編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 適道（ID：survivalbiz），編輯：獅刀，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

“指數(shù)基金之父”約翰·博格爾認(rèn)為：投資有四個(gè)維度——回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)、成本、時(shí)間。

前三個(gè)是空間性維度：“回報(bào)”和“風(fēng)險(xiǎn)”相伴而行；較低的“成本”使投資者可能獲得較高“回報(bào)”，而不必承擔(dān)過(guò)多“風(fēng)險(xiǎn)”，或者保持“回報(bào)”不變的同時(shí)降低“風(fēng)險(xiǎn)”。

時(shí)間維度則是一種質(zhì)變“魔法”：隨著時(shí)間流逝，總回報(bào)會(huì)成倍增長(zhǎng)，波動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)得以緩解，但也可能放大成本負(fù)擔(dān)。

正如博格爾“推崇者”巴菲特在《滾雪球》中描述的：“很濕的雪，就是復(fù)利；很長(zhǎng)的坡，就是時(shí)間。很濕的雪加上很長(zhǎng)的坡，就能滾成巨大的雪球，這就是復(fù)利的力量。”

再微小的事，隨著時(shí)間的推移，總會(huì)為你帶來(lái)豐厚的回報(bào)。

那么對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，復(fù)利的力量又如何體現(xiàn)？

Alfred Lin（林君叡）是美國(guó)紅杉的合伙人。他在Forbes評(píng)選的2021 The Midas List“點(diǎn)石成金”投資人榜單上，以代表作Airbnb名列榜首，力壓當(dāng)年攜“字節(jié)跳動(dòng)”上榜的沈南鵬；2022年位列第七。

在加入美國(guó)紅杉前，Alfred Lin是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，并先后在LinkExhange（在線廣告）、Zappos（在線鞋服零售）以及 Venture Frogs（孵化器） 擔(dān)任要職，前兩家先后以 2.65 億美元和 12 億美元賣給微軟和Amazon 。

從去年10月起，Alfred Lin在博客上分享自己對(duì)創(chuàng)業(yè)和投資的觀察與思考，并將其命名為“Outlier’s Path”（非凡之路），旨在幫助創(chuàng)始人解決一些“關(guān)鍵時(shí)刻”，其中包括一些根本性原則。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者每天在運(yùn)營(yíng)的事項(xiàng)中持續(xù)1%的改進(jìn)，最終會(huì)帶來(lái)巨大的提升。適道對(duì)Alfred Lin目前發(fā)表的博客內(nèi)容進(jìn)行節(jié)選和簡(jiǎn)單編譯，以供大家參考。

01系好安全帶，開啟你的傳奇創(chuàng)業(yè)之路

作為一名公司運(yùn)營(yíng)者，我在 LinkExchange、Tellme Networks 和 Zappos 工作了十多年,之后又以紅杉董事會(huì)成員的身份，與一些傳奇公司共事了十年。

在此期間，我從那些不同尋常的創(chuàng)始人身上學(xué)到了很多。

他們擁有獨(dú)特的心態(tài)——在矛盾的觀點(diǎn)中尋求平衡，找到前進(jìn)的道路；在長(zhǎng)遠(yuǎn)思考和當(dāng)下行動(dòng)之間取得平衡；憧憬著在宇宙中留下印記，腳踏實(shí)地并制定計(jì)劃來(lái)連接這兩個(gè)世界。

誠(chéng)然，要走上非凡之路還需要巨大的用戶關(guān)注度、創(chuàng)造力、創(chuàng)新力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和不懈的努力。在任何業(yè)務(wù)中，用戶都極其難以滿足，因?yàn)樗麄兛偸窍Ｍ玫礁玫臇|西。

而創(chuàng)辦一家持久公司的唯一途徑就是不斷改進(jìn)你的產(chǎn)品、服務(wù)和公司。

因此，大約在18個(gè)月前，我開始撰寫這些文章：其一是出于純粹的實(shí)用性，記錄一些有助于創(chuàng)始人應(yīng)對(duì)關(guān)鍵時(shí)刻的框架和原則；其二與紅杉團(tuán)隊(duì)分享幫助創(chuàng)始人走上非凡之路的一些方法。

02透過(guò)極端數(shù)據(jù)看穿表象

Zappos是一家傳奇的鞋類垂直電商網(wǎng)站，創(chuàng)辦于1999年，2009年被Amazon斥資12億美元收購(gòu)。至今為止，Zappos不僅是亞馬遜前十的賣家，還是美國(guó)超過(guò)30萬(wàn)的亞馬遜用戶信賴的頂級(jí)賣家。

Zappos被稱為鞋類“海底撈”。在物流配送上，Zappos將倉(cāng)庫(kù)選址在機(jī)場(chǎng)附近，以保證用戶下單后通常第二天就能收到貨。

在產(chǎn)品試穿上，Zappos允許用戶每次買下三雙鞋，寄回家試穿后再將不合適的兩雙寄回去，提供退貨“運(yùn)費(fèi)全免”政策，允許消費(fèi)者收到商品后90天才付款。如果鞋子沒(méi)有穿過(guò)，用戶只要不滿意還可以在365天內(nèi)無(wú)條件退換。

盡管退貨率高達(dá)四分之一，但平均每份訂單的金額為90美元，Zappos毛利仍可達(dá)35%。2000年時(shí)，Zappos銷售總額為160萬(wàn)美元，8年后已增加至超過(guò)10億美元。

和大多數(shù)電商平臺(tái)不同，在“拉新”和“留存”上，Zappos毅然選擇了“老用戶”——平臺(tái)超過(guò)80%的用戶都是老用戶，產(chǎn)生的交易額是新用戶的10倍以上。

作為Zappos的聯(lián)合創(chuàng)始人，Alfred Lin揭秘了Zappos堅(jiān)持“海底撈策略”背后的故事。

在 Zappos 工作期間，我們籌集的原始股本很少，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷預(yù)算非常有限，任何營(yíng)銷支出都需要在第一個(gè)月內(nèi)收回成本。

兩條路擺在面前：要么提高用戶LTV（生命周期總價(jià)值），要么降低獲客成本。

由于資源非常有限，我們必須非常精準(zhǔn)地運(yùn)營(yíng)。因此，我們對(duì)每個(gè)用戶的盈利能力進(jìn)行了評(píng)分。

一般情況下，初級(jí)統(tǒng)計(jì)或數(shù)據(jù)科學(xué)側(cè)重于集中趨勢(shì)的度量，如平均值、中位數(shù)或眾數(shù)。但隨著我們對(duì)數(shù)據(jù)分析愈加得心應(yīng)手，我們不想僅用一個(gè)指標(biāo)來(lái)總結(jié)，而是想了解數(shù)據(jù)的分布情況和廣度。

例如，我們將用戶的分?jǐn)?shù)評(píng)為 A、B、C、D 和 F 級(jí)。

對(duì)于A級(jí)用戶，我們會(huì)開發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行吸引、留存和盈利，并將營(yíng)銷火力集中在他們身上。

在早期階段，將A 級(jí)用戶作為我們的理想用戶畫像(ICP)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，足以實(shí)現(xiàn)數(shù)年高效增長(zhǎng)。然而， A 級(jí)用戶總有消失殆盡的那天，隨之獲客成本會(huì)上升。而在這種情況發(fā)生之前，就要將 B 級(jí)用戶轉(zhuǎn)化為 A 級(jí)用戶；將C 級(jí)用戶轉(zhuǎn)化為 B 級(jí)用戶等等。對(duì)此，Zappos通過(guò)擴(kuò)大商品可選擇性，提高商品搜索能見(jiàn)度來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

不過(guò)，非直觀的產(chǎn)品和可用性決策也會(huì)產(chǎn)生同樣的效果。

例如，Zappos的退貨政策非常寬松，這會(huì)帶來(lái)額外成本。在很多次董事會(huì)會(huì)議上，精明的外部董事會(huì)成員建議我們控制退貨率和退貨處理成本。

然而，當(dāng)我們從用戶細(xì)分入手卻發(fā)現(xiàn)，A 級(jí)用戶退貨率最高，F(xiàn) 級(jí)用戶退貨率最低。

雖然A 級(jí)用戶退貨多，但他們買的更多，留下來(lái)的也更多。

也就是說(shuō)，當(dāng)用戶對(duì)退貨越放心， Zappos對(duì)他們就越有利可圖。

因此，精明的董事會(huì)成員確實(shí)對(duì)了一半——我們需要更有效地處理退貨，以便為用戶提供盡可能簡(jiǎn)單的退貨服務(wù)。

這一經(jīng)歷促使我們從極端角度審視業(yè)務(wù)的方方面面，就像許多科學(xué)發(fā)現(xiàn)由通過(guò)調(diào)查“異常值”得出。

正如Zappos的退貨數(shù)據(jù)一樣，分析極端數(shù)據(jù)通常會(huì)帶來(lái)新見(jiàn)解和新理論。如果你在交叉分析后依然感到困惑，不妨嘗試試分析極端數(shù)據(jù)，并橫向?qū)Ρ取白罴选迸c“最差”值。

03銘記1%的力量，一年后創(chuàng)造復(fù)利奇跡

在 Zappos，我們著迷于如何將平凡變成非凡。

我們的觀察是，持續(xù)做出微小的改進(jìn)是成就非凡的關(guān)鍵。

雖然每天取得“小進(jìn)步”需要你每天付出再多一點(diǎn)，但這相較于實(shí)現(xiàn)普通結(jié)果所需的額外努力卻少得多。

答案就在于“持續(xù)復(fù)利”。

“持續(xù)復(fù)利”是我們自以為明白，實(shí)則一知半解的“地表最強(qiáng)”概念之一。

許多人都知道我很喜歡一個(gè)數(shù)學(xué)公式—— (1 + 1%)^365 = 37.78。

一開始，你只有 100 美元，但如果每天以1%的速度復(fù)利，年底你將擁有 3778 美元，也就是37.78 倍!

當(dāng)然，“反向復(fù)利”也很可怕—— (1 - 1%)^365 = 0.03，這意味著你將一無(wú)所有。

在 Zappos，我們將這些教訓(xùn)總結(jié)為“銘記1%的力量”。

當(dāng)我們將“1%的力量”放在配送上，讓Zappos被Amazon收購(gòu)時(shí)的配送效率比Amazon自身高出了 30%。而后來(lái)Amazon收購(gòu)Kiva Systems，就是因?yàn)樗臋C(jī)器人在 Zappos 的配送中心運(yùn)行非常好。

另一個(gè)例子也足以表現(xiàn)大多數(shù)人對(duì)“復(fù)利”理解不足。

一家公司的創(chuàng)始人稱，公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)合乎財(cái)務(wù)計(jì)劃。

那么，為何公司估值還能下跌 80%？

最簡(jiǎn)單的反駁就是讓他拿出公司十年以來(lái)的自由現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，并計(jì)算這些預(yù)測(cè)的凈現(xiàn)值。

結(jié)果，和其他許多公司一樣，這家公司一開始就動(dòng)用了未來(lái)幾年的自由現(xiàn)金流來(lái)投資其業(yè)務(wù)。

我們假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)率為15%，并用聯(lián)邦基金利率來(lái)近似無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利率。* 當(dāng)下有效的聯(lián)邦基金利率為 4.33%，而 2021 年為 0.07%。那么，今天的折現(xiàn)現(xiàn)金流僅相當(dāng)于2021年價(jià)值的20% 左右。證畢。

這個(gè)故事啟發(fā)我們要慢慢思考，并做一些簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)計(jì)算。更重要的是，我們應(yīng)該每天對(duì)任何要做的事項(xiàng)上進(jìn)行微小的改進(jìn)。

有多微小呢？只有1%。看起來(lái)可以實(shí)現(xiàn)且沒(méi)有理由說(shuō)“做不到”，但如果想持續(xù)改進(jìn)卻很難，因?yàn)槌掷m(xù)需要足夠的紀(jì)律。

盡管如此，每天1%力量在我們追求非凡之路上至關(guān)重要。

我們的目標(biāo)不應(yīng)該是一個(gè)追求完美的結(jié)果，因?yàn)橥昝啦⒉淮嬖凇Ｎ覀兊哪繕?biāo)應(yīng)該是在持續(xù)不斷改進(jìn)的過(guò)程中找到樂(lè)趣。正如 Pat Grady 所言“Get better at getting better”。

那么，你今天 1%的改進(jìn)是什么？你會(huì)找到這樣的事項(xiàng)嗎？你會(huì)在這個(gè)過(guò)程中找到樂(lè)趣嗎？如果我們都做到了，毫無(wú)疑問(wèn)，我們將得到非凡的結(jié)果。

此刻，讓我們出發(fā)……正如 Ravi Gupta（紅杉資本美國(guó)合伙人）所說(shuō)“LFG！”

P.S. 如果在一年中，你只想在 250 個(gè)工作日?qǐng)?zhí)行，則需要以 1.4633% 的復(fù)合利率進(jìn)行復(fù)利；你想每周工作6天，需要以 1.1671% 的復(fù)合利率進(jìn)行復(fù)利。計(jì)算過(guò)程如下：

04一流智慧：持有并理解對(duì)立的觀點(diǎn)

在斯坦福大學(xué)的 dy/dx 項(xiàng)目中，DoorDash創(chuàng)始人Tony Xu 被問(wèn)及他在招聘面試時(shí)看重的品質(zhì)，其中一項(xiàng)是能夠“持有并理解對(duì)立觀點(diǎn)”。

正如F.菲茨杰拉德所言：同時(shí)保有兩種截然相反的觀念，還能正常行事，是第一流智慧的標(biāo)志。

誠(chéng)然，持有對(duì)立觀點(diǎn)會(huì)讓人不適。但正是出于這樣的不適感，再加上想迫切解決觀點(diǎn)拉鋸戰(zhàn)的愿望，促使我們不停地審視細(xì)微差別、搜尋新信息、更新先驗(yàn)知識(shí)，并會(huì)讓測(cè)試替代解釋。

經(jīng)過(guò)以上過(guò)程，我們會(huì)找到創(chuàng)新的解決方案、新穎的見(jiàn)解、新的真理和徹底的范式轉(zhuǎn)變。

在科學(xué)世界，天才往往是能夠解決矛盾的人。例如，愛(ài)因斯坦的相對(duì)論將兩個(gè)看似矛盾的概念——牛頓力學(xué)和麥克斯韋電磁方程——統(tǒng)一了起來(lái)。他的理論革新了我們對(duì)時(shí)間、空間、物質(zhì)和能量的理解，或者簡(jiǎn)單地說(shuō)就是 E=mc2。(關(guān)于量子理論或量子引力方面的更多例子，請(qǐng)咨詢紅杉資本合伙人Shaun Maguire.)

在商業(yè)世界，我們也面臨對(duì)立的觀點(diǎn)——未來(lái)故事&今天現(xiàn)實(shí)；用戶期待&使用慣性；現(xiàn)有組織架構(gòu)&期待組織架構(gòu)。

每家公司都會(huì)找到自己特定的對(duì)立力量，但更普遍地說(shuō)，在順風(fēng)和逆風(fēng)之間、機(jī)會(huì)和限制之間存在著不停的拉鋸戰(zhàn)。

在今天，肯呢個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)自于一個(gè)更有韌性的經(jīng)濟(jì)周期和由AI驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新周期，而限制則出現(xiàn)在宏觀不確定性和更高的資金成本方面。

我們也可以爭(zhēng)論哪一方會(huì)贏，雖然在這場(chǎng)辯論中，很容易將創(chuàng)新周期視為積極因素，將資本限制視為消極因素。

相反地，我們也可以持有這些對(duì)立觀點(diǎn)，重新構(gòu)思業(yè)務(wù)——抓住AI技術(shù)變革的潛力，同時(shí)接受資本成本更高的限制，從而建立一個(gè)更加持續(xù)發(fā)展的公司。

當(dāng)下正在進(jìn)入一個(gè)深刻變革的時(shí)期，我們必須持有對(duì)立的觀點(diǎn)并理解它們，如此一來(lái)，方可找到更好的理解和范式轉(zhuǎn)變的解決方案，這兩者都將使我們建設(shè)能夠引領(lǐng)時(shí)代的公司。

05在“橫看成嶺側(cè)成峰”中定位正確的高度

與“持有對(duì)立觀點(diǎn)”同樣重要的是從“不同高度審視觀點(diǎn)”。

20世紀(jì)40年代初，費(fèi)曼是普林斯頓的一名年輕研究生，愛(ài)因斯坦已經(jīng)是普林斯頓高級(jí)研究院的教授。在他們的第一次會(huì)面時(shí)，費(fèi)曼非常敬畏愛(ài)因斯坦，以至于做講座時(shí)明顯顫抖。

多年后，費(fèi)曼評(píng)論道：“愛(ài)因斯坦是一個(gè)巨人。他仰望星空，且腳踏實(shí)地。”

費(fèi)曼注意到愛(ài)因斯坦能夠放大最低層次的細(xì)節(jié)，縮小最高層次的抽象，并在尋找解決方案的過(guò)程中導(dǎo)航到正確的高度，進(jìn)行富有洞察力和成效的討論。

同樣的道理，我們?cè)诮鉀Q客戶、產(chǎn)品、go-to-market、財(cái)務(wù)、投資還是任何商業(yè)問(wèn)題，需要從不同高度審視問(wèn)題。

更重要的是，不同視角會(huì)揭示新的解決方案，并在我們縮小選擇范圍之前提供更多的備選方案。

一旦我們探索出一系列視角，與卓越商業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別就在于能否導(dǎo)航到正確高度。

第一，必須定位到正確的層次。探索問(wèn)題不是讓自己躺在舒適區(qū)，了解自己的“默認(rèn)設(shè)置”將有助于避免“舒適區(qū)”陷阱，并在必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

第二，了解你的聽(tīng)眾，并為討論提供一個(gè)共享的背景。董事會(huì)討論的可以是“長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃——季度運(yùn)營(yíng)審查——一項(xiàng)將實(shí)行的新舉措”；運(yùn)營(yíng)會(huì)議的輸出必須與本月或本季度的目標(biāo)保持一致；產(chǎn)品計(jì)劃需要填滿詳細(xì)的可交付成果。

第三，積極傾聽(tīng)，并積極地調(diào)整層次。我們都見(jiàn)過(guò)優(yōu)秀的董事會(huì)成員是如何通過(guò)詢問(wèn)來(lái)推動(dòng)討論。

當(dāng)會(huì)議過(guò)于戰(zhàn)術(shù)性時(shí)，可以戰(zhàn)略性地推進(jìn)對(duì)話，比如問(wèn)一下擬議的解決方案與長(zhǎng)期使命或目標(biāo)如何保持一致；當(dāng)一個(gè)解決方案需要考慮中期影響，詢問(wèn)是否需要調(diào)整年度計(jì)劃或如何實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃，以將其拉回中等層次；要求提供更深入的數(shù)據(jù)分析或更細(xì)的計(jì)劃，以將討論移至更低層次。

雖然我們可能不是物理學(xué)巨匠，但可以通過(guò)從最低層次的細(xì)節(jié)到最高層次的抽象來(lái)審視我們的公司，然后導(dǎo)航到正確的高度。這樣，我們就可以成為商業(yè)巨匠，更快地識(shí)別關(guān)鍵時(shí)刻。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。