編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 混沌大學(xué)（ID：hundun-university），作者：混沌學(xué)園，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
4月13日，混沌Light·創(chuàng)造者號(hào)游輪抵達(dá)上海吳淞口國(guó)際郵輪港，一場(chǎng)5000人5天4夜的生成式創(chuàng)造蕩漾開來(lái)。
善友教授說(shuō)：“作為龍的子孫，甲辰龍年龍?jiān)慢埲正垥r(shí)，我們一起乘坐一艘‘龍舟’，向著東海而去，這種感覺(jué)非常奇妙。只有在這樣一個(gè)時(shí)空里，和5000人在一起，才能共同把這次的大課變成一種生成式的創(chuàng)造?！?/p>
10年前，混沌呼應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)運(yùn)而生。
“今年是混沌新10年的開始，呼應(yīng)AI時(shí)代，新的關(guān)鍵詞是生成式創(chuàng)造。這個(gè)詞要用很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)體悟它。”
這是善友教授第一次海上大課，這是《生成式創(chuàng)造》這門課誕生以來(lái)，第一次大規(guī)模公開講授。
為什么《大紅燈籠高高掛》是極好的一部電影？
為什么說(shuō)企業(yè)家不過(guò)扮演了一個(gè)象征性的角色而已？
為什么說(shuō)如果人沒(méi)有遭遇危機(jī)，他可能一輩子都是井底之蛙？
近期阿里巴巴董事局主席蔡崇信的講話背后到底在反思什么？
為什么“轉(zhuǎn)念”是一種巨大的結(jié)構(gòu)性紅利？
為什么善友教授會(huì)親口說(shuō)出“一”思維找“一”特別難，落地特別難？那解決之道是什么？
到底什么是探索流？為什么“流”無(wú)比重要？
什么才是混沌的“新十年”？
封面圖
我們從三個(gè)故事開始：
授課老師：混沌·Light創(chuàng)辦人 李善友
世界的真相：看不見(jiàn)的結(jié)構(gòu)決定看得見(jiàn)的內(nèi)容物
故事一：《大紅燈籠高高掛》
哲學(xué)家王東岳先生是我的老師，去年有一次我跟他閑聊，你覺(jué)得最好的電影是哪一部？王老師說(shuō)的電影很出乎我的預(yù)料，居然是《大紅燈籠高高掛》。
哲學(xué)家是怎么解讀這部電影的呢？他說(shuō)，這部電影背后讓人看到了一種力量，叫做結(jié)構(gòu)的力量。鞏俐飾演的女主角在那個(gè)年代已經(jīng)是大學(xué)生，她人又漂亮又時(shí)尚又年輕，學(xué)識(shí)又高。但就是這樣一個(gè)有自主意識(shí)和自我想法的一個(gè)女子，嫁到深宅大院之后，那個(gè)人就消失了，她變成一個(gè)角色，叫做四姨太。隨著點(diǎn)燈背后充滿隱喻的一些動(dòng)作和語(yǔ)言，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)看不見(jiàn)的深宅大院的結(jié)構(gòu)束縛了每個(gè)人。最后每個(gè)人慢慢變成工具，被異化成為結(jié)構(gòu)的一環(huán)，甚至最后融到結(jié)構(gòu)里，自我消失了。女主角也想奮斗和努力，但最后的結(jié)果是她害死了丫鬟，也間接害死了三姨太。她自己被逼瘋了，只有瘋她才能活下去。
這個(gè)非常陰郁的故事說(shuō)明了一個(gè)道理：看得見(jiàn)的內(nèi)容物，包括看得見(jiàn)的人，其實(shí)是被一種看不見(jiàn)的結(jié)構(gòu)決定的。這個(gè)故事這樣解讀之后，在我心里遲遲無(wú)法消散，好像揭示了某一種世界的真相。
故事二：“執(zhí)力”為勢(shì)
混沌學(xué)園有一位學(xué)員，是霸王茶姬的創(chuàng)始人張俊杰。有一次他跟我說(shuō)，教授，每個(gè)企業(yè)家都很重視一個(gè)字叫“勢(shì)”，覺(jué)得有了“勢(shì)”之后就能怎樣怎樣?！皠?shì)”其實(shí)是由兩部分組成的，一部分是“力”。這個(gè)力就是我，我的動(dòng)作，我的想法，我的戰(zhàn)略，我的策略，我的力量等等。但力的背后有一個(gè)更大的、看不見(jiàn)的力量在“執(zhí)”這個(gè)力。作為一個(gè)企業(yè)家，一個(gè)創(chuàng)始人，一個(gè)人，我們非常勇猛，一往無(wú)前地做那個(gè)“力”。但我們到底要做那個(gè)力，還是要看到“執(zhí)力”的力量呢？這位年輕人，給我深深地上了一課。
相關(guān)配圖
故事三：企業(yè)家不過(guò)是一個(gè)象征性的角色而已
我是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)創(chuàng)始人，我曾經(jīng)理所當(dāng)然地認(rèn)為公司怎么樣是我努力的結(jié)果，是因?yàn)槲蚁氲蒙?，看得遠(yuǎn)，比別人努力。但哈佛大學(xué)商學(xué)院的克里斯坦森教授在他的名著《創(chuàng)新者的窘境》里說(shuō)：企業(yè)家不過(guò)扮演了一個(gè)象征性的角色而已。
你是被背后某種力量推動(dòng)著，向著某個(gè)既定的方向去走，甚至你能夠觸碰的邊界都是被決定的。我第一次看到這句話的時(shí)候非常難受。
這三個(gè)故事合起來(lái)可以得出一個(gè)結(jié)論：再?gòu)?qiáng)烈的內(nèi)容物，都被看不見(jiàn)的結(jié)構(gòu)所決定、所推動(dòng)，所禁錮著。
相關(guān)配圖
“一”是結(jié)構(gòu)，不是內(nèi)容物
講到結(jié)構(gòu)，不得不提科學(xué)里的一個(gè)詞匯——建模。我們都以為科學(xué)家在研究自然界，但其實(shí)沒(méi)有任何一個(gè)科學(xué)家是直接研究自然界的?？茖W(xué)家在為自然建模，他們?cè)谂樽匀唤绫澈蟮哪莻€(gè)結(jié)構(gòu)建模，在努力找到自然背后的那個(gè)決定性力量。
我23歲的時(shí)候有一段際遇，那時(shí)我大學(xué)剛畢業(yè)，第一份工作去了摩托羅拉。當(dāng)時(shí)我聽(tīng)了一門課，講者是當(dāng)時(shí)的摩托羅拉“手機(jī)中文化之父”孔毅，講課的主題是關(guān)于學(xué)習(xí)的。他說(shuō)，學(xué)習(xí)任何領(lǐng)域的內(nèi)容，一本書，一個(gè)學(xué)科或者一個(gè)專業(yè)或者創(chuàng)業(yè)都一樣，關(guān)鍵點(diǎn)大概就三五個(gè)，絕對(duì)不會(huì)超過(guò)七個(gè)。這種學(xué)習(xí)方式的第一步，是從大量的內(nèi)容物里提煉出極少數(shù)的關(guān)鍵點(diǎn)。第二步，按照邏輯關(guān)系把關(guān)鍵點(diǎn)集合起來(lái)，形成一個(gè)結(jié)構(gòu)，即thinking model。用這種學(xué)習(xí)方式可以掌握任何領(lǐng)域的知識(shí)。
這件事情影響了我的一生。這種學(xué)習(xí)方式，使得我周圍人大量沉浸在內(nèi)容物學(xué)習(xí)的時(shí)候，我一下就跳過(guò)去，找到內(nèi)容物背后的關(guān)鍵點(diǎn)，然后把關(guān)鍵點(diǎn)連成一個(gè)結(jié)構(gòu)，我眼里看到的是結(jié)構(gòu)。
這是很長(zhǎng)時(shí)間里我的一個(gè)秘密，但很快我遇到了王東岳先生，他說(shuō)的一句話對(duì)我的打擊很大。他說(shuō)，分類歸堆不是建模。如果把一個(gè)領(lǐng)域的東西分成三類、三個(gè)要點(diǎn)，本質(zhì)上叫分類歸堆，還是把同一個(gè)層次的素材分成了三堆，簡(jiǎn)化而已。你沒(méi)能夠擊穿這個(gè)層次，看到背后的本質(zhì)。這是2013年，11年前他跟我講的話，把我?guī)资甑膶W(xué)習(xí)方式給擊碎了。
中國(guó)文化講“三”，天時(shí)、地利、人和；“二”對(duì)應(yīng)的思想是陰陽(yáng)。我怯生生地問(wèn)王老師，那陰陽(yáng)算不算建模呢？我還記得他微笑的神情，他說(shuō)“二”也是分類歸堆。你把山的南面稱為陽(yáng)，山的北面稱為陰；男人稱為陽(yáng)，女人稱為陰。到此為止我還不懂，但這句話對(duì)我的震撼太大了。我只好把問(wèn)題再次拋過(guò)去，如何才能不分類歸堆呢？他說(shuō)，直到你逼出“一”的時(shí)候，就不是分類歸堆了。當(dāng)你逼到“一”的時(shí)候，就逼著你從原有的層次跳到更本質(zhì)的層次了。如果你把一個(gè)事物逼出“一”的要素，這個(gè)“一”就不在事物之內(nèi)，它一定在事物之外，是事物之先，事物的根基，事物的背后，這時(shí)候就不是分類歸堆了。
我在混沌講第一性原理，通常會(huì)從馬斯克和張首晟教授講起。但從本源來(lái)講，這才是我講“一”思維的起源。再往前追溯，“一”思維這種哲科思維方式來(lái)自古希臘哲學(xué)家亞里士多德。亞里士多德區(qū)分了事物的質(zhì)料因和形式因，這種思維方式對(duì)哲學(xué)和科學(xué)的影響2000多年至今。
亞里士多德認(rèn)為，形式因決定質(zhì)料因。質(zhì)料因是內(nèi)容物，形式因是結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定內(nèi)容。這是對(duì)“一”思維的簡(jiǎn)化理解，也是混沌帶給各位的禮物，把古希臘懸在天上的哲科思維，用極簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)帶給各位。過(guò)去3年，我和同事們一直在用各種各樣的案例和練習(xí)，帶著大家學(xué)習(xí)“一”思維。但它的確難度很大，因?yàn)槲覀兛偸前岩粋€(gè)內(nèi)容物放到“一”里，沒(méi)能認(rèn)識(shí)到“一”其實(shí)是一個(gè)結(jié)構(gòu)。
為了便于理解，我們從哲學(xué)回到商業(yè)來(lái)。
如何用“一”思維，找到你業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)？
什么是單點(diǎn)？
如何把“一”思維用在商業(yè)世界？首先要找到一個(gè)公司業(yè)務(wù)的單點(diǎn)，單點(diǎn)就是一個(gè)業(yè)務(wù)的最小單元，我們可以用質(zhì)料因的方式為其建模。
德魯克說(shuō)：企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客價(jià)值。這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，在想我們的業(yè)務(wù)之前，要想到底誰(shuí)是我們的顧客。第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們?yōu)轭櫩途烤箘?chuàng)造了什么價(jià)值？
大家最近都被蔡崇信的一段話刷屏了。蔡崇信非常勇敢，對(duì)全世界檢討說(shuō)我們錯(cuò)了。錯(cuò)在了什么地方？一個(gè)核心關(guān)鍵詞就是顧客。另一個(gè)核心關(guān)鍵詞是價(jià)值。我以前對(duì)蔡崇信的了解不深。但是看了這段視頻之后，我對(duì)他充滿了尊敬，也對(duì)阿里充滿了尊敬。我希望阿里能夠度過(guò)這個(gè)從未有過(guò)的大危機(jī)。
德魯克的話和蔡崇信的話說(shuō)明，在想我們的業(yè)務(wù)之前，第一層追問(wèn)就是誰(shuí)是我們的客戶和顧客。只有知道誰(shuí)是我們的顧客，我們才知道我們的業(yè)務(wù)到底是什么。我們的業(yè)務(wù)和顧客之間有一個(gè)價(jià)值的傳遞。顧客不同，產(chǎn)品和服務(wù)也就不同。
蔡崇信的反思是，阿里讓天下沒(méi)有難做的生意，商家是它的客戶，它最終忽略了終極的用戶。因?yàn)橛脩舨⒉桓跺X給阿里。
我們的產(chǎn)品和服務(wù)是提供給顧客的一個(gè)載體。它會(huì)有一些供應(yīng)商或者渠道商。但這些并不重要，把這些渠道和供應(yīng)商等外部要素組合在一起的企業(yè)的能力才是第一重要的，組織能力、人才能力、我們的技術(shù)以及核心能力是最重要的。把能力傾注到我們的產(chǎn)品和服務(wù)里，最后提供給我們的客戶。
所以，如果分類歸堆，這個(gè)最小單元大概可以分三堆。
第一堆稱為供給。
第二堆稱為需求。我相信蔡崇信的例子會(huì)讓大家有所啟發(fā)。其實(shí)這個(gè)例子背后的理論是克里斯坦森所說(shuō)的“Jobs to be done”，即客戶買我們這個(gè)產(chǎn)品，他到底解決他自己的什么任務(wù)，什么場(chǎng)景。
第三堆，我稱之為“連接”，中間的產(chǎn)品和服務(wù)把供給和需求連在一起。
如果進(jìn)一步追問(wèn)，這些拆解后的最有價(jià)值的最小單元在哪里？企業(yè)最有價(jià)值的最小單元是在需求端、供給端還是在連接側(cè)呢？
此處我們一定會(huì)有一些爭(zhēng)議。有人認(rèn)為，當(dāng)然是需求端的客戶最重要。也有人說(shuō)，當(dāng)然是供給端技術(shù)最重要。我喜歡克里斯坦森的理論，供給側(cè)的技術(shù)無(wú)所謂顛覆，需求側(cè)的市場(chǎng)也無(wú)所謂顛覆，技術(shù)和市場(chǎng)的組合才具顛覆性。所有的顛覆都發(fā)生在技術(shù)和市場(chǎng)的組合之上。最有價(jià)值的那個(gè)最小單元是在組合上，既不是需求，也不是供給，供需的組合和連接才是最有價(jià)值的。
工業(yè)革命之后為什么會(huì)有產(chǎn)業(yè)革命呢？先有技術(shù)革命。技術(shù)革命不等于產(chǎn)業(yè)革命。只有到了產(chǎn)業(yè)革命，才會(huì)有10倍速的增長(zhǎng)。其實(shí)產(chǎn)業(yè)革命的對(duì)象指的是連接方式的革命。大家回憶一下過(guò)去10年，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)的革命，還是作為連接方式和媒介的革命呢？
過(guò)去我們會(huì)把供需看得很實(shí)。而我今天這個(gè)想法里，是把連接看得很實(shí)，連接是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或者服務(wù)，而供給和需求要抽象一些。
其實(shí)，市場(chǎng)上存在著無(wú)限的需求。市場(chǎng)上存在著無(wú)限的供給。企業(yè)家做的事情是發(fā)現(xiàn)需求，發(fā)現(xiàn)供給，然后用一個(gè)具象的產(chǎn)品服務(wù)，把供給和需求連接在一起。這個(gè)連接載體就是一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)服務(wù)，我們稱之為業(yè)務(wù)。
單點(diǎn)是一個(gè)具象的產(chǎn)品服務(wù)里的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，也就是業(yè)務(wù)中的最小單元。
這個(gè)模型，我稱它為天使的翅膀。需求、供給、連接連在一起。這個(gè)圖如果逼到極限，單點(diǎn)會(huì)是什么呢？需求側(cè)聽(tīng)起來(lái)是空話，所以你要逼到一個(gè)剛需場(chǎng)景，才叫把需求給搞清楚了。
什么叫剛需場(chǎng)景？三點(diǎn)。第一點(diǎn)，終端用戶。不是客戶，而是用戶。第二點(diǎn)，高頻場(chǎng)景。第三點(diǎn)，最有價(jià)值。終端用戶最有價(jià)值的高頻場(chǎng)景。
第二個(gè)極致是對(duì)自己。我們把很多的要素組合在一起。組合過(guò)程當(dāng)中，我們形成了哪些核心能力？你企業(yè)的長(zhǎng)板到底是什么？只有有了核心能力，我們才能獲得一個(gè)好處，叫跨越周期。
這一段理論上的難度極小，但應(yīng)用場(chǎng)景的價(jià)值極大。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，如果把這張圖搞清楚了，我們的企業(yè)模型也就成立了。
相關(guān)配圖
你公司業(yè)務(wù)的“一”是什么？
接下來(lái)我們往下走一步，“一”思維模型，“一”是什么。這也是特別困難的一步，“一”是什么？如果亞里士多德是公司的CEO，為業(yè)務(wù)來(lái)建模，業(yè)務(wù)背后的結(jié)構(gòu)會(huì)是什么？
克里斯坦森把供給和需求的很多要素合在一起，起了個(gè)名字叫價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)里，我們看得見(jiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，被看不見(jiàn)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)所決定。
如圖表示，中間的產(chǎn)品服務(wù)被兩側(cè)的供給、需求所組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定。這是我們過(guò)去特別容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，會(huì)把內(nèi)容物放到“一”里面去。但是內(nèi)容物是無(wú)法決定內(nèi)容物的。同一個(gè)層次的A是無(wú)法生成同一個(gè)層次的B的。
什么是中間的單點(diǎn)的“一”呢？我們的業(yè)務(wù)作為連接載體，究竟為顧客創(chuàng)造了什么價(jià)值？
連接載體連接起來(lái)之后，是為了讓原本隔絕的供需雙方價(jià)值流動(dòng)起來(lái)，這才是企業(yè)做一個(gè)業(yè)務(wù)真正的價(jià)值。讓商家和用戶流動(dòng)起來(lái)，是阿里的價(jià)值。一旦對(duì)內(nèi)容物有占有的心理，價(jià)值不流動(dòng)，它的價(jià)值也就沒(méi)有了。
張一鳴是一個(gè)非常了不起的中國(guó)企業(yè)家。他認(rèn)為信息的流動(dòng)比信息本身更重要。信息的流動(dòng)才是價(jià)值，靜止的信息一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。
亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》里用一個(gè)隱喻“看不見(jiàn)的手”來(lái)形容財(cái)富的創(chuàng)造。他說(shuō)一個(gè)企業(yè)如果把利潤(rùn)里自己花不出去的錢，投入到再生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)就會(huì)增長(zhǎng)。這再一次說(shuō)明，金錢的流動(dòng)比金錢本身更重要，是金錢的流動(dòng)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。
不是內(nèi)容物創(chuàng)造了財(cái)富，是內(nèi)容物的流動(dòng)創(chuàng)造了財(cái)富。回到今天的題上，我們順勢(shì)做這樣一個(gè)推理。供需并不重要，供需的流動(dòng)才是最重要的。我們可以稱它為價(jià)值流。是價(jià)值在供需兩側(cè)的流動(dòng)，創(chuàng)造了業(yè)務(wù)更大的價(jià)值。
“一”思維的兩大難點(diǎn)
幾年下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)“一”思維有兩大難點(diǎn)。第一個(gè)難點(diǎn)已經(jīng)講了，是找“一”難。第二個(gè)難點(diǎn)是落地難。就算創(chuàng)始人、CEO在混沌學(xué)到了這個(gè)思維方式，找到了“一”,回到公司之后也難落地，創(chuàng)始人們會(huì)遭遇極大的集體阻力。
相關(guān)配圖
這個(gè)時(shí)代已經(jīng)不是一把手做戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)做執(zhí)行的時(shí)代了。執(zhí)行和戰(zhàn)略二分、戰(zhàn)略和組織二分的時(shí)代已經(jīng)徹底過(guò)去了。怎么辦？我給大家推薦一本書，彭特蘭的《智慧社會(huì)》。這本書給我很大的啟發(fā)。他說(shuō)一個(gè)組織存在著整體的組織智慧，或者叫集體智慧。這個(gè)組織智慧、集體智慧，不是個(gè)人智商，也不是個(gè)人智商之和。它大于個(gè)人智商之和，是獨(dú)立存在的，是這個(gè)組織本身、組織整體所具備的一種智慧。
他說(shuō)，這樣的智慧就像河流。員工是踩在集體智慧的河流里，然后跟著河流去流動(dòng)，這時(shí)候，員工的成長(zhǎng)就會(huì)在潛意識(shí)當(dāng)中自然而然地發(fā)生了。90%的成長(zhǎng)都是這樣形成的。他做了大量的研究，發(fā)現(xiàn)不是有一個(gè)天縱英才的老板，企業(yè)就會(huì)強(qiáng)大。一個(gè)企業(yè)里出現(xiàn)集體智慧，跟一個(gè)動(dòng)作有關(guān)系，叫想法流。
信息的流動(dòng)比信息本身更重要。在一個(gè)企業(yè)里，想法的流動(dòng)比想法本身更重要。看一個(gè)組織是否具備集體智慧，它的效率、創(chuàng)造力高不高，只需要觀察它團(tuán)隊(duì)的溝通方式。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)里想法的流動(dòng)速率高，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果一定好。他用了個(gè)術(shù)語(yǔ)叫“話輪轉(zhuǎn)換”，“話輪轉(zhuǎn)換”快的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力更高。多少人在表達(dá)，多少話題在輪轉(zhuǎn)，這件事情能夠極準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)一個(gè)企業(yè)是否具備集體智慧。
一個(gè)公司做久了以后，創(chuàng)始人會(huì)有信息繭房，只會(huì)聽(tīng)到你想聽(tīng)到的話。你的同事也知道你想聽(tīng)什么，就說(shuō)你想聽(tīng)的話。所以你的探索要分兩步，第一步要到組織外去探索。第二步要回到組織內(nèi)來(lái)同步，來(lái)同頻，來(lái)落實(shí)。兩個(gè)東西加起來(lái)，就能讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力、集體智慧生發(fā)出來(lái)。
不是一個(gè)牛人有一個(gè)牛的想法就可以讓一個(gè)企業(yè)變得很牛。哪怕很普通的人，很普通的事，只要想法的交互超過(guò)某個(gè)閾值，最后結(jié)果都是了不起的。這是一個(gè)革命性的想法。這本書對(duì)我的影響非常大。
另外一本書是皮克斯創(chuàng)始人的自傳。他是一個(gè)技術(shù)人員，從小有一個(gè)夢(mèng)想是用電腦制作一部真正的電影。后來(lái)，1995年，他的《玩具總動(dòng)員》上映了，大賣。他在電影成功的一瞬間，陷入了人生的至暗時(shí)刻——我的成功來(lái)得太早了，我的一生都在為這個(gè)夢(mèng)想而努力，我的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)了，我接下來(lái)干嘛呢？我好像找不到動(dòng)力了。
他有一年多的時(shí)間不知道自己的動(dòng)力是什么，如何為公司做貢獻(xiàn)。他用了一年時(shí)間思考出來(lái)了，他的想法與彭特蘭如出一轍。作為CEO他既不關(guān)心電影是否大賣，同事是否創(chuàng)意源源不斷，也不關(guān)心人才是否能夠成長(zhǎng)起來(lái)。他關(guān)心什么呢？他說(shuō)，我就想做一件事，我想創(chuàng)造一個(gè)文化氛圍，讓我的同事在這個(gè)文化里能夠交流。我相信有了這個(gè)氛圍以后，我們的人才會(huì)源源不斷地產(chǎn)生，電影的好創(chuàng)意會(huì)源源不斷的產(chǎn)生，電影大賣是必然的結(jié)果。
這個(gè)CEO幾乎改變了自己的定位，應(yīng)該叫他首席交流官。公司的核心文化只有一個(gè)動(dòng)作——交流。大家知道，皮克斯大樓是喬布斯設(shè)計(jì)的，會(huì)讓你去衛(wèi)生間或者喝咖啡時(shí)與同事相遇，增加了很多交流的觸發(fā)點(diǎn)。在交流當(dāng)中，要平等，不是上下級(jí)的交流，完全沒(méi)有“帽子”，沒(méi)有角色，沒(méi)有職級(jí)。
這幾乎是全世界唯一一家?guī)缀趺總€(gè)片子都大賣的電影公司。而且在包括喬布斯3個(gè)創(chuàng)始人都離開以后，有7個(gè)導(dǎo)演拍出11部世界級(jí)的電影。
我一直不明白什么樣的交互能夠產(chǎn)生這樣的效果？直到我研究了生成式AI。我從生成式AI里學(xué)到了一個(gè)東西，就是對(duì)關(guān)鍵詞進(jìn)行呼應(yīng)，而不是對(duì)文本全部進(jìn)行反饋。我最后用18個(gè)月的時(shí)間研究出了這項(xiàng)群體交互的技術(shù)，叫探索流。
探索流剛出來(lái)的時(shí)候，我有一段時(shí)間把它用在個(gè)人成長(zhǎng)上。我后來(lái)意識(shí)到，探索流可以跟“一”思維合在一起。在“一”思維架構(gòu)之下，用探索流的交互技術(shù)去探索公司戰(zhàn)略，我稱它為“一”思維X探索流。合在一起，“一”思維的兩個(gè)難點(diǎn)就都得到了解決。
相關(guān)配圖
第一，找“一”難。探索流恰恰能夠跳出內(nèi)容物找到結(jié)構(gòu)的“一”。第二，落地難。探索流恰恰是創(chuàng)始人和員工一起來(lái)探索，大家一起生成出來(lái)的，不是從上到下指定的，討論戰(zhàn)略的過(guò)程中，員工一旦參與了，落地就開始了。
什么是探索流？幫你找到結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵性技術(shù)
探索流技術(shù)是一個(gè)可以提高話輪轉(zhuǎn)換的平等交互的方式。最好是6個(gè)人一組，為什么是6個(gè)人？因?yàn)橐胶庠捿嗈D(zhuǎn)換的速度和語(yǔ)料的多少，實(shí)驗(yàn)下來(lái)，6個(gè)人是最好的，并且可以多組同時(shí)探索。
探索流有3個(gè)步驟。第一步，表達(dá)。6個(gè)人輪流表達(dá)3-5分鐘，一個(gè)人在表達(dá)的時(shí)候，其他人不插話，把自己的注意力完全給到這個(gè)人。第二步，呼應(yīng)，剛才的表達(dá)里哪一個(gè)關(guān)鍵詞touch了你，你就呼應(yīng)這個(gè)關(guān)鍵詞。最后一步是看見(jiàn)，看見(jiàn)關(guān)鍵詞背后的結(jié)構(gòu)。
相關(guān)配圖
探索流很奇怪，你說(shuō)的內(nèi)容物與我無(wú)關(guān)。但是你的內(nèi)容物里可能有某一個(gè)關(guān)鍵詞touch了我，我只把那個(gè)關(guān)鍵詞呼應(yīng)出來(lái)就可以了。
探索流更像是群體潛意識(shí)的交互。你聽(tīng)別人的表達(dá)，別插話，一插話就在內(nèi)容物里了。別人表達(dá)的東西你根本不用關(guān)心，情緒也不用關(guān)心。莫名有一個(gè)詞，一句話，一個(gè)字，打動(dòng)了你，你有感覺(jué)，這就是呼應(yīng)。根本不是從別人那里學(xué)習(xí)，而是把自己的東西呼應(yīng)出來(lái)，你能感覺(jué)到這不是一般的交流。
關(guān)鍵詞之間是有關(guān)系的。關(guān)鍵詞呼應(yīng)出來(lái)之后，看見(jiàn)關(guān)鍵詞之間的關(guān)系，就生成了結(jié)構(gòu)。我今年50多了，我突然理解探索流跟我二十幾歲學(xué)的東西是一個(gè)東西。我根本不關(guān)心內(nèi)容物，內(nèi)容物里面有關(guān)鍵詞，關(guān)鍵詞和關(guān)鍵詞之間的關(guān)系組成的那個(gè)結(jié)構(gòu)就是內(nèi)容物的“一”。
結(jié)構(gòu)vs內(nèi)容：今天企業(yè)所面臨的危與機(jī)
過(guò)去幾年時(shí)間里，創(chuàng)業(yè)者的日子不好過(guò)，會(huì)陷入迷茫、焦慮，甚至抑郁。我自己的組織也曾經(jīng)迷失過(guò)，但是最終做到了穿越迷霧。我經(jīng)常想，混沌的初心是什么？為什么要做混沌呢？這一切都起始于“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的時(shí)代，起始于偉大的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
過(guò)去10年中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)突出于美國(guó)，全世界20大互聯(lián)高科技公司之中，中國(guó)占據(jù)了半壁江山。我們記錄了這樣一個(gè)偉大的時(shí)代，在記錄偉大時(shí)代的同時(shí)，時(shí)代精神也深深地烙印在我們的心里，這就是混沌的靈魂。
無(wú)論時(shí)代如何，混沌人永遠(yuǎn)相信創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)相信創(chuàng)新，永遠(yuǎn)相信有一種向上的力量，并用行動(dòng)來(lái)踐行。
今天企業(yè)所面臨的危機(jī)可以用S曲線理論來(lái)解釋。我們通常用S曲線來(lái)代表一個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)。S曲線里的單點(diǎn)，一開始的最重要的那個(gè)單點(diǎn)，我們稱它為破局點(diǎn)，當(dāng)這個(gè)點(diǎn)被擊穿之后就會(huì)有增長(zhǎng)。為什么找業(yè)務(wù)的單點(diǎn)如此重要？因?yàn)檫@個(gè)單點(diǎn)會(huì)過(guò)時(shí)、會(huì)移動(dòng)，會(huì)從破局點(diǎn)變成極限點(diǎn)，一旦企業(yè)遭遇極限點(diǎn)，10個(gè)企業(yè)中有7個(gè)企業(yè)無(wú)法度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，只有4%的企業(yè)能夠重啟增長(zhǎng)引擎，因?yàn)檫@條曲線的勢(shì)能、動(dòng)能已經(jīng)被耗盡了，這時(shí)候就需要轉(zhuǎn)到第二曲線，把新出現(xiàn)的供給、新出現(xiàn)的需求用一個(gè)新的業(yè)務(wù)連接起來(lái)。
但是，理論很美好，現(xiàn)實(shí)非常殘酷。第一、二曲線之間存在著一條鴻溝，我們稱其為非連續(xù)性鴻溝，第一曲線越成功，就越無(wú)法跨越邁向第二曲線的非連續(xù)性鴻溝。更可怕的是，過(guò)去是老而衰，今天是未老先衰，很多企業(yè)還沒(méi)有到極限點(diǎn)就面臨著危機(jī)。那么該如何應(yīng)對(duì)？
我非常尊敬克里斯坦森，他認(rèn)為創(chuàng)新者的窘境與個(gè)體無(wú)關(guān)，與個(gè)人努力和管理水平無(wú)關(guān)，即使每件事都做對(duì)了也于事無(wú)補(bǔ)。這時(shí)候一定要有人站出來(lái)，站在更大的尺度來(lái)看怎么辦，即使不知道如何去解也一定要解，否則企業(yè)無(wú)法生存，自己一生的事業(yè)可能也要葬送。
在解題之前，一定要先知道危機(jī)到底是如何形成的，危機(jī)背后的形成機(jī)制是什么，能否從里邊看到一個(gè)更大的尺度、更大的邊界來(lái)解這道題才是關(guān)鍵。
危和機(jī)
危和機(jī)到底是怎么形成的？我想把這個(gè)問(wèn)題放在企業(yè)的尺度上來(lái)看，而不是放在經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)之中。一個(gè)企業(yè)之所以能夠生存，是因?yàn)槟闾幵谝粋€(gè)大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里，你讓價(jià)值流動(dòng)起來(lái)，才能得以生存。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)給我們資源，來(lái)幫助和扶持我們，但同時(shí)也會(huì)吞噬我們。
克里斯坦森提出要小心4種重要的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，第一種是供給側(cè)的技術(shù)價(jià)值網(wǎng)，第二種是需求側(cè)的客戶價(jià)值網(wǎng)，第三種是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值網(wǎng)，第四種是資本價(jià)值網(wǎng)。在第一種價(jià)值網(wǎng)中，企業(yè)能力中技術(shù)是有決定意義的，技術(shù)是把雙刃劍，技術(shù)并不只是那把只為我們所用的刀，有的時(shí)候刀把會(huì)自己變成刀刃的。
喬布斯提出，每一個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新者都是最后一個(gè)知道自己的技術(shù)已經(jīng)落后的，這非常奇怪。我們之前講過(guò)諾基亞的案例，諾基亞的CEO講，自己都不知道做錯(cuò)了什么就失敗了。新浪的技術(shù)就是媒體，老天給了新浪一次轉(zhuǎn)基因的機(jī)會(huì)，就是博客，但新浪居然把博客變成了一個(gè)媒體工具，微信朋友圈出來(lái)以后，徹底把新浪給甩掉。阿里的客戶是商家，主要做ToB業(yè)務(wù)，但它想做ToC的業(yè)務(wù)，卻從未成功。一個(gè)企業(yè)前期形成的核心能力，會(huì)成就我們，也會(huì)制約我們，就像宿命一般。所以，我們所依賴的，必將吞噬我們。
更可怕的一個(gè)力量來(lái)自于需求側(cè)，需求側(cè)中有一個(gè)很重要的依賴是客戶價(jià)值網(wǎng)依賴，阿里也陷入了客戶價(jià)值網(wǎng)依賴，阿里的客戶是他的商家，但它忘掉了用戶，反而被客戶所吞噬與綁架，最終變成了誰(shuí)用我的東西誰(shuí)是我的用戶?？死锼固股闹髦凶盍钊擞∠笊羁痰氖且粋€(gè)硬盤研究的案例，早期的計(jì)算機(jī)需要有硬盤，有一些制造商的產(chǎn)品是14in硬盤，有工程師開發(fā)出了8in的硬盤，更小、更有效率，這是一種顛覆式的技術(shù)，但是卻因?yàn)镮BM不需要這款產(chǎn)品，所以沒(méi)有一家計(jì)算機(jī)企業(yè)轉(zhuǎn)型去做小型機(jī)。
我們一旦沉迷于內(nèi)容物，就會(huì)深陷其中，無(wú)法看到真相。真正決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的是市場(chǎng)價(jià)值網(wǎng)，而非管理者；真正主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的是機(jī)構(gòu)以外的力量。
我們以為價(jià)值網(wǎng)為我們所用，其實(shí)是價(jià)值網(wǎng)奴役了我們，讓我們?yōu)閮r(jià)值網(wǎng)所用，讓我們陷入危機(jī)的，恰恰是成就我們的那個(gè)點(diǎn)。
一些人會(huì)說(shuō)，環(huán)境變了，企業(yè)跟著變不就可以了。這句話說(shuō)著容易，做起來(lái)很難。因?yàn)橛幸粋€(gè)看不見(jiàn)的價(jià)值網(wǎng)，把我們禁錮在里邊，我們每一個(gè)人都活在一個(gè)看不見(jiàn)的價(jià)值網(wǎng)牢籠之中，無(wú)論如何都跨不過(guò)來(lái)，利益、便利與習(xí)慣把我們禁錮在原有的價(jià)值網(wǎng)里，這是一種結(jié)構(gòu)性的行為，在這種行為之下，就會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)危機(jī)。這種業(yè)務(wù)危機(jī)或者外部危機(jī)是變化了的供需和不變的價(jià)值網(wǎng)之間的一種結(jié)構(gòu)性的矛盾，本質(zhì)上是人類內(nèi)在的一種貪嗔癡所造成的。
信念卡點(diǎn)
是否有一種內(nèi)在的力量禁錮我們？有，我稱它為卡點(diǎn)。卡點(diǎn)指的是內(nèi)在的信念卡點(diǎn)。對(duì)于結(jié)構(gòu)性危機(jī)，克里斯坦森分析，這是一種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的依賴，依賴是怎么形成的？跨不過(guò)去的原因是什么？這里涉及另一個(gè)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)，籠子里的猴子。往籠子里放進(jìn)去三只猴子，當(dāng)猴子想吃掛在籠子里的香蕉的時(shí)候，就會(huì)被高壓水槍擊中，如此往復(fù)，動(dòng)物就知道不能去拿香蕉。放進(jìn)去一個(gè)新的猴子去拿香蕉，其它三個(gè)猴子就會(huì)阻止它。最詭異的事情發(fā)生了，即使當(dāng)所有被水槍沖擊過(guò)的猴子都走了，只要有一個(gè)猴子去拿香蕉，被阻止過(guò)的猴子仍然會(huì)攻擊它。我當(dāng)年在在摩托羅拉手機(jī)廠工作，出廠實(shí)驗(yàn)是把手機(jī)扔到空中，如果沒(méi)摔碎就是好手機(jī)，否則就要返工，當(dāng)蘋果手機(jī)出來(lái)的時(shí)候，諾基亞的工程師進(jìn)行了相同的實(shí)驗(yàn)，手機(jī)碎了，他給總部寫報(bào)告說(shuō)蘋果不會(huì)做手機(jī)，他們不是摩托羅拉的對(duì)手，這是真事。
我們的動(dòng)作會(huì)形成我們的語(yǔ)言，我們的語(yǔ)言會(huì)形成我們的信念。所以，如果外界的生存環(huán)境太難改變，改變內(nèi)在的信念就可以了。一旦我們內(nèi)在的信念形成群體信念，更有甚者，這種群體信念變成隱藏信念，就根本無(wú)法改變了。任何一個(gè)組織，都是靠這種隱藏的群體信念來(lái)推著自動(dòng)化往前運(yùn)轉(zhuǎn)的。這就是組織的心智模式，組織集體的隱藏信念，是它推動(dòng)一個(gè)組織按照慣性往前走，而不是企業(yè)家本人的發(fā)號(hào)施令。
轉(zhuǎn)念：結(jié)構(gòu)性紅利
Spark學(xué)院的吳明輝給我一個(gè)啟發(fā)。
他講得非常高明，他說(shuō)當(dāng)出現(xiàn)新的供給和需求變化時(shí)，危機(jī)是在系統(tǒng)之外的，這說(shuō)明它是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，不可解決的，才叫危機(jī)。如果你腳踩在系統(tǒng)之內(nèi)面對(duì)危機(jī)，只有等死，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性問(wèn)題是根本解決不了的。正因?yàn)槲C(jī)在系統(tǒng)外，它把我們的眼光強(qiáng)制性地從里邊拉到了更大的世界，強(qiáng)制性地讓我們看到了外面的世界，這就是危機(jī)的好處。如果你一輩子都沒(méi)有遭遇危機(jī)，一輩子都是井底之蛙，有什么好驕傲的呢？一個(gè)潛在的新供需已經(jīng)出現(xiàn)，但我們被信念、執(zhí)念禁錮住了，這時(shí)候只有做一個(gè)打破的動(dòng)作，原有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)才能解開，新的機(jī)會(huì)才能變成現(xiàn)實(shí)。最困住我們的，恰恰就是這個(gè)通往更大世界的鑰匙。
如何打破這個(gè)危機(jī)？立才能破，就像大樓必須要有地基一樣，把地基拆了，必須給他一個(gè)更大的地基才可以。破它的前提是看見(jiàn)它，立一個(gè)新的信念，然后在新的信念基礎(chǔ)之上找新的單點(diǎn)，這就是混沌過(guò)去的思維模型——破界創(chuàng)新，其關(guān)鍵點(diǎn)是轉(zhuǎn)念。
轉(zhuǎn)念是結(jié)構(gòu)性紅利。喬布斯定義了智能手機(jī)，馬斯克重新定義了火箭，張一鳴率先提出了信息找人，并且付諸實(shí)踐，于是一個(gè)中國(guó)APP的下載量超越了世界所有的應(yīng)用，1/3的美國(guó)年輕人都在用TikTok，非常了不起。
有時(shí)候我也在想，我們是否在說(shuō)一些何不食肉糜的大話。但當(dāng)我看了這幾個(gè)人的路徑之后，我想這就是身為企業(yè)家最閃亮的地方，也是我們創(chuàng)業(yè)的意義所在。
納德拉的“轉(zhuǎn)念”：微軟涅槃重生
微軟在2000年成功封王，是全世界市值最高的企業(yè)。蓋茨功成名就，將CEO的位置讓給鮑爾默。從2000年到2014年，微軟的市值下降了一半，甚至沒(méi)落成一個(gè)二流公司。鮑爾默時(shí)代，錯(cuò)過(guò)了非常多的周期，他錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，錯(cuò)過(guò)了社交浪潮，錯(cuò)過(guò)了云計(jì)算的浪潮。他在原有的業(yè)務(wù)里做得極好，但是已經(jīng)無(wú)力回天了。2014年，第三任CEO納德拉上位，他是一個(gè)邊緣化的內(nèi)部人士，他上臺(tái)之后開始了轉(zhuǎn)型。納德拉寫了一本書《刷新》，里面有一段話說(shuō)得非常的棒：每一個(gè)人，每一個(gè)組織，乃至每一個(gè)社會(huì)在到達(dá)臨界點(diǎn)的時(shí)候，都要點(diǎn)擊刷新一下。但是，問(wèn)題的關(guān)鍵在于刷新些什么？刷新戰(zhàn)略？使命？愿景？我覺(jué)得他刷新的是信念卡點(diǎn)。
限制性信念或者信念卡點(diǎn)，用一句極簡(jiǎn)潔的話來(lái)講，過(guò)去成功的單點(diǎn)可能就是未來(lái)的卡點(diǎn)。成就我們的東西原本是手段。當(dāng)手段下沉為信念的時(shí)候，就會(huì)成為目的本身，這個(gè)時(shí)候它就會(huì)成為卡點(diǎn)。在大家看來(lái)，限制性信念或者執(zhí)念這些詞好像離我們很遠(yuǎn)。大家也不知道從哪里去找限制性信念。我現(xiàn)在給大家提供一個(gè)最簡(jiǎn)便的尋找限制性的訓(xùn)練方法。
微軟的單點(diǎn)有3個(gè)關(guān)鍵詞，window+office運(yùn)行在PC上。微軟賣的是office軟件，但這個(gè)軟件只能運(yùn)行在Windows作為操作系統(tǒng)的PC之。納德拉在2014年發(fā)現(xiàn)了微軟的卡點(diǎn)，第一個(gè)卡點(diǎn)是PC，PC成為微軟最大的信念卡點(diǎn)。1976年微軟成立之初，蓋茨對(duì)外宣布微軟的使命是讓每個(gè)辦公桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦。
納德拉上臺(tái)之后發(fā)現(xiàn)蓋茨為微軟確定的使命，經(jīng)過(guò)40年已經(jīng)更像是一個(gè)目標(biāo)，而不是使命，當(dāng)初的使命不但不能激勵(lì)他們，賦予他們能量，反而把他們禁錮了。
所以納德拉去追問(wèn)，追問(wèn)方式就是第一性原理的思考方式。40年前到底是什么力量激勵(lì)微軟去開發(fā)個(gè)人電腦軟件？背后的精神到底是什么？如果它是一個(gè)目標(biāo)，其背后的是什么？是什么樣的力量讓蓋茨在40年前提出了這個(gè)宏大的目標(biāo)？微軟是誰(shuí)？微軟為何而存在？由此，他拈出一個(gè)很重要的關(guān)鍵詞，叫做賦能。微軟并不是一個(gè)直接服務(wù)于用戶的產(chǎn)品或服務(wù)，而是賦能用戶、賦能客戶來(lái)改變世界。于是，他提出微軟的新使命——賦能。
微軟經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，把用戶忘了，凌駕于用戶之上，凌駕于合作伙伴之上，凌駕于客戶之上，成為了霸主。納德拉通過(guò)追問(wèn)找到了自己合適的生態(tài)位，往后退一步，通過(guò)賦能他人來(lái)改變世界。納德拉提出，我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們獨(dú)一無(wú)二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的那個(gè)東西，微軟是為生產(chǎn)力賦能的平臺(tái)。
納德拉提出了自己的第一條策略，微軟渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，賦能生產(chǎn)力，PC只是手段不是目的。如果用一個(gè)極簡(jiǎn)的詞匯來(lái)表達(dá)，就是從PC導(dǎo)向轉(zhuǎn)為移動(dòng)為先，放棄了PC這個(gè)執(zhí)念。微軟堅(jiān)持了40年的信念，納德拉在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后立即放棄了。原本微軟幾乎與全世界為敵，尤其與蘋果為敵，納德拉上任后召開的發(fā)布會(huì)，手里拿著的是蘋果手機(jī)，然后說(shuō)，微軟會(huì)為蘋果手機(jī)開發(fā)應(yīng)用程序，我們的目的是為了賦能PC，無(wú)論他們使用何種設(shè)備?，F(xiàn)在，世界上接入物聯(lián)網(wǎng)的人達(dá)到了30億，個(gè)人電腦的銷量正在下滑，微軟要贏得數(shù)以十億的物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，就不能憂慮不斷下降的PC市場(chǎng)。納德拉將微軟重要的信念卡點(diǎn)去掉了。
微軟的第二個(gè)信念卡點(diǎn)是Windows。Windows是微軟的長(zhǎng)子，現(xiàn)在這個(gè)長(zhǎng)子卻成了家長(zhǎng)。鮑爾默在位時(shí)期提出，在微軟沒(méi)有什么比Windows更重要，這如同長(zhǎng)子篡權(quán)，但大家都認(rèn)為這是很正常的。再回到這個(gè)校準(zhǔn)點(diǎn)上，如果微軟是提供生產(chǎn)力賦能的平臺(tái)，過(guò)去Windows作為操作系統(tǒng)是給PC來(lái)賦能的，今天最重要的賦能已經(jīng)不是PC背后的操作系統(tǒng)了，而是云，所以要構(gòu)建智能云平臺(tái)。這就是第二個(gè)關(guān)鍵詞的推出，從Windows變成了云。所以納德拉說(shuō)，我們已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)革命，不想錯(cuò)過(guò)下一次云革命。在他上臺(tái)之后，立即把云作為微軟的核心策略，甚至跟Windows的對(duì)手Linux合作，讓Linux來(lái)支持微軟云。經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間，把Windows推到后臺(tái)，把Windows拆解放到云里邊去，給大家提供服務(wù)，而不是作為一個(gè)整包，讓客戶必須買版權(quán)。微軟云的收入從2015年的5%上升到2019的33%，云成為微軟新的代名詞，而不再是Windows?，F(xiàn)在，Windows這個(gè)詞已經(jīng)消失了。納德拉說(shuō)Windows既是光環(huán)也是枷鎖，必須卸下它，我們才能走得更遠(yuǎn)。所以你在一個(gè)地方投入特別多，重復(fù)去講，當(dāng)它沉淀為集體潛意識(shí)的時(shí)候，當(dāng)外在世界變化了，他一定會(huì)反過(guò)來(lái)吞噬我們。而轉(zhuǎn)念真的是結(jié)構(gòu)性紅利。納德拉上臺(tái)4年，微軟就重新回到世界第一的位置。
所以微軟新的單點(diǎn)，移動(dòng)為先，云為先，然后活在一個(gè)新的AI時(shí)代里，納德拉用了10年時(shí)間，將微軟過(guò)時(shí)的信念卡點(diǎn)全部清除掉。
普通的企業(yè)家應(yīng)該怎么辦？
在微軟的案例中，納德拉本人的力量太強(qiáng)大了，他幾乎以一己之力轉(zhuǎn)換了一個(gè)巨無(wú)霸公司的底層信念。而普通的企業(yè)家、CEO、創(chuàng)業(yè)者很難有如此大的力量。所以到目前為止，很多人認(rèn)為它只是一個(gè)理論。好像用傳統(tǒng)的自上而下的方式，很難達(dá)成這樣的目標(biāo)。但是有沒(méi)有一個(gè)新的契機(jī)？
當(dāng)一個(gè)公司遭遇危機(jī)的時(shí)候，創(chuàng)始人和CEO的狀態(tài)無(wú)非是兩種：第一種是選擇看不見(jiàn)、不相信，把頭埋在沙子里，甚至一些企業(yè)家不敢踏入辦公室，一回去就要面對(duì)真實(shí)的世界。第二種是選擇自己硬扛，當(dāng)公司遭遇生死危機(jī)的時(shí)候，不愿意告訴別人實(shí)情，害怕組織會(huì)分崩離析，員工會(huì)離職。在對(duì)危機(jī)的恐懼和自負(fù)之下，越來(lái)越多的創(chuàng)始人把自己保護(hù)起來(lái)，強(qiáng)顏歡笑，用自己最后的意志力強(qiáng)撐著，如同皇帝的新裝，這就是今天的現(xiàn)狀。
很多同學(xué)在學(xué)習(xí)了探索流的課程后，才有勇氣直面危機(jī)。探索流既然可以探索所有的話題，是否可以探討公司的危機(jī)，甚至生死危機(jī)？是否能在組織的流動(dòng)當(dāng)中，真誠(chéng)地、勇敢地去探討公司的生死危機(jī)？一旦我們真的去觸碰危機(jī)，是否能有更好的效果？
我一直在探索用“一”思維做結(jié)構(gòu)，用探索流作為一種交互方式來(lái)直面、交互任何話題，尤其是危機(jī)這樣的話題。越是在生死危機(jī)的時(shí)候，創(chuàng)始人越要拋掉限制，越是要相信團(tuán)隊(duì)，當(dāng)我們的勇敢站出來(lái)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)會(huì)看到我們的勇敢，他們也會(huì)變得勇敢，而勇敢是會(huì)感染勇敢的，懦弱也會(huì)感染懦弱。
遇到危機(jī)的時(shí)候，第一步是要摁住組織問(wèn)題，轉(zhuǎn)而向價(jià)值找原因、向外找原因、在業(yè)務(wù)上找原因。卡點(diǎn)的探索流應(yīng)該如何做？我們?cè)O(shè)計(jì)一些簡(jiǎn)單的提示詞，方便團(tuán)隊(duì)中的基層員工更好理解。例如，團(tuán)隊(duì)最高頻的動(dòng)作是什么？最高頻的詞匯是什么？因?yàn)檫^(guò)去成功的單點(diǎn)可能就是今天的卡點(diǎn)。
問(wèn)題這個(gè)詞充滿了指向，你的問(wèn)題，他的問(wèn)題，老板的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，業(yè)務(wù)的問(wèn)題會(huì)說(shuō)是組織的問(wèn)題，組織的問(wèn)題會(huì)說(shuō)是人的問(wèn)題。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，我們可以換一個(gè)詞匯來(lái)表達(dá)：業(yè)務(wù)被某個(gè)信念卡住了，組織被某個(gè)信念卡住了，人被某個(gè)信念卡住了。以前可能認(rèn)為是其它人的問(wèn)題，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是背后有一個(gè)很大的信念在經(jīng)由他發(fā)作，其它人只是問(wèn)題發(fā)作的載體而已，他自己都可能不知道在發(fā)生什么，就算把他干掉，問(wèn)題還會(huì)經(jīng)由另外一個(gè)人繼續(xù)發(fā)生。轉(zhuǎn)念之后，人們就不會(huì)選擇互相指責(zé)，反而轉(zhuǎn)向?qū)ふ液筮叺哪莻€(gè)東西。
所以，吳明輝的那句話非常高明，因?yàn)槲C(jī)在原有系統(tǒng)之外，它預(yù)示著有一個(gè)更大的世界在等著我們，危機(jī)是要提醒我們被困住了，要跳出來(lái)看到更大的世界，這是危機(jī)的意義。如果你解讀到“?！?，你會(huì)繼續(xù)困在里邊；但如果你解讀為“機(jī)”，你就會(huì)打破米缸跳出來(lái)。
如何打破米缸？米缸其實(shí)不存在，米缸是我們心里的執(zhí)念。轉(zhuǎn)念是一種結(jié)構(gòu)性紅利，當(dāng)我們?nèi)コ龍?zhí)念后，其實(shí)米缸就消失了，米缸就是我們內(nèi)在的心魔。但是實(shí)踐的過(guò)程非常難，所以我的同事經(jīng)常想讓我來(lái)搭一些梯子。
相關(guān)配圖
解決之道：價(jià)值升維
破局的關(guān)鍵：找到單點(diǎn)B
如何轉(zhuǎn)念？在“一”思維的結(jié)構(gòu)里，如果我們的腳踩在單點(diǎn)的圈里，沒(méi)有辦法在圈中去找圈下邊的“一”，理論上是不可行的，這如同站著的人通過(guò)抓自己的頭發(fā)把自己抓起來(lái)一樣。
后來(lái)我領(lǐng)悟出一個(gè)辦法——搭梯子。如果不能從系統(tǒng)內(nèi)看到系統(tǒng)下面的“一”，就要跳到另外一個(gè)系統(tǒng)里，我稱它為單點(diǎn)B。當(dāng)我在單點(diǎn)A系統(tǒng)的時(shí)候，無(wú)法看到A的結(jié)構(gòu)。但是，我跳到單點(diǎn)B回望單點(diǎn)A的時(shí)候，在比較之下，才能看清楚單點(diǎn)A的結(jié)構(gòu)。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，單點(diǎn)A被禁錮在原供給和需求的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里，當(dāng)新供給新需求出現(xiàn)的時(shí)候，單點(diǎn)A無(wú)法跨越，這與一二曲線之間過(guò)不去的鴻溝一模一樣。這時(shí)需要單點(diǎn)B出來(lái)，單點(diǎn)B是為了連接新供給和新需求。A成立在原有體系內(nèi)，B成立在新體系內(nèi)，AB之間不融洽，這說(shuō)明必然有一個(gè)更大的存在在下面。
我們?cè)倩氐礁绲聽(tīng)柌煌陚湫远ɡ?，A成立，B也成立，如果A和B兩個(gè)系統(tǒng)不兼容，說(shuō)明它下面必然有一個(gè)更大的存在，我們稱其為“一”，這時(shí)A和B會(huì)成為“一”的一體兩面，A和B變成了一件事。
單點(diǎn)B就像做幾何時(shí)的輔助線或者輔助點(diǎn)，有了輔助線之后才能解題。在企業(yè)之中永遠(yuǎn)看不清自己的企業(yè)，只能看到你想看到的東西。彭特蘭提出想法流要有兩個(gè)場(chǎng)景：第一個(gè)場(chǎng)景叫組織外探索，在組織外同一些特立獨(dú)行者探索，看到不同的東西。第二個(gè)場(chǎng)景是回到組織內(nèi)同步落實(shí)。這兩步全部加起來(lái)才能有創(chuàng)造力。
針對(duì)過(guò)去的破界創(chuàng)新模型，我做了一點(diǎn)升級(jí)和迭代。在破界創(chuàng)新模型中，當(dāng)我們?nèi)コ诵拍羁c(diǎn)，新單點(diǎn)就會(huì)出來(lái)，但是舊的供需單點(diǎn)消失了，我們忘記了時(shí)間條件。過(guò)去的破界創(chuàng)新，相當(dāng)于跳出來(lái)后把米缸扔掉了。人到中年之后，我才發(fā)現(xiàn)這個(gè)動(dòng)作有著極大的弊端。
當(dāng)我們?nèi)拥糇约嘿囈猿晒Φ膯吸c(diǎn)A后，扔掉的不僅是單點(diǎn)A的內(nèi)容物，還有單點(diǎn)A下邊的維度，那個(gè)通道也被我們?nèi)拥袅?。什么叫維度？人和內(nèi)容物必須運(yùn)行在某個(gè)維度之上，它是我們的一個(gè)通道，維度就是自由度，多一個(gè)維度就多一個(gè)自由度。這種看不見(jiàn)的背后力量對(duì)我們是彌足珍貴的。
我突然領(lǐng)悟到前10年我犯的錯(cuò)誤就在這個(gè)地方。當(dāng)我們?nèi)拥暨^(guò)時(shí)的單點(diǎn)A，就好像給孩子洗澡的時(shí)候，不僅把泥扔了，把孩子也扔了。什么叫蒙塵的娃娃，蒙塵的娃娃不是單點(diǎn)A，是單點(diǎn)A下面的維度。
蘋果的升維
與同時(shí)期的微軟和IBM的一維結(jié)構(gòu)相比，蘋果從一開始就是軟件和硬件兼有的二維結(jié)構(gòu)，而不是簡(jiǎn)單的軟件和硬件的加法，它是端到端的解決方案。
喬布斯曾離開蘋果十二年，當(dāng)喬布斯重返蘋果的時(shí)候，恰逢P(guān)C產(chǎn)業(yè)走向末路。自由度逐漸消失，喬布斯發(fā)掘了新的單點(diǎn)B，iMovie。iMovie是數(shù)字?jǐn)z像機(jī)的一個(gè)軟件應(yīng)用產(chǎn)品，喬布斯希望進(jìn)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，可以用這個(gè)產(chǎn)品將以前的電子設(shè)備數(shù)字化。iMovie可以將攝像機(jī)錄的內(nèi)容進(jìn)行剪輯和加工，然后儲(chǔ)存播放。雖然iMovie失敗了，但它包含一個(gè)重要的概念叫“數(shù)字中樞”。個(gè)人計(jì)算機(jī)如果能運(yùn)行合適的應(yīng)用軟件，可以把數(shù)碼攝像機(jī)的價(jià)值擴(kuò)大10倍。在那一刻，iMovie雖然失敗了，但是蘋果升維了。
喬布斯在軟件、硬件一體化的基礎(chǔ)上，提出了設(shè)備和設(shè)備之間的互聯(lián)，應(yīng)用和設(shè)備的一體化，率先提出一個(gè)單點(diǎn)B叫作iMovie。iMovie是個(gè)應(yīng)用軟件，而iMac是一個(gè)PC，兩者是完全不同的兩個(gè)維度。這兩個(gè)東西不相容，它下邊會(huì)引出一個(gè)新的“一”出來(lái)，他起了個(gè)名字叫Digital Hub。這里的關(guān)鍵在于，喬布斯通過(guò)一個(gè)失敗的單點(diǎn)B找到了下面的“一”，它是一個(gè)二維結(jié)構(gòu)。iMac和iMovie，單點(diǎn)A和B同時(shí)列在這里，大家就能看清背后的維度了，iMac的維度是硬件、PC、設(shè)備。iMovie是個(gè)應(yīng)用軟件。喬布斯說(shuō)，如果一個(gè)PC加上合適的應(yīng)用軟件，就可以稱為數(shù)字中樞。
喬布斯超越了內(nèi)容物，從而抵達(dá)了更高的維度。當(dāng)時(shí)比爾·蓋茨也提出一個(gè)新的面向數(shù)字時(shí)代的口號(hào)，但是微軟輸?shù)靡凰浚瑔滩妓箙s做成功了，為什么？在我看來(lái)，蘋果是個(gè)二維基因的公司，早期是軟件和硬件的二維化，現(xiàn)在是設(shè)備和應(yīng)用軟件的二維化；而微軟一直是一維的公司，它是軟件，沒(méi)有硬件的基因，由此顯示了這件事情的重要性。
大課的升維
我過(guò)去認(rèn)為戰(zhàn)略是組織的“一”，戰(zhàn)略制定之后組織去執(zhí)行。今天我會(huì)認(rèn)為組織是戰(zhàn)略的“一”，但要加一個(gè)字“流”。把戰(zhàn)略作為探索流的主題，在組織的流動(dòng)當(dāng)中去探索戰(zhàn)略，這個(gè)過(guò)程的目的不是為了找到更好的戰(zhàn)略，而是為了讓組織流動(dòng)起來(lái)，讓組織的群體智慧出來(lái)，讓組織的智慧河流出來(lái)。
當(dāng)“一”出現(xiàn)之后，我相信在這個(gè)組織群體智慧的河流里，自然而然會(huì)生發(fā)出好的適應(yīng)當(dāng)下的新戰(zhàn)略出來(lái)。探索流有點(diǎn)偏感性，“一”思維有點(diǎn)偏理性，就像爬一座山，南坡北坡一起上，把二者合一之后用在商業(yè)領(lǐng)域，而不僅僅是個(gè)人成長(zhǎng)領(lǐng)域。
混沌·Light的理念：從課到“生成式創(chuàng)造”
混沌的靈魂是敢于呼應(yīng)時(shí)代大命題。10年前，我們提出了互聯(lián)網(wǎng)思維。今天是AI時(shí)代，如果混沌不能呼應(yīng)時(shí)代提出自己的解決之道，混沌的靈魂就沒(méi)有了?；煦缭谶@個(gè)時(shí)代提出的理念就是“生成式創(chuàng)造”，就是相信人和人交互的力量，相信人和人的交互能夠涌現(xiàn)出群體智慧，在群體智慧的河流里永遠(yuǎn)不會(huì)畫句號(hào)，而且永遠(yuǎn)會(huì)多出一點(diǎn)點(diǎn)的感覺(jué)。
最后，我想再重復(fù)那一句話：“無(wú)論時(shí)代如何，混沌人永遠(yuǎn)相信創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)相信創(chuàng)新，永遠(yuǎn)相信有一種向上的力量，并且用行動(dòng)來(lái)踐行。”
相關(guān)配圖
特別感謝混沌Light·創(chuàng)造者號(hào)游輪合作伙伴
全程攝影獨(dú)家合作伙伴
咔拍攝影
內(nèi)容傳播總顧問(wèn)
杭州番茄星球文化
辦公用品贊助商
火辦網(wǎng)
一思維x探索流創(chuàng)造大賽禮品贊助商
歐普照明、安克創(chuàng)新
（排名不分先后）
本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。
