編者按：本文來自微信公眾號 中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr），受訪：常博逸，受訪：常博逸，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

常博逸（Charles-Edouard Bouee），羅蘭?貝格國際管理咨詢公司大中華區(qū)總裁及執(zhí)行合伙人，主要負(fù)責(zé)金融與私募股權(quán)，上世紀(jì)90年代在法國興業(yè)銀行巴黎和倫敦地區(qū)擔(dān)任投資銀行專家。在他看來，“皇帝”是所有中國企業(yè)必需的一個(gè)人物，若無這個(gè)人，中國企業(yè)斷無成功可能。

01在中國，企業(yè)有皇帝是好事

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：

在您看來，中國管理模式與西方管理模式的基本差別在哪里？

常博逸：

企業(yè)管理可以分為三個(gè)層次：知（knowing）、行（doing）、自我實(shí)現(xiàn)（being)?！爸笔侵附?jīng)理人需要知曉那些構(gòu)成管理“核心知識”（core understanding）的理論、框架和常識，比如你需要知道營銷的4P理論；“行”是指經(jīng)理人必須具備管理的實(shí)戰(zhàn)能力和技巧。比如執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目、進(jìn)行業(yè)績回顧、當(dāng)眾演講、賣產(chǎn)品等?！白晕覍?shí)現(xiàn)”的組成要素包括價(jià)值觀、態(tài)度、信仰等，是對正直、誠信、公正等品質(zhì)的踐行，以及他們?nèi)绾慰创约汉退说膬?yōu)缺點(diǎn)、如何對待他人、對待組織。

西方管理教育培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人把大量關(guān)注投在了“知”和“行”上面，但對管理者的自我實(shí)現(xiàn)不是很關(guān)注。而中國管理模式的重點(diǎn)則在于“行”和“自我實(shí)現(xiàn)”，每個(gè)成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都有很強(qiáng)烈的自我風(fēng)格，一種難以被他人輕易復(fù)制的DNA。所有中國領(lǐng)導(dǎo)者的潛意識里都認(rèn)為自己在扮演“父親”和“皇帝”的角色，他們有“皇帝情結(jié)”。

常博逸 羅蘭·貝格國際管理咨詢公司大中華區(qū)總裁及執(zhí)行合伙人

皇帝（Emporer）和王（king）不一樣，王更像是神，高高在上、不可觸摸。皇帝則是上天的代表，在儒家思想中，皇帝連接上天、土地和人民。他的工作就是為人民造福。皇帝要保護(hù)他的子民和下屬，這令領(lǐng)導(dǎo)者和他的追隨者之間產(chǎn)生了強(qiáng)大的感情紐帶和聯(lián)系。我所認(rèn)識的很多國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如四川某著名火鍋連鎖店董事長、浙江某大型食品企業(yè)創(chuàng)始人、江蘇某大型民營電纜公司老總等企業(yè)家，管理企業(yè)的方法都和中國皇帝治理國家的方式類似。

CBR：

您說的這種現(xiàn)象在中國被稱為“能人企業(yè)”，通常這是受到詬病的，認(rèn)為不利于企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。

常博逸：

這是一種偏見。我沒有見過哪家成功的中國企業(yè)沒有皇帝，如果沒有皇帝，它就沒有靈魂。在中國，企業(yè)有皇帝，對企業(yè)、對員工對國家都是好事情，這是中國文化決定的。古老的中華帝國衰落，是因?yàn)榛实鄄辉僬嬲惺埂盎实邸钡穆殭?quán)，“皇帝”變成了一個(gè)概念和傀儡，他身邊的謀士權(quán)臣將他架空，中華帝國失去了靈魂。這就是中國管理和西方管理的本質(zhì)不同：西方企業(yè)的CEO是一個(gè)完美的職業(yè)經(jīng)理人，而中國企業(yè)若想做大，必須有一個(gè)皇帝般的CEO，成為公司全體員工的領(lǐng)路人和精神領(lǐng)袖。

經(jīng)過2008年的金融海嘯，西方人對自己的管理模式做了大量反思。你看看現(xiàn)在的全球趨勢，很多企業(yè)都開始尋求“價(jià)值”和“領(lǐng)導(dǎo)者”，這就是喬布斯備受追捧的原因。如果說杰克·韋爾奇代表西方管理的主流和典范，那么喬布斯就是個(gè)異類，他的很多作為在傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人看來是個(gè)噩夢。

他對人很差勁，和他一起工作的感覺也很糟糕，就像皇帝那樣。他其實(shí)很像某些中國企業(yè)家?；氐侥愕膯栴}，這是全球范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人向“自我實(shí)現(xiàn)”（being）回歸的表現(xiàn)，這是一個(gè)大轉(zhuǎn)折。當(dāng)然，企業(yè)的“皇帝”們必須經(jīng)歷一個(gè)過程，先知后行，然后成為你自己，這關(guān)乎平衡。

最后，對于“皇帝”的接班人問題，我認(rèn)為也并不是不可逾越的障礙。最好的方式是專業(yè)的管理教育加內(nèi)部培養(yǎng)，讓這個(gè)人既有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹爸?、“行”能力，又繼承了老皇帝的DNA，帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前行。前面說的浙江某大型食品企業(yè)創(chuàng)始人就是這么培養(yǎng)他女兒成為接班人的。

CBR：

那么國有企業(yè)呢？國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是皇帝嗎？

常博逸：

國有企業(yè)的挑戰(zhàn)正在于它的領(lǐng)導(dǎo)者不能完全按照“皇帝”的規(guī)則行事。國企領(lǐng)導(dǎo)人是由政府指定的，發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用相對有限，不能完全成為一個(gè)“皇帝”，這使得他們的處境比較尷尬。因此現(xiàn)在中央政府不得不引入EVA考核之類的方法，用對待私有企業(yè)的方法來對國企進(jìn)行考核，使得企業(yè)更有效率，使其領(lǐng)導(dǎo)者的行為更為市場化，否則他們沒有刺激和動力。

中國的國有企業(yè)和“土地”（政府）連接特別緊密，因此它既盡享其帶來的全部好處，也必須承受它的一切弊端。國企領(lǐng)導(dǎo)人其實(shí)都是很有能力的人，他們必須同時(shí)面對來自兩方面的壓力，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。

但國有企業(yè)的存在是非常必要的，無論是對于社會和諧，還是對于“保持國有資產(chǎn)”都是這樣。英國曾經(jīng)搞過全盤私有化，但那是個(gè)災(zāi)難。中國需要國有企業(yè)。

CBR：

對那些來到中國的跨國企業(yè)，它們曾經(jīng)給中國帶來了很多先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，您認(rèn)為未來它們將處于什么位置？

常博逸：

中國始于1978年的改革開放是仿效美國模式進(jìn)行的，美國企業(yè)可以說是中國企業(yè)的“導(dǎo)師”。直到2008年，奧運(yùn)會、汶川地震、西方金融危機(jī)等幾個(gè)大事件接踵而至，中國人突然找到了自信，開始反思美國模式，走自己的路。

經(jīng)過了幾十年的“美國化”，美國管理的DNA和中國特有的文化DNA結(jié)合成了幾種不同的企業(yè)類型，分別是國有企業(yè)、大型私有企業(yè)、中小企業(yè)和外資企業(yè)。如今小孩正在成長為大人，原本相對成熟的跨國企業(yè)正在面臨挑戰(zhàn)，他們以前獲得成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不足以支撐未來在中國繼續(xù)成功。

過去西方企業(yè)為何能成功？第一，當(dāng)時(shí)的中國市場一片空白，物資短缺；第二，很多美國管理工具在中國很受歡迎，并能夠取得成效；第三，中國曾經(jīng)人才短缺，西方人可以教中國人怎么做。

如今孩子長大了，第一點(diǎn)不成立了，美國的技巧也出現(xiàn)了限制，不再那么好用，中國本土人才也漸漸多起來了。因此跨國企業(yè)正在失去優(yōu)勢，遭受越來越大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在它們最大的優(yōu)勢是規(guī)模、人才、品牌和國際網(wǎng)絡(luò)。競爭正在升級。要贏得競爭，必須適應(yīng)本土。

在中國，你會發(fā)現(xiàn)自己呆的時(shí)間越長，越會被吸收（absorb）進(jìn)去。中國是目前為止唯一的存續(xù)時(shí)間長達(dá)2000年的文明，吸收能力超強(qiáng)。所以，未來也不可能有一個(gè)帶著強(qiáng)勢異族文化的企業(yè)出現(xiàn)在這個(gè)國度。要在中國做生意，必須融入、適應(yīng)和改變，令自己去適應(yīng)它的文化而不是改變它，或者脫離它而獨(dú)立存在。

02三位一體的優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn)

CBR：

你的著作《中國管理革命：精神、土地和能量》 （China’s Management Revolution Spirit, Land, Energy）中，把精神、土地和能量視為撐起“中國管理模式”的三根支柱。請具體解釋一下這個(gè)“三位一體”模式。

常博逸：

精神是指中國傳統(tǒng)文化和哲學(xué)，以及中國人合作共事的方式；土地則指政府，中國政府在經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向上扮演指導(dǎo)性的角色；能量則是企業(yè)家精神。

在西方國家，這三方面總有一方面或兩方面比較弱，比如“弱政府”或者“弱企業(yè)家精神”。但中國的奇特之處在于，它在這三方面都很強(qiáng)，三股力量之間相互形成了很強(qiáng)的張力。但同時(shí)它們又能和諧共處，產(chǎn)生超強(qiáng)的合力。

在中國，企業(yè)和政府走得很近，官商模式從古至今生生不息，政府如同皇帝般強(qiáng)勢，并在很多領(lǐng)域指揮企業(yè)行為；同時(shí)企業(yè)家又雄心勃勃，充滿冒險(xiǎn)精神，而且他們還傳承了中國的文化和精神DNA，這就是中國的與眾不同之處。

如果把這三方面看成一個(gè)家族，精神就像祖父母，歷史最為古老，遠(yuǎn)到《易經(jīng)》、《論語》、《道德經(jīng)》，近到毛澤東思想，都是構(gòu)成精神的因素；制度就像父母，充滿剛性，這是中國政府扮演的威嚴(yán)角色；能量，也就是企業(yè)家精神，像孩子，充滿活力，并在改革開放后滋生出大量優(yōu)秀的本土企業(yè)。制度壓制能量，精神庇佑能量，能量反過來為制度和精神帶來活力。

CBR：

您在書中的一個(gè)主要觀點(diǎn)是，中國管理一個(gè)鮮明特色是“敏捷的戰(zhàn)術(shù)” （tactical agility），而戰(zhàn)略則被擺在一個(gè)相對次要的位置。這是否和“三位一體”有關(guān)系？

常博逸：

這其實(shí)是中國管理中“土地”很強(qiáng)大一個(gè)表現(xiàn)—政府無所不及，無遠(yuǎn)弗屆。對西方企業(yè)來說，戰(zhàn)略很重要。但在中國，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)它們執(zhí)行戰(zhàn)略其實(shí)很難。在中國，企業(yè)只需要愿景（vision）和戰(zhàn)術(shù) (tactic)。

中央政府定期制定五年規(guī)劃，為所有在中國做生意的人指明了愿景。清楚了愿景之后，你就開始行動吧，這就是戰(zhàn)術(shù)了（tactics），戰(zhàn)略只不過是聯(lián)系愿景和戰(zhàn)術(shù)的中間地帶，模糊而曖昧，在中國顯得特別不重要。你只要有了五年規(guī)劃的指導(dǎo)，甚至不需要過于精確的戰(zhàn)略。

也就是說，政府已經(jīng)為未來做了一個(gè)事先的設(shè)定，在這種情況下企業(yè)很難制定一個(gè)非常嚴(yán)格的戰(zhàn)略，如果那樣的話，你失去的機(jī)會可能遠(yuǎn)多于你得到的?；蛘吣阋ㄙM(fèi)太多時(shí)間去獲得政府的許可來做某件事情。所以戰(zhàn)略在中國就顯得很弱。從西方的觀點(diǎn)來看，這當(dāng)然是一個(gè)技術(shù)層面的短板。從另一個(gè)角度，這又是利于中國企業(yè)快速增長的一個(gè)優(yōu)勢。

CBR：

盡管中國企業(yè)家正在對自己越來越自信，但無法否認(rèn)的是，絕大多數(shù)本土公司創(chuàng)新能力不足。很多人認(rèn)為這是中國文化本身就缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新哲學(xué)所造成的，您如何看？

常博逸：

一個(gè)國家的創(chuàng)新能力主要是和人均GDP相聯(lián)系的。首先人們需要食物，然后需要住宿、撫育后代、提高生活水平，最后才是創(chuàng)新。這是一個(gè)國家的發(fā)展階段問題。當(dāng)人們還在為基本生存而奮斗的時(shí)候，他們很難去創(chuàng)新。你可以抱怨中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新，但這并不是中國的獨(dú)有問題，所有國家都曾經(jīng)過這個(gè)階段。

對于中國這樣的巨無霸國家來說，第一步是大量生產(chǎn)，所以中國曾鼓勵(lì)國外投資；第二階段，中國需要更多的技術(shù)；第三階段，中國正在進(jìn)入的服務(wù)經(jīng)濟(jì)，需要把更多的精力和關(guān)注投到滿足人們需求上面。

這個(gè)階段不再需要比拼技術(shù)，而是比拼商業(yè)模式和服務(wù)質(zhì)量，你必須依靠智力和創(chuàng)新精神取勝。所以中國的電子商務(wù)公司崛起了，這可能不是狹義的技術(shù)創(chuàng)新，而是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。

當(dāng)然，中國也面臨一些風(fēng)險(xiǎn)，主要是以下幾個(gè)：第一，如果把各種所有制的企業(yè)比喻為孩子，那么作為父母的政府太關(guān)愛、太庇護(hù)一個(gè)孩子（國有企業(yè)），這會讓其他孩子（如民營企業(yè)）感到不公平；第二，如果中國沒能進(jìn)入第三階段，也就是服務(wù)經(jīng)濟(jì)階段，沒有找到彌補(bǔ)貧富差距的辦法，也會面臨很大問題；第三，政府的集權(quán)和分權(quán)問題，未來可能也會比較棘手。

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