編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 有新Newin（ID：NewinData），作者： 有新，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

這是紅杉美國(guó)團(tuán)隊(duì)近期分享給創(chuàng)業(yè)者的一份 PMF 思維框架。對(duì)于每一個(gè)早期階段的初創(chuàng)公司而言，找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合度（Product-Market Fit，PMF）是其核心任務(wù)。通過(guò)多年與尚未達(dá)到 PMF 的公司合作的經(jīng)驗(yàn)，紅杉美國(guó)認(rèn)為思考和尋找這一契合度有多種方式。

在其為種子階段和前種子階段公司舉辦的公司構(gòu)建沉浸式體驗(yàn) Arc 中，紅杉會(huì)引導(dǎo)創(chuàng)始人通過(guò)以下框架，這一框架不是用來(lái)診斷是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了 PMF，而是概述了三種獨(dú)特的 PMF 框架，幫助理解產(chǎn)品在市場(chǎng)中的位置并決定公司的運(yùn)作方式。

3 種 PMF 框架

PMF 歸根結(jié)底是關(guān)于產(chǎn)品在世界中的位置?？梢詮亩鄠€(gè)角度來(lái)考慮產(chǎn)品如何適應(yīng)這個(gè)世界——競(jìng)爭(zhēng)格局、產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)點(diǎn)等。紅杉認(rèn)為，最好的起點(diǎn)是聚焦于客戶如何看待產(chǎn)品解決的問(wèn)題。

不同的問(wèn)題和客戶與問(wèn)題的關(guān)系不同。紅杉看到了三種基本框架，每種都有其獨(dú)特的客戶-產(chǎn)品關(guān)系動(dòng)態(tài)。

痛點(diǎn) Hair on Fire

為客戶解決一個(gè)明確的、緊迫的需求。需求明顯。因此，你的類別可能充斥著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？蛻粽诜e極地與問(wèn)題作斗爭(zhēng)，可能正在比較現(xiàn)有的解決方案。要在這種動(dòng)態(tài)中成功，你必須脫穎而出。唯一的方法是提供最佳的解決方案。而最佳產(chǎn)品之所以突出，是因?yàn)樗鼈兣c眾不同，而不僅僅是更好。你不能僅僅更快或更便宜——你需要一個(gè)真正有差異化的客戶體驗(yàn)來(lái)獲得持久的優(yōu)勢(shì)。

硬事實(shí) Hard Fact

你把普遍接受為生活中硬性事實(shí)的痛點(diǎn)視為實(shí)際上只是你的產(chǎn)品為客戶解決的一個(gè)難題。你的客戶已經(jīng)接受了與問(wèn)題共存的現(xiàn)實(shí)。他們不急于嘗試解決它?，F(xiàn)狀就是如此，改變似乎不是一個(gè)選項(xiàng)。你用一個(gè)意想不到的方法顛覆了常規(guī)做法：事實(shí)無(wú)法改變——但問(wèn)題可以被解決。要克服的挑戰(zhàn)是習(xí)慣力量。客戶將不得不改變他們當(dāng)前的行為，而慣性是強(qiáng)大的。你需要一個(gè)足夠新穎的方法，針對(duì)一個(gè)足夠重要的問(wèn)題，才值得做出改變。

未來(lái)愿景 Future Vision

通過(guò)前瞻性創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)新的現(xiàn)實(shí)。對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，這聽起來(lái)像科幻小說(shuō)，要么是因?yàn)楦拍钍煜さ犉饋?lái)不可能實(shí)現(xiàn)（如通過(guò)核聚變獲得豐富的廉價(jià)能源），要么是因?yàn)橹皼](méi)人想象過(guò)它（如 iPhone）。客戶不僅沒(méi)有嘗試解決問(wèn)題，他們要么對(duì)此渾然不覺(jué)，要么傾向于認(rèn)為這是白日夢(mèng)。無(wú)論哪種情況，障礙都是不信任：客戶必須相信你的產(chǎn)品代表了一個(gè)全新的范式——通常伴隨著自己的生態(tài)系統(tǒng)。（iPhone 不僅僅是一種設(shè)備；它的 App Store 是與互聯(lián)網(wǎng)交互的新方式。特斯拉不僅僅是一輛車；它是一個(gè)攝像頭網(wǎng)絡(luò)和自動(dòng)駕駛軟件，是一種新的駕駛體驗(yàn)。）客戶必須發(fā)現(xiàn)這個(gè)范式及其可能性令人難以抗拒。如下所述，這條道路通常很長(zhǎng)，沿途找到正確的商業(yè)機(jī)會(huì)通常至關(guān)重要。

在每條路徑上如何運(yùn)作

一旦理解了這些框架，公司就能夠自我識(shí)別出它們所處的路徑。紅杉美國(guó)在 Arc 計(jì)劃中遇到的許多創(chuàng)始人假設(shè)他們應(yīng)該處于“痛點(diǎn)”的路徑。他們接受了傾聽客戶需求的格言。這是個(gè)好建議。但他們通常會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，“硬事實(shí)”或“未來(lái)愿景”的動(dòng)態(tài)也是尋找 PMF 的可行選項(xiàng)。

希望公司已經(jīng)在解決一個(gè)他們擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題上努力。然而，公司的路徑將由客戶如何看待這個(gè)問(wèn)題（以及他們對(duì)解決方案的感受）來(lái)定義。公司可以在任何路徑上找到成功——但每條路徑都帶來(lái)一組必須理解的獨(dú)特運(yùn)營(yíng)優(yōu)先級(jí)。

路徑 1 - 痛點(diǎn) Hair on Fire

“痛點(diǎn)”路徑需要一個(gè)出色的產(chǎn)品和一個(gè)出色的市場(chǎng)進(jìn)入努力——迅速相繼。這種解決方案、銷售和速度的結(jié)合是克服競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

與產(chǎn)品速度一同，能夠積極超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是公司在“痛點(diǎn)”路徑上找到成功的一個(gè)標(biāo)志。Assaf Rappaport 和他的 Wiz 共同創(chuàng)始人以前一起創(chuàng)立了 Adallom。對(duì)于他們的新公司，他們對(duì)云基礎(chǔ)設(shè)施安全的問(wèn)題感到好奇——但這已經(jīng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，現(xiàn)有的公司如 Palo Alto Networks 和初創(chuàng)公司如 Orca Security 已經(jīng)在市場(chǎng)上提供產(chǎn)品。

然而，當(dāng)他們采訪首席信息安全官（CISOs）時(shí)，這個(gè)話題不斷出現(xiàn)在每個(gè)人的愿望清單的頂端。這是一個(gè)大市場(chǎng)中明顯的需求——但需要一些挖掘才能找到差異化的機(jī)會(huì)。大多數(shù)云安全產(chǎn)品依賴于代理，這是一種需要安裝在每臺(tái)服務(wù)器上以進(jìn)行監(jiān)控的軟件。Wiz 設(shè)想了一種“無(wú)代理”的解決方案，不僅減少了摩擦和頭痛問(wèn)題，而且更有效地發(fā)現(xiàn)了漏洞。

更好的是，一旦連接，它可以在 15 分鐘的客戶演示過(guò)程中發(fā)現(xiàn)這些漏洞。Assaf 和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了他們的優(yōu)勢(shì)，并全力以赴，積極地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：工程師們?cè)谝陨袝r(shí)間的工作日構(gòu)建產(chǎn)品，并在夜間兼職擔(dān)任銷售代表——即美國(guó)的白天。他們?cè)谝粋€(gè)季度內(nèi)從 0 美元增長(zhǎng)到 280 萬(wàn)美元，并在 18 個(gè)月內(nèi)達(dá)到 1 億美元的年收入率（ARR），創(chuàng)下了有史以來(lái)增長(zhǎng)最快的軟件公司的新記錄。

當(dāng) Parker Conrad 創(chuàng)立 Rippling 時(shí)，他正進(jìn)入一個(gè)大型的“痛點(diǎn)”市場(chǎng)。每家公司都需要 HR 軟件，這種緊迫性反映在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中：已經(jīng)有至少半打的現(xiàn)有公司在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

實(shí)際上，其中一個(gè)就是 Parker 自己之前的公司 Zenefits。為什么還要費(fèi)心？因?yàn)樗纳詈駥I(yè)知識(shí)意味著他知道需要以不同的方式來(lái)做：其他供應(yīng)商拼湊不同的數(shù)據(jù)集以提供一個(gè) HR 和福利的單一平臺(tái)，而 Rippling 的方法是構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)。這個(gè)員工數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)層然后可以“擴(kuò)散”到員工體驗(yàn)的任何方面，從福利到費(fèi)用再到設(shè)備管理。

他們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)為 HR、財(cái)務(wù)和 IT 管理員創(chuàng)造了不同的體驗(yàn)，這使 Rippling 能夠在一片現(xiàn)有公司中脫穎而出，并迅速增長(zhǎng)市場(chǎng)份額。他們打包最廣泛的員工體驗(yàn)的策略，即使在“痛點(diǎn)”動(dòng)態(tài)中，新進(jìn)入者往往難以獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也為其提供了定價(jià)權(quán)。

路徑 2 - 硬事實(shí) Hard Fact

“硬事實(shí)”路徑需要讓客戶重新評(píng)估并改變他們當(dāng)前的處理方式。這首先需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行教育，然后抓住機(jī)會(huì)。

你的新穎方法可能會(huì)取代現(xiàn)有市場(chǎng)（如 Salesforce 將 CRM 移至云端）或可能會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)（如 Uber 重新想象出租車體驗(yàn)為共乘市場(chǎng)）。無(wú)論哪種方式，你在“硬事實(shí)”路徑上可能面臨的競(jìng)爭(zhēng)較少，因?yàn)楦淖儸F(xiàn)狀的難度已經(jīng)阻止了其他創(chuàng)始人解決這個(gè)問(wèn)題。

要成功，Uber 不僅需要說(shuō)服大量的普通人開車載陌生人，還需要與出租車工會(huì)、地方法規(guī)和勞動(dòng)法進(jìn)行接觸。其他人對(duì)這種困難的天然回避意味著你可能會(huì)獲得更多的空白機(jī)會(huì)。

當(dāng) Block（當(dāng)時(shí)為 Square）首次推出時(shí)，它們解決的“硬事實(shí)”是廣為人知并被認(rèn)可的：“只接受現(xiàn)金”。對(duì)于許多小企業(yè)或任何農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有辦法接受信用卡支付。消費(fèi)者會(huì)跋涉去尋找自動(dòng)取款機(jī)，而商家經(jīng)常會(huì)錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 的獨(dú)特見(jiàn)解是，智能手機(jī)——正變得無(wú)處不在——可以有效地轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿?dòng)信用卡終端。

Square 認(rèn)識(shí)到這個(gè)被認(rèn)為是生活中的硬事實(shí)實(shí)際上是一個(gè)它們可以解決的難題。但成功意味著要讓世界看到它不再需要忍受這個(gè)痛點(diǎn)，并足夠信任 Square 的解決方案以采納他們的新方式。為了激活這一頓悟并贏得會(huì)傳播產(chǎn)品的早期采用者，Square 早期決定免費(fèi)向商家提供其硬件和軟件，并稍后再制定商業(yè)模式。最終，Square 成為了一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)。

2006 年，市場(chǎng)營(yíng)銷主要由廣告、郵件和電話營(yíng)銷組成。這使得小企業(yè)處于不利地位，因?yàn)檫@些都是高成本渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 認(rèn)識(shí)到有一種新的方式：小公司可以利用快速成熟的互聯(lián)網(wǎng)屬性——博客、社交媒體、SEO、電子郵件通訊——以傳統(tǒng)渠道成本的一小部分達(dá)到觀眾。

HubSpot 的內(nèi)容、SEO 和電子郵件管理工具套件為客戶解決了這個(gè)問(wèn)題。但為了讓客戶相信他們的方法并開始采用他們的產(chǎn)品，HubSpot 需要在客戶的腦海中具體化這種新方式——讓他們意識(shí)到舊的方式已經(jīng)破碎并可以被更好的東西替代。他們通過(guò)為他們的新方式創(chuàng)造了一個(gè)術(shù)語(yǔ)——“入站營(yíng)銷”——甚至寫了一本關(guān)于它的書。他們?cè)诮逃袌?chǎng)方面如此有效，以至于這個(gè)想法開始流行，并在小企業(yè)世界引發(fā)了一場(chǎng)營(yíng)銷革命，推動(dòng)了 HubSpot 達(dá)到 PMF 并超越。

路徑 3 - 未來(lái)愿景 Future Vision

“未來(lái)愿景”路徑可能失敗的方式最多，成功的方式最少，但潛在的回報(bào)最大。走這條路需要耐力和吸引及保留知名人才的能力。

哲學(xué)家 S?ren Kierkegaard 曾說(shuō)：“生活只能通過(guò)回顧來(lái)理解，但必須面向前方來(lái)生活?！毕?Nvidia 的 Jensen Huang 這樣的“未來(lái)愿景”創(chuàng)始人，經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的 30 年之路才達(dá)到公司創(chuàng)立時(shí)的雄心，可能會(huì)有所共鳴。

Nvidia 最初的愿景是通過(guò)一款 3D 圖形芯片來(lái)提升個(gè)人電腦的能力，這將轉(zhuǎn)變使用計(jì)算機(jī)的體驗(yàn)。當(dāng) Nvidia 發(fā)布其首款芯片時(shí)，它如此超前于時(shí)代，以至于沒(méi)有人知道如何使用它。它花了六年時(shí)間和推出了三個(gè)產(chǎn)品線才在 GPU 使視頻游戲成為不可抗拒的新可能性的行業(yè)中找到 PMF。

雖然 Nvidia 的原始雄心并不局限于視頻游戲行業(yè)，但它成為了游戲創(chuàng)新的代名詞，其 GPU 助力 PC 和 Xbox。若不是那一個(gè)非常有成效的中途停靠——它推動(dòng)了 Nvidia 實(shí)現(xiàn)盈利并上市——公司可能永遠(yuǎn)不會(huì)存活足夠長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)驅(qū)動(dòng)今天的 AI 革命。實(shí)際上，在找到游戲中的 PMF 之前，他們一度瀕臨破產(chǎn)。從成立之初的三十年后，Nvidia 正在啟用一個(gè)新的計(jì)算范式，因?yàn)?GPU 正在轉(zhuǎn)變從數(shù)據(jù)中心到云計(jì)算的一切。

通常描述為“太早了”的未來(lái)愿景產(chǎn)品未能找到 PMF。例如，谷歌眼鏡發(fā)布 11 年后，增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)仍未成為主流。這正是為什么沿途找到具有商業(yè)吸引力的中途停靠點(diǎn)如此關(guān)鍵。假設(shè)你的愿景是正確的，并且你能找到一條可行的道路，時(shí)間將站在擁有“未來(lái)愿景”框架這一邊：你可以在世界逐漸接受你的范式時(shí)積累起無(wú)法超越的突出優(yōu)勢(shì)。但找到正確的中途?？奎c(diǎn)可能很難。

你必須根據(jù)不完美的信息行動(dòng)——正如 Kierkegaard 所說(shuō)，“向前看生活”——而且坑洼通常在事后看來(lái)更加明顯。往往找到正確的路徑意味著接受你生產(chǎn)的技術(shù)和你服務(wù)的市場(chǎng)上出現(xiàn)的意外轉(zhuǎn)折。

OpenAI 是我們這個(gè)時(shí)代最有趣的“未來(lái)愿景”故事之一。其愿景是實(shí)現(xiàn) AGI ——長(zhǎng)期以來(lái)被認(rèn)為是技術(shù)圈的白日夢(mèng)——并為人類的利益而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們起初作為一個(gè)非營(yíng)利組織開始，因?yàn)閯?chuàng)始人認(rèn)為公司的利潤(rùn)動(dòng)機(jī)會(huì)破壞他們的人類利益使命。

然而，幾年進(jìn)入旅程后，他們意識(shí)到，創(chuàng)新他們的大型語(yǔ)言模型所需的計(jì)算成本超過(guò)了即使是最有資源的非營(yíng)利組織的籌款能力。他們的道路需要轉(zhuǎn)向營(yíng)利部門。采用更傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來(lái)了資金以及對(duì)產(chǎn)品發(fā)布的期待——因此有了 ChatGPT。它在“我看到它之前無(wú)法想象會(huì)想要它”的 iPhone 范式中立即找到了 PMF。2022年，對(duì)生成式 AI 的消費(fèi)需求剛剛開始。

到了2023年，OpenAI 產(chǎn)生了16億美元的收入。雖然 ChatGPT 實(shí)現(xiàn)了有史以來(lái)任何消費(fèi)技術(shù)產(chǎn)品最快的采用率，但對(duì) OpenAI 來(lái)說(shuō)，這只是它們真正雄心的一個(gè)中途?？空?。

總結(jié)

紅杉強(qiáng)調(diào)了三條發(fā)展路徑框架的重要性，并指出在這三條路徑中，并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)反思自己的產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的位置：

• 你的產(chǎn)品正處于哪一條發(fā)展路徑上？

• 你的客戶是如何看待你正在嘗試解決的問(wèn)題的？你是否考慮到了正確的市場(chǎng)類別動(dòng)態(tài)？

• 你的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)是什么？

• 你是否需要針對(duì)速度和規(guī)模進(jìn)行優(yōu)化，向早期采納者展現(xiàn)突破性的認(rèn)識(shí)，或者是為你的旅程策劃必要的策略性停留點(diǎn)？

這些問(wèn)題的答案能夠幫助企業(yè)更好地定位自身，理解客戶需求，以及明確自己的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)和發(fā)展策略。

繼續(xù)探索

紅杉美國(guó)強(qiáng)調(diào)，將理論應(yīng)用于實(shí)踐總是比較混亂的，而在現(xiàn)實(shí)世界中應(yīng)用這種思考方式時(shí)，需要記住幾個(gè)重要的細(xì)微差別：

產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系動(dòng)態(tài)是流動(dòng)的。隨著時(shí)間的推移，許多公司在推出新產(chǎn)品或客戶對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品及其底層問(wèn)題的態(tài)度發(fā)生變化時(shí)，最終會(huì)從一條路徑轉(zhuǎn)移到另一條路徑。有些公司同時(shí)處于兩條路徑之上。這一框架的要點(diǎn)并不是要不可改變地確定你的路徑；過(guò)于狹窄地將自己與任何一條路徑聯(lián)系起來(lái)都是一個(gè)錯(cuò)誤。

以蘋果公司為例，它最初被視為一個(gè)未來(lái)愿景。1978年，該公司最初給紅杉的備忘錄承認(rèn)，家用電腦的需求為零。備忘錄中提到：“蘋果管理層相信，1980年的大多數(shù)潛在客戶今天對(duì)購(gòu)買家用電腦沒(méi)有絲毫興趣?！比欢S著他們?cè)?0年代激發(fā)了人們的想象力并逐漸流行起來(lái)，個(gè)人電腦的類別不再是一個(gè)未來(lái)愿景。

到了1998年，隨著iMac的推出，蘋果解決了一個(gè)硬性事實(shí)：盡管電腦越來(lái)越普及，但它們?nèi)狈€(gè)性。2007年，當(dāng)史蒂夫·喬布斯發(fā)布iPhone時(shí)，它立即作為一個(gè)未來(lái)愿景找到了 PMF。隨后，智能手機(jī)類別迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榫o迫需求動(dòng)態(tài)，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出大量新的智能手機(jī)。通過(guò)定義類別、正確的判斷并持續(xù)創(chuàng)新，蘋果設(shè)法保持了其主導(dǎo)地位。

今天，蘋果正在推出另一個(gè)未來(lái)愿景，即Apple Vision Pro。該設(shè)備利用了為iPhone開發(fā)的傳感器的十倍提升：一個(gè)產(chǎn)品的PMF旅程成果可以為下一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)造種子。Apple Vision Pro是否能夠使我們尚未想象的全新體驗(yàn)成為可能，并在幾年后明確進(jìn)入緊迫需求路徑？時(shí)間將給出答案。

傳奇公司通過(guò)串聯(lián)多條產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品線通過(guò)一個(gè)又一個(gè) PMF 路徑發(fā)展。雖然一個(gè)產(chǎn)品可能會(huì)達(dá)到高峰期，下一個(gè)產(chǎn)品則開始上升。

無(wú)論你處于這個(gè)循環(huán)的哪個(gè)位置，你都可以使用這個(gè)框架來(lái)定位自己。 PMF 可能看起來(lái)像是你試圖到達(dá)的目的地——但一旦到達(dá)，保持并擴(kuò)大它是一個(gè)持續(xù)的探索，這個(gè)探索將持續(xù)與你的公司同在。

PS：回顧 2023 年至今，大部分 AI 炒作都集中在基礎(chǔ)模型的橫向能力上，但 AI 的真正機(jī)會(huì)在于 AI 以及 Agent 如何重新配置與創(chuàng)造 B2B 價(jià)值鏈。

Reference：

https://www.sequoiacap.com/article/pmf-framework/?utm_source=tldrfounders

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