平衡務(wù)實態(tài)度

我們采訪過的律所和咨詢公司合伙人顯得很糾結(jié)。一方面，他們覺得尚沒有證據(jù)顯示自己公司在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位受到了威脅，他們一致認(rèn)為說了十年的行業(yè)顛覆預(yù)言沒有事實依據(jù)。

但另一方面，他們也不想顯得沾沾自喜，當(dāng)然他們更不希望傳遞給身邊的年輕同事未來太平無事，可以高枕無憂的信號。

高管必須有雙重思維：從實際的角度肯定公司基本面安全穩(wěn)健，但同時又要對新技術(shù)和新競爭對手有憂患意識。畢竟克里斯滕森等認(rèn)為最容易被顛覆風(fēng)險打個措手不及的恰恰就是這些老牌企業(yè)。

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