編者按：本文來自微信公眾號 適道（ID：survivalbiz），編輯：獅刀，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

“指數(shù)基金之父”約翰·博格爾認為：投資有四個維度——回報、風險、成本、時間。

前三個是空間性維度：“回報”和“風險”相伴而行；較低的“成本”使投資者可能獲得較高“回報”，而不必承擔過多“風險”，或者保持“回報”不變的同時降低“風險”。

時間維度則是一種質變“魔法”：隨著時間流逝，總回報會成倍增長，波動性風險得以緩解，但也可能放大成本負擔。

正如博格爾“推崇者”巴菲特在《滾雪球》中描述的：“很濕的雪，就是復利；很長的坡，就是時間。很濕的雪加上很長的坡，就能滾成巨大的雪球，這就是復利的力量?！?/p>

再微小的事，隨著時間的推移，總會為你帶來豐厚的回報。

那么對于創(chuàng)業(yè)者而言，復利的力量又如何體現(xiàn)？

Alfred Lin（林君叡）是美國紅杉的合伙人。他在Forbes評選的2021 The Midas List“點石成金”投資人榜單上，以代表作Airbnb名列榜首，力壓當年攜“字節(jié)跳動”上榜的沈南鵬；2022年位列第七。

在加入美國紅杉前，Alfred Lin是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，并先后在LinkExhange（在線廣告）、Zappos（在線鞋服零售）以及 Venture Frogs（孵化器） 擔任要職，前兩家先后以 2.65 億美元和 12 億美元賣給微軟和Amazon 。

從去年10月起，Alfred Lin在博客上分享自己對創(chuàng)業(yè)和投資的觀察與思考，并將其命名為“Outlier’s Path”（非凡之路），旨在幫助創(chuàng)始人解決一些“關鍵時刻”，其中包括一些根本性原則。他認為，創(chuàng)業(yè)者每天在運營的事項中持續(xù)1%的改進，最終會帶來巨大的提升。適道對Alfred Lin目前發(fā)表的博客內容進行節(jié)選和簡單編譯，以供大家參考。

01系好安全帶，開啟你的傳奇創(chuàng)業(yè)之路

作為一名公司運營者，我在 LinkExchange、Tellme Networks 和 Zappos 工作了十多年,之后又以紅杉董事會成員的身份，與一些傳奇公司共事了十年。

在此期間，我從那些不同尋常的創(chuàng)始人身上學到了很多。

他們擁有獨特的心態(tài)——在矛盾的觀點中尋求平衡，找到前進的道路；在長遠思考和當下行動之間取得平衡；憧憬著在宇宙中留下印記，腳踏實地并制定計劃來連接這兩個世界。

誠然，要走上非凡之路還需要巨大的用戶關注度、創(chuàng)造力、創(chuàng)新力、風險承擔、嚴格標準和不懈的努力。在任何業(yè)務中，用戶都極其難以滿足，因為他們總是希望得到更好的東西。

而創(chuàng)辦一家持久公司的唯一途徑就是不斷改進你的產品、服務和公司。

因此，大約在18個月前，我開始撰寫這些文章：其一是出于純粹的實用性，記錄一些有助于創(chuàng)始人應對關鍵時刻的框架和原則；其二與紅杉團隊分享幫助創(chuàng)始人走上非凡之路的一些方法。

02透過極端數(shù)據看穿表象

Zappos是一家傳奇的鞋類垂直電商網站，創(chuàng)辦于1999年，2009年被Amazon斥資12億美元收購。至今為止，Zappos不僅是亞馬遜前十的賣家，還是美國超過30萬的亞馬遜用戶信賴的頂級賣家。

Zappos被稱為鞋類“海底撈”。在物流配送上，Zappos將倉庫選址在機場附近，以保證用戶下單后通常第二天就能收到貨。

在產品試穿上，Zappos允許用戶每次買下三雙鞋，寄回家試穿后再將不合適的兩雙寄回去，提供退貨“運費全免”政策，允許消費者收到商品后90天才付款。如果鞋子沒有穿過，用戶只要不滿意還可以在365天內無條件退換。

盡管退貨率高達四分之一，但平均每份訂單的金額為90美元，Zappos毛利仍可達35%。2000年時，Zappos銷售總額為160萬美元，8年后已增加至超過10億美元。

和大多數(shù)電商平臺不同，在“拉新”和“留存”上，Zappos毅然選擇了“老用戶”——平臺超過80%的用戶都是老用戶，產生的交易額是新用戶的10倍以上。

作為Zappos的聯(lián)合創(chuàng)始人，Alfred Lin揭秘了Zappos堅持“海底撈策略”背后的故事。

在 Zappos 工作期間，我們籌集的原始股本很少，導致營銷預算非常有限，任何營銷支出都需要在第一個月內收回成本。

兩條路擺在面前：要么提高用戶LTV（生命周期總價值），要么降低獲客成本。

由于資源非常有限，我們必須非常精準地運營。因此，我們對每個用戶的盈利能力進行了評分。

一般情況下，初級統(tǒng)計或數(shù)據科學側重于集中趨勢的度量，如平均值、中位數(shù)或眾數(shù)。但隨著我們對數(shù)據分析愈加得心應手，我們不想僅用一個指標來總結，而是想了解數(shù)據的分布情況和廣度。

例如，我們將用戶的分數(shù)評為 A、B、C、D 和 F 級。

對于A級用戶，我們會開發(fā)產品進行吸引、留存和盈利，并將營銷火力集中在他們身上。

在早期階段，將A 級用戶作為我們的理想用戶畫像(ICP)進行重點關注，足以實現(xiàn)數(shù)年高效增長。然而， A 級用戶總有消失殆盡的那天，隨之獲客成本會上升。而在這種情況發(fā)生之前，就要將 B 級用戶轉化為 A 級用戶；將C 級用戶轉化為 B 級用戶等等。對此，Zappos通過擴大商品可選擇性，提高商品搜索能見度來實現(xiàn)這一目標。

不過，非直觀的產品和可用性決策也會產生同樣的效果。

例如，Zappos的退貨政策非常寬松，這會帶來額外成本。在很多次董事會會議上，精明的外部董事會成員建議我們控制退貨率和退貨處理成本。

然而，當我們從用戶細分入手卻發(fā)現(xiàn)，A 級用戶退貨率最高，F(xiàn) 級用戶退貨率最低。

雖然A 級用戶退貨多，但他們買的更多，留下來的也更多。

也就是說，當用戶對退貨越放心， Zappos對他們就越有利可圖。

因此，精明的董事會成員確實對了一半——我們需要更有效地處理退貨，以便為用戶提供盡可能簡單的退貨服務。

這一經歷促使我們從極端角度審視業(yè)務的方方面面，就像許多科學發(fā)現(xiàn)由通過調查“異常值”得出。

正如Zappos的退貨數(shù)據一樣，分析極端數(shù)據通常會帶來新見解和新理論。如果你在交叉分析后依然感到困惑，不妨嘗試試分析極端數(shù)據，并橫向對比“最佳”與“最差”值。

03銘記1%的力量，一年后創(chuàng)造復利奇跡

在 Zappos，我們著迷于如何將平凡變成非凡。

我們的觀察是，持續(xù)做出微小的改進是成就非凡的關鍵。

雖然每天取得“小進步”需要你每天付出再多一點，但這相較于實現(xiàn)普通結果所需的額外努力卻少得多。

答案就在于“持續(xù)復利”。

“持續(xù)復利”是我們自以為明白，實則一知半解的“地表最強”概念之一。

許多人都知道我很喜歡一個數(shù)學公式—— (1 + 1%)^365 = 37.78。

一開始，你只有 100 美元，但如果每天以1%的速度復利，年底你將擁有 3778 美元，也就是37.78 倍!

當然，“反向復利”也很可怕—— (1 - 1%)^365 = 0.03，這意味著你將一無所有。

在 Zappos，我們將這些教訓總結為“銘記1%的力量”。

當我們將“1%的力量”放在配送上，讓Zappos被Amazon收購時的配送效率比Amazon自身高出了 30%。而后來Amazon收購Kiva Systems，就是因為它的機器人在 Zappos 的配送中心運行非常好。

另一個例子也足以表現(xiàn)大多數(shù)人對“復利”理解不足。

一家公司的創(chuàng)始人稱，公司的財務表現(xiàn)合乎財務計劃。

那么，為何公司估值還能下跌 80%？

最簡單的反駁就是讓他拿出公司十年以來的自由現(xiàn)金流預測，并計算這些預測的凈現(xiàn)值。

結果，和其他許多公司一樣，這家公司一開始就動用了未來幾年的自由現(xiàn)金流來投資其業(yè)務。

我們假設風險溢價率為15%，并用聯(lián)邦基金利率來近似無風險利率。* 當下有效的聯(lián)邦基金利率為 4.33%，而 2021 年為 0.07%。那么，今天的折現(xiàn)現(xiàn)金流僅相當于2021年價值的20% 左右。證畢。

這個故事啟發(fā)我們要慢慢思考，并做一些簡單的數(shù)學計算。更重要的是，我們應該每天對任何要做的事項上進行微小的改進。

有多微小呢？只有1%?？雌饋砜梢詫崿F(xiàn)且沒有理由說“做不到”，但如果想持續(xù)改進卻很難，因為持續(xù)需要足夠的紀律。

盡管如此，每天1%力量在我們追求非凡之路上至關重要。

我們的目標不應該是一個追求完美的結果，因為完美并不存在。我們的目標應該是在持續(xù)不斷改進的過程中找到樂趣。正如 Pat Grady 所言“Get better at getting better”。

那么，你今天 1%的改進是什么？你會找到這樣的事項嗎？你會在這個過程中找到樂趣嗎？如果我們都做到了，毫無疑問，我們將得到非凡的結果。

此刻，讓我們出發(fā)……正如 Ravi Gupta（紅杉資本美國合伙人）所說“LFG！”

P.S. 如果在一年中，你只想在 250 個工作日執(zhí)行，則需要以 1.4633% 的復合利率進行復利；你想每周工作6天，需要以 1.1671% 的復合利率進行復利。計算過程如下：

04一流智慧：持有并理解對立的觀點

在斯坦福大學的 dy/dx 項目中，DoorDash創(chuàng)始人Tony Xu 被問及他在招聘面試時看重的品質，其中一項是能夠“持有并理解對立觀點”。

正如F.菲茨杰拉德所言：同時保有兩種截然相反的觀念，還能正常行事，是第一流智慧的標志。

誠然，持有對立觀點會讓人不適。但正是出于這樣的不適感，再加上想迫切解決觀點拉鋸戰(zhàn)的愿望，促使我們不停地審視細微差別、搜尋新信息、更新先驗知識，并會讓測試替代解釋。

經過以上過程，我們會找到創(chuàng)新的解決方案、新穎的見解、新的真理和徹底的范式轉變。

在科學世界，天才往往是能夠解決矛盾的人。例如，愛因斯坦的相對論將兩個看似矛盾的概念——牛頓力學和麥克斯韋電磁方程——統(tǒng)一了起來。他的理論革新了我們對時間、空間、物質和能量的理解，或者簡單地說就是 E=mc2。(關于量子理論或量子引力方面的更多例子，請咨詢紅杉資本合伙人Shaun Maguire.)

在商業(yè)世界，我們也面臨對立的觀點——未來故事&今天現(xiàn)實；用戶期待&使用慣性；現(xiàn)有組織架構&期待組織架構。

每家公司都會找到自己特定的對立力量，但更普遍地說，在順風和逆風之間、機會和限制之間存在著不停的拉鋸戰(zhàn)。

在今天，肯呢個機會來自于一個更有韌性的經濟周期和由AI驅動的創(chuàng)新周期，而限制則出現(xiàn)在宏觀不確定性和更高的資金成本方面。

我們也可以爭論哪一方會贏，雖然在這場辯論中，很容易將創(chuàng)新周期視為積極因素，將資本限制視為消極因素。

相反地，我們也可以持有這些對立觀點，重新構思業(yè)務——抓住AI技術變革的潛力，同時接受資本成本更高的限制，從而建立一個更加持續(xù)發(fā)展的公司。

當下正在進入一個深刻變革的時期，我們必須持有對立的觀點并理解它們，如此一來，方可找到更好的理解和范式轉變的解決方案，這兩者都將使我們建設能夠引領時代的公司。

05在“橫看成嶺側成峰”中定位正確的高度

與“持有對立觀點”同樣重要的是從“不同高度審視觀點”。

20世紀40年代初，費曼是普林斯頓的一名年輕研究生，愛因斯坦已經是普林斯頓高級研究院的教授。在他們的第一次會面時，費曼非常敬畏愛因斯坦，以至于做講座時明顯顫抖。

多年后，費曼評論道：“愛因斯坦是一個巨人。他仰望星空，且腳踏實地?！?/p>

費曼注意到愛因斯坦能夠放大最低層次的細節(jié)，縮小最高層次的抽象，并在尋找解決方案的過程中導航到正確的高度，進行富有洞察力和成效的討論。

同樣的道理，我們在解決客戶、產品、go-to-market、財務、投資還是任何商業(yè)問題，需要從不同高度審視問題。

更重要的是，不同視角會揭示新的解決方案，并在我們縮小選擇范圍之前提供更多的備選方案。

一旦我們探索出一系列視角，與卓越商業(yè)領袖的區(qū)別就在于能否導航到正確高度。

第一，必須定位到正確的層次。探索問題不是讓自己躺在舒適區(qū)，了解自己的“默認設置”將有助于避免“舒適區(qū)”陷阱，并在必要時進行調整。

第二，了解你的聽眾，并為討論提供一個共享的背景。董事會討論的可以是“長期戰(zhàn)略規(guī)劃——季度運營審查——一項將實行的新舉措”；運營會議的輸出必須與本月或本季度的目標保持一致；產品計劃需要填滿詳細的可交付成果。

第三，積極傾聽，并積極地調整層次。我們都見過優(yōu)秀的董事會成員是如何通過詢問來推動討論。

當會議過于戰(zhàn)術性時，可以戰(zhàn)略性地推進對話，比如問一下擬議的解決方案與長期使命或目標如何保持一致；當一個解決方案需要考慮中期影響，詢問是否需要調整年度計劃或如何實現(xiàn)這些計劃，以將其拉回中等層次；要求提供更深入的數(shù)據分析或更細的計劃，以將討論移至更低層次。

雖然我們可能不是物理學巨匠，但可以通過從最低層次的細節(jié)到最高層次的抽象來審視我們的公司，然后導航到正確的高度。這樣，我們就可以成為商業(yè)巨匠，更快地識別關鍵時刻。

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