在剛剛結束的零食很忙×趙一鳴零食“萬物生長”萬人大會。鹽津鋪子榮獲年度合作業(yè)績標桿獎。鹽津鋪子創(chuàng)始人張學武受邀作為年度優(yōu)秀供應商獲獎代表進行致辭。

“以零食很忙和趙一鳴為代表的零食量販，不僅為我們提供了渠道和品牌的下沉，更倒逼著我們成長和迭代，包括品牌、產(chǎn)品、研發(fā)、智能制造等等。

零食量販渠道，以消費者為中心，用嚴格但公平的選品機制，將倒逼一批休閑零食品牌不斷迭代升級、提升效率和取得高質量的發(fā)展。所以我們應該積極擁抱這樣代表未來趨勢的零食量販?！睆垖W武在致辭中分析零食量販對于休閑零食企業(yè)的積極作用。

“倒逼”戰(zhàn)術在鹽津鋪子的企業(yè)的長期發(fā)展中，起到了至關重要的作用。這也是鹽津鋪子成立至今第二次以渠道的高標準“倒逼”企業(yè)的發(fā)展。

上一次“倒逼”，是在2005年公司剛成立時，當時鹽津鋪子用沃爾瑪、家樂福等國際商超的進入門檻倒逼公司產(chǎn)品品質的提升，最終實現(xiàn)了在商超渠道的全面覆蓋。

這一次通過零食量販、抖音興趣電商、拼多多等新興渠道的“倒逼”，鹽津鋪子又一次自我迭代，實現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力打造、產(chǎn)業(yè)鏈掌控、智能制造、多品類布局和全渠道拓展的效率提升。

鹽津鋪子連續(xù)三年實現(xiàn)高速式增長：2021年實現(xiàn)營收超28.4億元，2022年實現(xiàn)營收超35.1億元；2023年實現(xiàn)營收超41.1億元。

在全新周期下，如何重新思考中國休閑零食的未來？

是企業(yè)面臨價值重塑、效率提升的必答題。

一方面在渠道端，極速擴張中的零食量販也常面臨同質化、低價競爭的指摘；另一方面在品牌端，新老玩家?guī)追N主流的發(fā)展路徑似乎都遇到了明顯的瓶頸。

所有人都在努力擁抱變化，但在這樣的動蕩和混沌當中，連擁抱誰都開始變得撲朔迷離。

“這個問題我一開始就想得比較透，制造型企業(yè)才會有未來，單品類市場空間受限，所以多品類、多品牌的機會一開始就擺在這里。能不能做成不知道，但起碼我們具備這樣的基礎?！?/p>

我們和鹽津鋪子董事長張學武進行了一場深度對話。

鹽津鋪子成立于2005年，于2017年登陸A股，是一家市值超百億的老牌零食企業(yè)。

鹽津鋪子董事長張學武

圖片來源：鹽津鋪子官網(wǎng)

在這次接觸中，我們發(fā)現(xiàn)這家存在感并不高，甚至還常被詬病缺少心智招牌菜的品牌，反而最有“王者”的氣象。

無論是在供應鏈、研發(fā)上的長期投入，還是從一開始就選擇多品類、多品牌的發(fā)展路徑，在輕資產(chǎn)模式、爆品營銷盛行的零食行業(yè)鹽津鋪子始終是少數(shù)派。

這種路徑的選擇讓鹽津鋪子一直沒那么耀眼，“確實很難，但我們也沒有那么著急。先把供應鏈全部打造好，再一個個做品牌，就是水到渠成的事情?！?/strong>

正如張學武所說的，今年10月21日，鹽津鋪子「大魔王」魔芋素毛肚一經(jīng)推出就引爆了消費者口碑。在基本功上的堅持，讓鹽津鋪子在打造品類品牌上得心應手，“缺乏心智招牌菜”也很快不再是問題。

圖片來源：鹽津鋪子

先把難的事情做完，專注消費者價值，讓增長自然而然，這種高質量發(fā)展的思維也體現(xiàn)在對零食很忙集團的投資上。

就像我們前面提到的，今天很多人對零食量販的討論還停留在同質化、低價競爭、跑馬圈地的層面上，甚至當整個業(yè)態(tài)已經(jīng)超1萬家店的時候，還有人在討論零食量販到底是不是可以長期存在的業(yè)態(tài)。

其實也無可厚非，今天零食量販所變現(xiàn)出來的擴張、兼并的景象，對于很多玩家來說實在不陌生。

關于模式本身合理性和空間的討論已經(jīng)有很多，我們不再贅述，但湖南鹽津控股和好想你對零食很忙集團的這次投資，確實可以算是一個轉折點。

跟過去的純財務投資不同，這兩家都是有著深厚產(chǎn)業(yè)積累的產(chǎn)業(yè)方，恰恰是帶領零食量販走出低維度的同質化、價格競爭的關鍵力量。

“遠大的發(fā)展前景離不開產(chǎn)業(yè)的幫扶與支持。如果沒有后端供應鏈的協(xié)同，一切都只是假象?！边^去日本的711、羅森、全家能輸出到全球離不開供應鏈的支持，今天中國的零食量販行業(yè)要健康發(fā)展亦是如此。

在張學武看來，與其相互消耗打仗，不如協(xié)助大家完成聯(lián)合。

鹽津鋪子這種從競爭到共贏，以及數(shù)十年謀篇布局的長線思維，也正是當下品牌最需要沉淀的戰(zhàn)略定力。

浪潮新消費：作為一個深耕近20年的資深玩家，你親歷了零食行業(yè)的一波波變革，如何看待這一輪零食量販的浪潮？

張學武：零食量販模式的未來還是值得期待的，因為它至少迎合了消費力減弱、效率提升的趨勢。

從目前玩家來看，零食很忙和趙一鳴合并了，萬辰集團收購了老婆大人，其他主要的幾家還有糖巢、零食有鳴等等，再接下來就是各個區(qū)域零散分布的零售品牌——

這是一件特別有意思的事，一條未來可能有10萬家店、3000-5000億規(guī)模的賽道，其實也沒幾個玩家在玩。

而且相比于以前社區(qū)團購大量砸錢的盛況，其實資本在零食量販行業(yè)的發(fā)展中也沒有起到太大的驅動作用。

從融資額來看，零食很忙無非融了10億元左右，還不及過去一些項目融資體量的1/10。零食很忙的發(fā)展并未過度依賴資本。

但我認為這是一件好事。

在不斷迭代進化的過程中，零食量販必然要直面各種挑戰(zhàn)，用資本去驅動反而會出問題。因為中國零售商業(yè)已經(jīng)過了以資本為核心驅動力的時間段，我認為當下應該用產(chǎn)業(yè)和企業(yè)家的使命去驅動。

浪潮新消費：如何理解這種核心驅動力的變化？

張學武：一個時代的發(fā)展還是取決于躬身入局的企業(yè)家。

早先企業(yè)家生長的年代正當時，在發(fā)展過程中沒有經(jīng)歷真正意義上的迭代，也沒有針對未來的不確定性提前布局，但這些缺失在這代年輕企業(yè)家的身上還是有所填補的。

而且我們那時候機會很多，把握住就能改變一些命運，而現(xiàn)在這個年代機會很少，但一旦有就無比巨大。

所以我能肯定的一點是，零食量販將改寫中國零食渠道的格局，成為一個舉足輕重的渠道，預計占據(jù)25-30%的市場份額。

當然，遠大的發(fā)展前景也離不開好的環(huán)境，包括產(chǎn)業(yè)的幫扶與支持。

如果沒有后端供應鏈的協(xié)同，一切都只是假象。比如日本的711、羅森和全家正是因為供應鏈的支持，才最終形成三強的格局，并且輸出到全球各地。

我經(jīng)常和團隊輸出一個邏輯，當年我們做賣場渠道時沒有能力改變格局，因為它們的話語權太強，我們只能順勢而為。那么在這輪新浪潮里，我們就要抓住機會，與這些行業(yè)的新玩家一起驅動整個零食量販行業(yè)的健康發(fā)展。

我們希望能協(xié)助大家完成聯(lián)合，而不是相互打仗。在良好的行業(yè)趨勢下，未來你做500億，他做800億，我做600億，大家都能是很好的企業(yè)，為什么要無端消耗在打仗和內耗上呢？

這就是我的初心，我們有責任也有義務去做這件事。

鹽津鋪子生產(chǎn)基地

圖片來源：鹽津鋪子官網(wǎng)

浪潮新消費：鹽津鋪子控股公司對零食很忙的投資經(jīng)歷了怎樣的故事，雙方是怎么走到一起的？

張學武：2021年，我對未來的形勢有了新的認識。在經(jīng)濟下行的周期里，量販渠道還是效率驅動的，相比于商超，與廠家間的鏈路更短。所以，我認為這個零食專賣渠道的模式在未來擁有非常廣闊的空間。

于是，我就找零食很忙的晏總一起出來聊聊。當時我直接和他說：你不是想找一家上市的制造業(yè)企業(yè)率先擁抱你嗎，那從現(xiàn)在開始我們就全力以赴，你告訴我可以怎么合作，我們馬上合作起來。

其實我們兩家的董事長表個態(tài)，合作就開啟了。

但確實也蠻痛苦的，當時整個渠道和業(yè)務的壓力都到我這來了。甚至為了這件事，還有一位老總逼著我放棄和零食量販渠道的合作，否則就辭職，我當時就讓他離職了。

浪潮新消費：在合作的過程中，是看到了什么讓你確定這家企業(yè)可以是鹽津鋪子的長期伙伴，最終決定投資他？

張學武：我非常欣賞晏總和他的團隊，一方面對商業(yè)未來的判斷很有見地，另一方面使命感和價值觀都很正。

晏總經(jīng)常說，加盟商也不容易，都是拿家里的積蓄出來開店的，一旦這個模式不能真正讓消費者收益、讓加盟商保持98%以上的存活率，那他的責任就沒有盡到位。

我們也一樣，不會仗著有這筆投資讓他多進些鹽津鋪子的商品或是改變價格——只有一視同仁地看待鹽津鋪子和其他企業(yè)，才能倒逼我們成長與進步。

首先，想要行業(yè)有未來，就需要多方共贏。我們投資他，并不是要在他這里賺什么錢，而是想讓產(chǎn)業(yè)方和零售方有更加緊密的戰(zhàn)略合作，這點非常重要。

只有打通這部分，才能在未來的戰(zhàn)略上形成協(xié)同，發(fā)揮更大的作用，將消費者真正服務好。

其次，不止是零食很忙，如果有能夠代表未來的、具備更先進生產(chǎn)力的渠道，我們也會考慮繼續(xù)戰(zhàn)略合作，因為這不是單一企業(yè)的力量就能做成的事情。

浪潮新消費：投資之后，你們對接下來的期待是怎樣的？

張學武：有兩點是我們比較期待和看好的。

第一，零食量販這種業(yè)態(tài)是中國所特有的未來社區(qū)商業(yè)的配套。中國的社區(qū)商業(yè)如此發(fā)達，各個小區(qū)都可以承載這種業(yè)態(tài)。

它的渠道下沉能力也特別厲害，今天零食很忙已經(jīng)開到了湖南省的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，未來在每一個省的每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都可以開設。

所以我們認為它的渠道滲透性會非常強。

在合作的過程中，我們的商品也可以滲透到所有的社區(qū)和下沉渠道。

第二，渠道天然地離消費者更近。在緊密的合作之后，我們可以實現(xiàn)共創(chuàng)，思考怎樣更好地服務消費者，開發(fā)出更優(yōu)秀的商品。

這部分其實在過去的合作中已經(jīng)得到了驗證，他們有大量的數(shù)據(jù)反饋，可以幫我們補全一些視角。

浪潮新消費：在這幾年中，我們看到行業(yè)發(fā)生了很大的變化，很多品牌也遇到了瓶頸。在這個過程中，你最大的收獲和轉變是什么？

張學武：改革開放45年來，飲料和方便面是第一波發(fā)展起來的賽道，包括達能和娃哈哈合作建廠、康師傅成立等等。

第二波是甜味食品，比如餅干、巧克力、烘焙和薯片。

而第三波就是中式口味的零食，包括鹵味、肉制品、堅果、果干等等。

中式零食的市場規(guī)模有4000-5000億，但有三四十個品類，非常分散，而其中一些具體的玩家也非常有意思。

一些是非制造型企業(yè)，可能會面臨比較大的困難。還有一些玩家選擇的品類太窄，市場空間受限，想憑借單一品類做到上百億是很難的。

這個問題我一開始就想得比較透。

鹽津鋪子上市后到底要做多大？如果要做30-50億的公司，2-3個品類就夠了，但如果想做出一家像億滋、寶潔這樣的企業(yè)，可能還要再多一些品類，但也不能太多，因為容易把控不住，也沒法形成真正數(shù)一數(shù)二的品類品牌。

因此我們聚焦7個品類，想要把這些品類都做到數(shù)一數(shù)二，每個估計都要往20億去布局。

所以基于對歐美日韓等國食品行業(yè)發(fā)展的理解、對未來經(jīng)濟形勢和行業(yè)的判斷，我們認為底層邏輯有這樣幾條：

第一，零食的未來競爭會跟方便面和水一樣，所以要打造供應鏈能力、智能制造能力和總成本突出能力。

第二，不要選擇具備局限性的品類賽道。我們選擇了中式零食中非常有代表性的品類，而且預計能通過2-3個三年戰(zhàn)略做到品類里的數(shù)一數(shù)二。

第三，我們未來的做法就是公司內延式的增長、體系的完善和外延式的品類品牌的合作發(fā)展齊頭并進。

圖片來源：鹽津鋪子

浪潮新消費：為什么你認為一開始就應該布局得更全面，后期補供應鏈短板或者拓品類的難度被低估了嗎？

張學武：供應鏈能力、智能制造能力和產(chǎn)品力不是一朝一夕就能補齊的，到底投了幾億，產(chǎn)出多少，是不是設備丟到你那就變成廢物了——如果早期沒有積累，輪到真正做的時候，可能就是心有余而力不足。

我們在這方面的最大底氣就是對制造業(yè)的理解和能力打造上的沉淀。畢竟天才的人還是少數(shù)，連跳三四級、高中只讀一年，這哪里可能呢？

如果是單一品類起家再去做別的品類，說不能做是假的，但如果這么多年都保持這樣的思路，企業(yè)的文化和基因就決定了是否能實現(xiàn)多品類的協(xié)同發(fā)展。

所以鹽津鋪子一開始選擇的就是多品類、多品牌路徑，確實很難，但我們不可能半途而廢。因為戰(zhàn)略也是逐漸打磨出來的，越到后面，這條路越是清晰。

浪潮新消費：那么從國際食品巨頭身上，我們具體能夠借鑒的東西是什么？是那些看起來很高精尖的東西嗎？

張學武：有兩個方向非常值得我們學習。

第一，品類品牌的一套完整體系方法論。

從品牌建設、品類研究到智能制造，再到全渠道發(fā)展，他運用模塊化的綜合能力打造出一個品類的方法論值得我們學習和借鑒。

第二，借鑒內生增長和外延合作并購的發(fā)展路徑，去延展品類。

當下的中國休閑食品企業(yè)，要么只是做了一個代工去發(fā)展品牌，要么是過分迷信品類品牌，但在國內特定的環(huán)境下，一定要雙管齊下，既要做品類品牌的深度，又要做多品類的寬度，同時精進企業(yè)的綜合實力，才能穩(wěn)步向前推進。

這也是我們內部戰(zhàn)略宣導過程中，非常重要的理念和觀點。

比如薯片這個品類，背后的科技像育種其實并不難。

早期很多人說薯片很難做，但后來我才知道是一些外資企業(yè)對供應鏈的把控很深。也有人不信邪，比如達利園，所以他們最后搞出了可比克。

其實現(xiàn)在的食品工業(yè)，想要做成別人七八成的東西是不難的，但你說他們有沒有高精尖的技術，比如專利研究、面粉分析？我認為是有的，但要說這些對價格和消費者選擇的影響極大，也不現(xiàn)實。

研發(fā)非常重要，但快人一步就夠了，不能因為它把發(fā)展節(jié)奏打亂。

研發(fā)更多還是回歸到初心和理念上去：

第一，安全、美味、健康，實現(xiàn)高品質且低成本的性價比，在這個框架里做事，中式零食就有得玩。

七八年前，我在長沙最好吃的一家餐館吃飯，吃是真的好吃，但吃完就不舒服，因為調味劑加多了；后面你會發(fā)現(xiàn)，餐飲也越來越講究真材實料，講究還原食材本來的味道；

如：山姆的要求是無防腐劑、無色素、無香精，現(xiàn)在這些都能實現(xiàn)了。

第二，往安全上去做，包括工藝端的連續(xù)性，減少人員和食品的接觸，數(shù)字化管理產(chǎn)品品質。

第三，朝著消費者洞察的差異化去走。

圖片來源：鹽津鋪子

浪潮新消費：你們更兼顧全局，導致有些時候會顯得慢一些。但當市場上很多玩家快速起量的時候，你們的長期定力來源于什么？

張學武：我們以前經(jīng)常被詬病，說為什么不學其他品牌投廣告，別人一天的銷售額就能抵你們一年，是不是老板年紀大了不開竅？

對我這樣說的人之中，還有一個哈佛商學院畢業(yè)的女孩子，我當時就問她，娃哈哈這家企業(yè)你認為怎么樣？她說現(xiàn)在我都沒怎么喝過了，肯定是不太行的，但實際上娃哈哈還有500多億的營收。

所以什么叫戰(zhàn)略定力？其實沒有那么復雜，你的認知在這里，如果朝著它相反的方向走，那就是想死了。

假如我被誤導，去學別人的模式，那我肯定比它死得更快。

浪潮新消費：也有很多人說，鹽津鋪子缺乏心智招牌菜。你們在研發(fā)上的長期投入究竟給品牌帶來了什么？

張學武：其實他也沒說錯，但我們當時的邏輯是，首先要把安全、美味、健康、新鮮度高的產(chǎn)品做出來，在總成本上占據(jù)優(yōu)勢，然后同步開始7個品類的品牌之路，包括打造「大魔王」和「蛋皇」。

確實這幾年很多人執(zhí)著于所謂的爆品，但我始終認為有些東西更加重要。

以投廣告為例，假設有兩個方案：

第一種是一個杯子成本5元，廣告花費2元，最終賣給消費者10元；第二種是一個杯子成本2元，廣告花費2毛，最終以3元賣給消費者。

你會選擇哪條路？我當然會選擇第二個方案。我們沒那么著急，等我把供應鏈全部打造好，再一個一個品牌來，直接上來就砸30%的廣告，可能兩三毛錢還是可以的。

圖片來源：鹽津鋪子

浪潮新消費：這種不緊不慢的基因，是從創(chuàng)業(yè)第一天就這樣想、這樣做的，還是中間被現(xiàn)實馴服過？

張學武：我爸爸下海自己開辦蜜餞廠，奮斗了7年，才做了100多萬的營收，我為什么不能等？相比而言，我們已經(jīng)很快了。你看有些企業(yè)跟跳高一樣，一下子跳到百十個億，但之后就再也上不去了。

慢就是快，我們比較重視綜合能力發(fā)展的節(jié)奏把握。

也正是因為慢，今年我們打造「大魔王」的時候，幾乎就是抱著百分百的信心——品牌理解、全渠道建設、研發(fā)等一系列模塊的綜合實力擺在那里，打造心智招牌菜已經(jīng)變成水到渠成的事情。

我們一出馬，大魔王的招牌麻醬風味素毛肚直接引爆行業(yè)。所以還是要有過程，這樣基礎才會更加穩(wěn)固。

圖片來源：鹽津鋪子

浪潮新消費：中間是否有過動搖或是糾結?

張學武：從來沒有。

中國要出一家偉大的休閑零食的制造業(yè)企業(yè)，其實是很難的。直到今天，在中式零食行業(yè)，沒有一家超過100億營收的制造企業(yè)。

中式零食賽道有兩種不同基因的企業(yè)群：一種是中小企業(yè)，做了一輩子，好的可能就兩三億，差的也就幾千萬；第二種就是單一品類品牌的頭部企業(yè)。

所以對于鹽津鋪子來說，多品類、多品牌的機會就擺在這里。

當然，我有這樣的雄心壯志，能不能真正做成依然是未知，但起碼我們具備這樣的基礎。

這條路我想得無比清晰，無論有怎樣的困難艱險，我都要努力向前走?？赡芪迥晔曜霾怀桑L的時間維度里我一定要做成。

浪潮新消費：鹽津鋪子其實很早就開始布局子品牌，但今年才開始喊多品牌發(fā)展的口號。今年你們對這件事情有了哪些新的理解和規(guī)劃？在做法會有哪些明顯的不同？

張學武：戰(zhàn)略更清晰了。我們認為這幾個品類未來能夠達到200億以上的份額，至少有幾個出類拔萃的品類品牌出來了。

其實我們的大魔王魔芋采用的是跟隨戰(zhàn)略加上差異化。當時我們提出做魔芋時，邏輯就是友商的魔芋絲做得好，那我們能不能做出一款素毛肚？

友商一直想著把魔芋絲做好，沒有關注這個品類，所以在我們參與進來后，魔芋素毛肚品類和大魔王這個品類品牌很快就成長出來了。

當魔芋素毛肚的第一品牌出來之后，想要帶動魔芋絲這一品類的銷售也就順理成章了。甚至我們開創(chuàng)的魔芋素毛肚品類的市場份額，現(xiàn)在比魔芋絲的還要大。

圖片來源：鹽津鋪子

這時候即便別人認識到這一點，并立馬進行布局，我們也已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢。因為我們在魔芋素毛肚的研發(fā)上花了3年的精力，供應鏈端的智能制造已經(jīng)擁有了幾年時間的沉淀。

另外，鵪鶉蛋這個品類我認為也有機會：

首先，鵪鶉蛋作為一個小品類，是存在痛點的，因為原料存在風險。

大家以前賣鵪鶉蛋、吃鵪鶉蛋都是從生鮮清水蛋開始，市場不大，沒有大佬和行業(yè)資本關注如何讓鵪鶉蛋像早十幾年前的雞蛋一樣實現(xiàn)標準化養(yǎng)殖生產(chǎn)。我們要想走這一條路，就必須要重資產(chǎn)把前端研發(fā)、數(shù)字化養(yǎng)殖的源頭建起來。

調味只是工藝而已，鵪鶉蛋最大的價值還是在蛋本身，如果我有了供應鏈的基礎，又有品牌打造的能力，這個大類的第一品牌也就出來了。

而且，在鵪鶉蛋板塊做起來之后，雞蛋也可以協(xié)同發(fā)展起來，所以我認為蛋皇未來會是數(shù)一的品牌。

還有魚糜制品，我們的魚豆腐目前是“冠軍單品”，這個賽道大多是單一品類的公司，組織體系、協(xié)同性沒有那么強，所以未來我們的鱈魚零食品牌「純鱈」也能做起來。

我們公司致力于打造幾個核心的品牌，其他的通過并購以及協(xié)同發(fā)展的形式參與，比如肉制品、烘焙，我們都有可能鏈接行業(yè)數(shù)一數(shù)二的品牌。

內生式和外延式協(xié)同并進，核心是要掌握好節(jié)奏。

浪潮新消費：你們怎么認定哪些來做內生，哪些來做外延？

張學武：對于本身機會很大，我們又有能力做到數(shù)一數(shù)二的，比如魔芋品類的大魔王、鵪鶉蛋品類的蛋皇、海味零食的31°鮮，就選擇內生式發(fā)展，如果是我們自身做不到的，就借助外延式和其他企業(yè)共同發(fā)展力求做到數(shù)一數(shù)二。

我們看到了有很多打出了爆款的企業(yè)，基因與我們非常類似，所以我們希望能夠用外延式發(fā)展，跟有品牌沉淀的比如老字號、有品牌深度和張力、有企業(yè)家精神、有長期主義的企業(yè)共同發(fā)展。

我們可以結合我們公司的核心實力比如研發(fā)、智能制造和全渠道一起來打造它這個品牌，通過外延式的發(fā)展，我們可以和休閑零食行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)家們一起來致力于這個品類發(fā)展。

圖片來源：鹽津鋪子官網(wǎng)

浪潮新消費：在往這個7大品類聚焦的過程中，最讓你痛苦的是什么？

張學武：只要方向對了，就堅定地按照這條路走，痛苦的反而可能是別人。

有的人會被增速、增長給框住，一旦被瓶頸卡住就會痛苦，但其實本來就要經(jīng)歷緩慢發(fā)展的過程。

我們向7大品類聚焦，其實比單一品類的公司更好過一些。畢竟品類存在起伏，今年好一些，明年差一些，單一品類的公司在經(jīng)歷周期和原料影響的過程中，可能會有一些年份非常難受。

對我們而言，東邊不亮西邊亮，今年這個品類難一些，但另外幾個品類可能還比較好，綜合來看更抗周期。

這套理念同樣可以遷移到渠道維度，押注單一渠道的品牌會更加痛苦，布局全渠道的更能抵御風險。

浪潮新消費：在大魔王的實踐過程中，你們獲得了哪些新的認知？

張學武：大魔王是我們第一個打造的品類品牌，從目前的成績來看，略超之前的預期。不管是在全渠道的發(fā)展還是產(chǎn)品創(chuàng)新這些模塊上，我們都做出了亮點。

大魔王的產(chǎn)品打造其實主要分為兩塊：一是魔芋胚體，二是風味調整。市面上可能普遍存在的是香辣和麻辣味，我們通過調研，找到了麻醬這一創(chuàng)新口味。同時，從火鍋菜到休閑零食，我們探索出了更優(yōu)秀的胚體和口感。

我從中獲得的體會是，要從用戶思維出發(fā)來考慮問題，用戶的精準判斷比公司權威或是經(jīng)驗更加重要——大魔王這個品牌，包括名字、口味、包裝設計，都是和用戶共創(chuàng)出來的。

圖片來源：鹽津鋪子

幾千個消費者不斷提供反饋，然后我們以此為依據(jù)進行調整。

今年品牌落地后，我們也在構建這種反饋再迭代的體系，電商渠道、零食量販就都是非常接近消費者的地方。

而且我們發(fā)現(xiàn)，站在過去的基礎上去打造品類品牌其實是得心應手的。堅持在這條路上走下去，其實很多東西都會成為復利，這也堅定了我們年初制定的“逐步打造品類品牌”的方向，所以我們其實越做越有信心。

浪潮新消費：未來鹽津鋪子將重點關注的是什么？

張學武：首先，很多人覺得鹽津鋪子不重視品牌建設，這塊我們確實要加以重視，關注品類品牌的打造。

其次，研發(fā)是一個企業(yè)的長期生命力，我們要一如既往，甚至看得更重。

最后，不要好高騖遠，不要總想一口吃成個胖子，保持公司自身的發(fā)展節(jié)奏。